2018年华为公司人力资源管理纲要2.0总纲
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人力资源管理纲要2.0:总纲(公开讨论稿)20180320总纲目录第一部分总结过去的成功与实践,在坚持中优化过去30年公司业务发展取得了巨大的成就人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素展望未来的变化与挑战,在继承中发展第二部分12在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题3过去三十年,在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中,公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展20040060080010001200华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司1987-19921992-20002000-20102010-2016创业初期国内发展全球发展走向2B+2C272.019.1单位:亿美元783.5过去三十年,公司基于正确的社会与产业洞察与假设,形成并坚持了正确的发展思想与路线社会洞察:人类社会进入信息时代,人们间沟通的数字鸿沟需要跨越假设:在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会产业洞察:•产品相对标准化、代际变化相对缓慢•客户群体相对集中、具有相似性•商业模式比较稳定(2B模式,客户主要购买产品与相关服务)假设:做快速、有力的跟随者,用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验,构建公司持续发展并择机超越的机会发展思想•聚焦于信息基础设施产业,基于电子信息技术领域积累,形成同轴电缆式的业务发展(不断拓展业务边界内的产品、客户)•以客户为中心、为客户创造价值,通过“利他”实现”利己”•以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展发展路线•以客户为中心•以宗教般的虔诚对待客户需求,重视普遍客户关系,构筑战略伙伴关系•质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求•以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳•“深淘滩、低作堰”,通过产业共赢建立公司发展的良好环境•产品发展的路标是客户需求导向•深刻理解客户需求,客户需求导向优先于技术导向,客户需求与技术创造“拧麻花”•聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作,抓住国内外的产业变化机会,实现弯道超车•企业管理的目标是流程化组织建设•建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。
华为集团人力资源管理手册目录第一章手册的目的 (3)第二章人力资源部的工作职责 (4)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (10)第五章员工转正考核工作流程 (12)第六章员工内部调动工作流程 (15)第七章员工离职 (18)第八章劳动合同 (20)第九章薪资制度 (23)第十章考勤管理 (25)第十一章员工福利 (29)第十二章绩效管理 (31)第十三章奖励制度 (32)第十四章违纪处分 (33)第十五章培训与发展 (37)第十六章职业生涯发展 (40)第十七章人事档案管理 (43)第一章手册的目的一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标:1构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与企业共同成长。
2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二. 为达到上述目标,公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责一. 核心职能:作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。
二. 工作职责:1制度建设与管理A制订公司中长期人才战略规划;B制订公司人事管理制度,总分公司人事管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实。
C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划;D定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据;E指导、协助员工做好职业生涯规划。
2机构管理A配合相关部门,做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作;B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理;C制订公司机构、部门和人员岗位职责;D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理;E监督、检查与指导分支机构人事部工作。
