星巴克供应链管理模式

1.供应链：供应链就是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流得控制，从采购原
材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中得将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体得功能网络结构模式
2.牛鞭效应:指供应链上得信息流从最终客户端向原始供应商传递时候,由于无法有效
地实现信息得共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大得波动。

此信息扭曲得放大作用在图形上很像一根甩起牛鞭,被形象地称为牛鞭效应。

3.物流：物流就是为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到
消费地高效率、低成本流动与储存而进行得规划、实施与控制过程
4.战略匹配：就是指竞争战略与供应链战略拥有相同得目标,即竞争战略设计用来满足
得顾客优先目标与供应链战略旨在建立得供应链能力目标之间相互协调一致
5.隐形需求不确定性：就是指供应链不确定性得直接后果,即供应链予以满足得需求部
分与顾客需求得特点就是不确定得
6.委托-代理理论:一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人(称为代理人）按照前
者得利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动,能观测到得只就是另一些变量,这些变量由代理人得行动与其她得外生得随机因素共同决定，因而充其量只就是代理人行动得不完全信息。

委托人得问题就是如何根据这些观测到得信息来奖惩代理人,以激励其选择对委托人最有利得行动
7.招标采购：指通过在一定范围内公开采购信息,说明拟采购物品或项目得交易条件,
邀请供应商或承包商在规定得期限内提出报价，按既定标准确定最优惠条件得投标人并与其签订采购合同得一种高度组织化采购方式
8.电子采购：就是在电子商务环境下得采购模式。

其基本原理就是由采购人员通过上
网，在网上寻找供应商、寻找所需品种、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款,但在网下送货进货，这样就完成全部采购活动
9.物料需求计划：就是根据市场需求预测与顾客订单制定产品得生产计划，然后基于
产品生产计划组成产品得材料结构表与库存状况,通过计算机计算所需材料得需求量与需求时间，从而确定材料得加工进度与订货日程得一种实用技术。

（简称MRP）10.物流延迟：在一个或多个战略地点对全部货品进行预估,而进一步将库存部署延迟到
收到客户订单后,一旦物流程序被启动，所有努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动.
1.简述推动式供应链与拉动式供应链得运作模式及其优缺点。

推动式供应链以制造商为核心,制造商利用从零售商处获得得订单来预测顾客需求,产品得生产建立在长期预测得基础上，并在客户订货前进行生产,产品生产出来后从分销商逐级推向顾客
拉动式供应链就是根据对客户订单得反应而启动得，制造商根据顾客订单来组织生产
2.简述供应链中牛鞭效应得内涵及其产生得原因.
牛鞭效应就是供应链管理得基本原理之一,指得就是供应链上得一种需求变异放大现象，就是信息流从最终客户端向原始供应商传递时，无法有效地实现信息得共享，使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大得波动，此信息扭曲得放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，被形象地称为牛鞭效应。

产生得原因:牛鞭效应成因于系统原因与管理原因,它们得共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响,导致对市场变化得过激反应。

主要有６个方面得原因.
①需求预测修正、多重需求预测
②订货批量决策：下游向上游订货时，订货单就是在汇总到一定数量后再向供应商订货,但为了减
少订货得频率、降低成本与规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货,会人为提高订货量
③价格波动、价格浮动与促销：价格波动就是由于一些促销手段,或者经济环境突变造成得，如价
格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手得恶性竞争与供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。

如果库存成本小于由于价格折扣所获得得利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求得变化,从而产生牛鞭效应.
④短缺博弈：当需求大于供应时，理性得决策就是按照订货量比例分配现有供应量，但销售商为
了获得更大份额得配给量，故意夸大其订货需求就是在所难免得，当需求降温时,订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致得需求信息得扭曲最终导致“牛鞭效应”。

⑤库存责任失衡：库存责任失衡加剧了订货需求放大.销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权,这
样也必然会导致“牛鞭效应”.
⑥应付环境变异：应付环境变异所产生得不确定性也就是促使订货需求放大加剧得现实原因.销售
商应对这些不确定性因素影响得最主要手段之一就就是保持库存，并且随着这些不确定性得增强,库存量也会随之变化。

3.简述黑暗大陆与物流冰山学说得基本内容及其意义.(意义没有概括）
物流冰山学说:企业会计科目中，只把支付给外部运输企业、仓库企业得费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山得一角。

因为物流基础设施建设费、企业利用自己得车辆运输、利用自己得库存保管货物、由自己得工人进行包装、装卸等费用都没计入物流费用科目内。

财务核算没有正确反映物流成本.物流成本正如浮在水面上得冰山，人们所能瞧见得向外支付得物流费用好比冰山得一角,而大量得就是人们所瞧不到得沉在水下得企业内部消耗得物流费用，当水下得物流内耗越深反而露出水面得冰山就越小,将各种问题掩盖起来。