华为人力资源管理手册1(可编辑)华为人力资源管理手册1华为集团人力资源管理手册目录第一章手册的目的 3 第二章人力资源部的工作职责 4 第三章招聘工作 6 第四章新员工入司工作流程 11 第五章员工转正考核工作流程14 第六章员工内部调动工作流程 16 第七章员工离职 19 第八章劳动合同 21 第九章薪资制度 24 第十章考勤管理 26 第十一章员工福利 30 第十二章绩效管理 32 第十三章奖励制度 34 第十四章违纪处分 35 第十五章培训与发展 38 第十六章职业生涯发展 41 第十七章人事档案管理 44 手册的目的公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标构筑先进合理的人力资源管理体系体现以人为本的理念在使用中培养和开发员工使员工与企业共同成长保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性保持人力资源系统的专业水平和道德标准保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定为达到上述目标公司人力资源部编制本手册以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门本手册将根据实践的发展不断充实和修订人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见人力资源部的工作职责核心职能作为公司人力资源的管理部门选拔配置开发考核和培养公司所需的各类人才制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划调动员工积极性激发员工潜能对公司持续长久发展负责工作职责制度建设与管理制订公司中长期人才战略规划制订公司人事管理制度总分公司人事管理权限与工作流程组织协调监督制度和流程的落实核定公司年度人员需求计划确定各机构年度人员编制计划定期进行市场薪酬水平调研提供决策参考依据指导协助员工做好职业生涯规划机构管理配合相关部门做好分支机构选点调研人才储备筹备设立等方面工作公司系统各级机构的设置合并更名撤销等管理制订公司机构部门和人员岗位职责公司及分支机构高级管理人员的考察聘任考核交流与解聘管理监督检查与指导分支机构人事部工作人事管理员工招聘入职考核调动离职管理公司后备干部的选拔考察建档及培养公司干部和员工的人事档案劳动合同管理协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘提供各类人力资源数据分统计及析管理并组织实施公司员工的业绩考核工作薪酬福利管理制订并监控公司系统薪酬成本的预算核定发放总公司员工工资核定分支机构领导班子成员及人事财务人员的工资制订公司员工福利政策并管理和实施培训发展管理公司年度培训计划的制订与实施监督指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作管理公司员工因公出国培训学历教育和继续教育制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用开发培训的人力资源和培训课程其他工作制订公司员工手册定期进行员工满意度调查开发沟通渠道协调有关政府部门保险监管机关及业内单位关系联系高校咨询机构收集汇总并提供最新人力资源管理信息公司人事管理信息系统建设与维护招聘工作招聘目标通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量为公司选拔出合格优秀的人才招聘流程规定人员需求的申请招聘渠道的评估面试程序及录用程序以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本招聘原则公司招聘录用员工按照公开平等竞争择优的原则对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工将优先给予选拔晋升其次再考虑面向社会公开招聘所有应聘者机会均等不因应聘者的性别民族宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑招聘工作应根据每年人力资源管理计划进行如属计划外招聘应提出招聘理由经公司总经理审批后方可进行招聘程序招聘需求申请和批准步骤各部门和各分支机构根据年度工作发展状况核查本部门各职位于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划拟定人力资源需求计划报公司人力资源部人力资源部根据公司年度发展计划编制情况及各部门和分支机构的人力资源需求计划制定公司的年度招聘计划各部门和分支机构根据实际业务需求提出正式的员工需求申请填写招聘申请表附录详列拟聘职位的招聘原因职责范围和资历要求并报人力资源部审核 D 招聘申请审批权限在人员编制预算计划内的公司经理高级经理部门执行总监总监分公司总经理室人员分公司人力资源部和计财部负责人支公司总经理室人员的招聘申请由公司总经理批准公司一般员工临时用工实习学生的招聘申请由人事主管副总经理总助批准分公司其他部门级经理和分支公司一般员工的招聘申请由分公司总经理批准 E 计划外招聘申请报公司总经理批准后方可执行人力资源部根据招聘计划执行情况每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调招聘费用招聘费用是指为达成年度招聘计划或专项招聘计划在招聘过程中支付的直接费用人力资源部应根据年度或专项招聘计划对照以往实际费用支出情况拟订合理的招聘费用预算经有关部门审核报人事和财务主管副总经理总助批准执行招聘周期招聘周期指从人力资源部收到招聘申请表起到拟来人员确认到岗的周期每一职位的招聘周期一般不超过8周有特别要求的职位将视实际情况经用人部门与人力资源部协商后适当延长或缩短招聘周期招聘步骤材料收集渠道内部的调整推荐人才中介机构猎头公司的推荐参加招聘会报纸杂志刊登招聘广告网络信息发布与查询用人部门可会同人力资源部根据职位情况选择招聘渠道如需刊登报纸广告广告稿草拟后应先由公司人力资源部审核报公司领导批准后再经市劳动局或人事局批准交广告公司或报社刊登广告分公司的招聘广告内容和格式要事先经公司人力资源部审定人力资源部对应聘资料进行收集分类归档按照所需岗位的职位描述做初步筛选 C 拟选人员一般需经过三次面谈和二次测试面谈层次及步骤如下应聘职位经理或主管一般人员第一次面试招聘经理直接经理招聘主管直接主管第二次面试人力资源部总监用人部门总监招聘经理直接经理第三次面试公司副总经理副总经理可自行决定需要用人部门根据人力资源部的推荐意见及有关简历材料身份证学历证明职称证明等有关证件的复印件对初次面谈合格的人选进行二次面试和业务水平测试人力资源部收到用人部门的考核成绩面谈意见后对初选人员进行包括心理测评外语计算机等基本技能测试基本技能测试通过后人力资源部与拟选人员预约进行第三次面谈经二至三次面谈后人力资源部安排拟来人员填写” 应聘人员登记表” 附录并通知公司办公室安排其到指定医院进行体检拟来人员体检合格后人力资源部将” 应聘人员登记表”和录用决定转用人部门签署聘用意见用人部门同意聘用后不同层次不同级别的人员按不同的审批权限进行批准对经理级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人必要时还需做应聘人员背景调查并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上人力资源部负责拟制应届大学毕业生研究生和复转军人的年度接收计划填写实习人员审批表附录并具体安排其工作岗位各部门均不得自行接收安排应届大学毕业生研究生到本部门实习或见习 F( 临时用工人员的聘用公司原则上不同意使用临时人员特殊情况由公司用人部门提出书面申请填写录用决定附录报公司人力资源部和人事主管副总经理总助审批各部门均不得自行安排和接收临时人员G( 非本地户口人员的聘用公司各部门和分支机构聘用非本地户口人员必须报公司人力资源部审批如有职务按干部任免审批权限进行报批人员录用审批权限公司总部正式员工分公司总经理室人员分公司人力资源部和财务部负责人支公司总经理室人员的录用由公司总经理审批公司总部临时用工实习学生的录用由公司人事主管副总经理总助审批分公司其他部门经理级人员和分支公司一般人员的录用由分公司总经理审批在批准后三个工作日内上报公司人力资源部备案聘用步骤拟来人员经批准聘用后人力资源部负责通知其到岗上班试用期所有新入司员工均有三个月试用期因工作需要免除或缩短试用期按员工录用审批权限批准 B 档案转移手续新员工到岗一个月之内应将其个人人事档案关系转移至公司人力资源部向员工开具商调函由该员工返回原单位办理档案转移手续如员工在规定期限内不能将档案关系转移过来应写出书面申请报人力资源部批准同时应提交由其原工作单位出具的解除终止劳动关系证明迎接新员工新员工上班的第一天人力资源部向其发出工作通知书同时按公司新员工管理工作流程办理有关手续内部推荐奖励政策职位空缺与内部招聘当空缺职位招聘困难或超过30个工作日没有招聘到合适的人选时由人力资源部招聘负责人按标准格式制作《内部空缺职位》附录在公司公告栏向员工发布通知推荐方法员工根据《内部空缺职位》所列的主要工作职责及规定的任职资格向人力资源部推荐候选人并将候选人的个人简历身份证学历证书及相关证件的复印件提交人力资源部招聘负责人同时在简历上注明推荐人的姓名部门和分机号码人力资源部负责将结果通知推荐人推荐成功和奖励办法 A( 如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求推荐人不享受任何奖励 B( 如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求且已通过最终面试但没有被公司录用推荐人将获得通报表扬并给予纪念品 C( 如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工推荐人可获得通报表扬和相应的纪念品除外情况本奖励政策不适用于以下情况推荐人为被推荐人的直接或间接主管人力资源部的工作人员推荐人领取奖励时要填写《推荐奖励领取记录》附录人力资源部二〇〇三年四月流程图新员工入司工作流程目标将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中员工被录用初期通常是最重要的时期正是在这个时期员工形成了工作态度工作习惯并为将来的工作效率打下基础向新员工介绍其工作内容工作环境及相关同事使其消除对新环境的陌生感尽快进入工作角色在试用期内对新员工工作的跟进与评估为转正提供依据流程图人力资源部在新员工进入前应聘人员的《录用决定》由总经理签署后人力资源部负责通知员工报到新员工报到日人力资源部根据《新员工入职手续清单》见附录1为其办理相关事项由其所在部门直接负责人确认其座位部门总监确认其职位通知新员工报到时应提交1寸彩照2张及底片毕业证书学位证书职称证书身份证原件及复印件电子商务部门在新员工入职一周内为其办好公司邮箱地址员工所在部门为其确定导师在入职当天和入职培训中介绍人力资源部办理入职手续填写《员。
华为集团人力资源管理手册目录第一章手册的目的 .........................................................错误!未指定书签。
第二章人力资源部的工作职责 .....................................错误!未指定书签。
第三章招聘工作 .............................................................错误!未指定书签。
第四章新员工入司工作流程 .........................................错误!未指定书签。
第五章员工转正考核工作流程 .....................................错误!未指定书签。
第六章员工内部调动工作流程 .....................................错误!未指定书签。
第七章员工离职 .............................................................错误!未指定书签。
第八章劳动合同 .............................................................错误!未指定书签。
第九章薪资制度 .............................................................错误!未指定书签。