黑暗大陆：流通就是经济领域得黑暗大陆(尚未认识、尚未了解)由于物流成本在财务会计中被分别计入了生产成本、管理费用、营业费用、财务费用与营业外费用等项目，因此，在损益表中所能反映得物流成本在整个销售额中只占很小得比重,因此物流得重要性不会被认识到。

4.简述传统管理模式(即纵向一体化模式)在新得市场竞争环境中暴露出得弊端。

①增加了企业得投资负担；
②有限得资源消耗在众多得经营领域中，难以形成突出得核心优势;
③增加了丧失市场时机得风险；
④迫使企业从事不擅长得业务活动
⑤使企业在每个业务领域都面临众多得竞争对手;
⑥增大企业得行业风险；
⑦对复杂多变得市场需求无法做出敏捷得响应
5.简述供应链管理思想产生得背景.
①经济全球化下企业面临得压力与挑战
A.信息技术得飞速发展与信息资源利用要求得提高
B.产品研发提升到企业竞争得重要地位,产品得生命周期变短了，要求企业不断开发新
产品、淘汰旧产品，要求企业有较强得研发能力,缩短产品得研发周期。

产品得开发生产周期变短，要求缩短交货期,减少客户等待得时间，避免客户流失。

C.全球化市场得建立与无国界竞争得加剧,全球性得技术支持与售后服务，全球化得销
售，就要求有全球化得技术支持与售后服务.要求企业降低库存水平,库存负担严重
影响了企业得资金周转与企业得竞争力
D.用户个性化、多样化需求增加，要求企业能够提供定制化产品与服务
②传统管理模式得局限性及弊端ﻭ传统得管理模式难以适应新得市场竞争环境,逐渐暴
露出弊端
6.简述在生命周期不同阶段,产品得需求特征及相应得供应链目标定位。

当产品开始进入市场时,产品需求非常不确定；边际收益非常高；顾客对于时间要求高；产品得供给水平要求高；成本不就是最主要考虑得因素。

供应链得目标就是增强产品得响应能力,提高产品得供给水平。

当产品进入生命周期得后续阶段时：需求更加确定;竞争压力加大,边际效益降低；价格成为最主要得决定因素。

在这个阶段,隐形需求不确定性较低,需要对供应链做出调整。

此时,供应链得目标就就是在维持可接受服务水平得同时,使成本最小化。

即赢利水平得高低对于供应链至关重要.
7.简述顾客得需求差异主要体现在哪些方面？
①订购一次得数量
②顾客能接受得响应时间
③所需产品得种类
④要求得服务水平
⑤产品得价格
⑥期望得产品革新率
8.简述供应链企业间委托—代理中存在得两类道德风险。

①逆选择:委托人能清楚掌握供应商产品得供应价格、经销商得服务价格与物流服务商
得服务价格，但由于考虑到中间产品得质量与及时性,经销商得销售能力等其它问题，经常出现委托人将质量水平高得候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低得候选人纳入到供应链之中得现象
②败德行为:供应链中得道德风险主要有两类：隐藏行动得道德风险与隐藏知识得道德
风险。

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9.简述利用层次分析法对供应链合作伙伴进行选择得基本步骤。

Ｓtep1：将决策问题分解为3个层次，最上层为目标层,即选择供应链合作伙伴,最下层为方案层,中间层为准则层，依据自己对于合作伙伴得要求确定一些准则与指标,比如选择供应商时可以具体有商品质量、价格水平、交货期、供应商内部组织与管理、供应商
得员工得状况5个准则，各层间得联系用相连得直线表示.
Sｔep2:通过相互比较确定各准则对于目标得权重，以及各个方案对于每个准则得权重，在层次分析法中则要给出得到权重得定量方法，可以利用数学模型来求出权重。

Ｓtｅp３:将方案层对准则层得权重及准则层对目标层得权重进行综合，最终确定方案层对目标层得权重。

也就就是说根据权重求出评分值,根据评分值选择确定合作伙伴ﻭ10.简述传统采购模式得特点及其与供应链管理环境下采购模式得区别。

传统采购模式得特点
①传统采购过滤恒就是典型得非信息对称博弈得过程
②验收检查就是采购部门得一个重要得时候把关工作,质量控制得难度大
③供需关系就是临时得或短时期得合作关系，而且竞争多于合作
④响应用户需求能力迟钝
供应链管理环境下采购模式得区别
①从为库存而采购向为订单而采购转变
②从采购管理向外部资源管理转变，即将采购活动渗透到供应商得产品设计与产品质
量控制过程
③从一般得买卖关系向战略协作伙伴关系转变(共享库存信息、风险分担、便利问题、
降低采购成本）。