第十章考勤管理 .............................................................错误!未指定书签。
第十一章员工福利..........................................................错误!未指定书签。
第十二章绩效管理..........................................................错误!未指定书签。
华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图ﻫ华为公司人力资源管理体系二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责:ﻫHRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。
ﻫ2、人力资源管理委员会的成员:ﻫ主任:人力资源总裁ﻫ成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。
ﻫ秘书机构:人力资源部3、人力资源管理委员会的运作:ﻫ会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议ﻫ三、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。
通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力效和有效运作,促进公司业务顺利开展。
ﻫ资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
ﻫ4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展。
ﻫ 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力的提升和人岗匹配。
6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化,促进员工与公司关系的和谐和发展。
7.根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准,对员工进行及时、有效的激励,持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。
人力资源管理纲要2.0:总纲山有木兮总纲目录第一部分总结过去的成功与实践,在坚持中优化第二部分展望未来的变化与挑战,在继承中发展1过去30年公司业务发展取得了巨大的成就2人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素3在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题4002008006001200华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司2010-20161987-1992创业初期1992-2000国内发展2000-2010全球发展走向2B+2C1000272.019.1过去三十年,在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中,公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展单位:亿美元783.5发展思想•聚焦于信息基础设施产业,基于电子信息技术领域积累,形成同轴电缆式的业务发展(不断拓展业务边界内的产品、客户)•以客户为中心、为客户创造价值,通过“利他”实现”利己”•以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展发展路线•以客户为中心•以宗教般的虔诚对待客户需求,重视普遍客户关系,构筑战略伙伴关系•质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求•以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳•“深淘滩、低作堰”,通过产业共赢建立公司发展的良好环境•产品发展的路标是客户需求导向•深刻理解客户需求,客户需求导向优先于技术导向,客户需求与技术创造“拧麻花”•聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作,抓住国内外的产业变化机会,实现弯道超车•企业管理的目标是流程化组织建设•建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。
实现外部压力无衰减的内部传递,提升响应客户需求的速度、强化组织整体的执行力•建立并推动端到端的流程贯通,以流程来分配责任、权力和资源•持续管理改良而非革命,变革讲求因地制宜、遵循七个反对,以不断提升公司管理平台的核心业务能力产业洞察:•产品相对标准化、代际变化相对缓慢•客户群体相对集中、具有相似性•商业模式比较稳定(2B模式,客户主要购买产品与相关服务)假设:做快速、有力的跟随者,用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验,构建公司持续发展并择机超越的机会社会洞察:人类社会进入信息时代,人们间沟通的数字鸿沟需要跨越假设:在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会过去三十年,公司基于正确的社会与产业洞察与假设,形成并坚持了正确的发展思想与路线总纲目录第一部分总结过去的成功与实践,在坚持中优化第二部分展望未来的变化与挑战,在继承中发展1过去30年公司业务发展取得了巨大的成就2人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素3在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素•劳动是公司价值创造的主体•导向开放与熵减,持续激发个体创造活力•构筑公司核心价值观底座•形成自我批判的纠偏机制•打造价值创造的管理循环•形成了两种创造驱动力:精神文明+物质文明•构建了三个创造要素管理体系:干部+人才+组织人力资源管理的坚实基础人力资源管理的基本出发点人力资源管理的理念与实践体系人力资源管理的基本出发点1.承认劳动是公司价值创造的主体(注1)“一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责:HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员:主任:人力资源总裁成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构:人力资源部3、人力资源管理委员会的运作:会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议二、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。
通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作,促进公司业务顺利开展。
3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展。
5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力的提升和人岗匹配。
6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化,促进员工与公司关系的和谐和发展。
7.根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准,对员工进行及时、有效的激励,持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。
规范化管理实施大纲第一条规范化管理概念我们所称的规范化管理,是指根据本公司的章程的业务发展需要,合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等等),以形成统一、规范和相对稳定的管理体系,通过对该体系的实施和不断完善,达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。
第二条规范化管理意义(一)逐步将公司的管理工作纳入"法制"管理的轨道,减少工作中的"盲目性"、"随意性";(二)明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系,减少摩擦,提高工作效率;(三)系统地开发和建立公司的"管理软件",使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点;(四)为全面实施电脑化管理奠定基础。
第三条规范化管理内容(一) 制定各类规范管理文件,包括:1.基本制度;2.作业程序;3.图表报表;4.CI规范。
(二) 对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。
基本制度--是指在公司章程的规定范围内,对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定,如各机构分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度财务管理制度、业务管理制度、信息统计制度等等。
作业程序--是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定,例如:公司投资立项程序、报关程序、新进人员试用程序等等。
图表报表--是指对公司各类图表、有的格式、内容、编号、流向、存档、审核等进行规范化处理和运作。
CI规范--是指对公司外在形象的统一设计和规定,如信封、便笺、包装袋、招牌、广告等等。
第四条规范化管理组织(一) 由公司主要高层领导组成规范化管理委员会,其职责如下:1.为公司的规范化管理提出指导性意见,确定基本原则,并确定规范化管理工作小组的人员的构成;2.定期听取规范化工作小组的工作进展汇报,提出指导意见;3.讨论通过各类规范管理文件,并签发实施;4.负责解释和仲裁在执行规范管理文件时出现的纠纷冲突;5.每年组织一次对规范管理文件的修订,通过对规范管理文件的不断修改补充,使本公司的各项管理工作日趋完善。
战略执行能力基层动员能力管理改进能力以客户为中⼼的战略执⾏机制组织成长的动⼒机制持续变⾰与学习发展机制组织能力-引言-组织成长的动力机制以客户为中心的战略执行机制组织持续变革和学习发展机制组织能力三大部分及相应机制保障组织能力三大部分基层动员能力战略执行能力管理改进能力机制保障企业成长的隐形力量“思想权和文化权,是最重要的权力。
”让创造价值的人分享价值组织的自我净化能做出改变的是基层的力量火车跑得快,全靠车头带“把钱分好了,组织就活了”“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪里,就永远不会成为将军。
”企业成长的隐形力量“思想权和文化权,是最重要的权力。
”让创造价值的人分享价值组织的自我净化能做出改变的是基层的力量火车跑得快,全靠车头带“把钱分好了,组织就活了”“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪里,就永远不会成为将军。
”第一部分:企业成长的隐形力量思想权和文化权,是最重要的权力企业文化—企业中最基本的矛盾,是企业成功的关键因素。
—包含广为组织所分享的使命、价值观、精神象征、愿景、行为和担当。
—是持续保持竞争优势和改写公司命运的重要动力。
创始人文化是企业创建早期的首要资产,这个资产价值一旦被反复验证,组织将产生十分强大的凝聚力!创始人在企业文化形成过程中始终扮演着一个特殊角色,即他始终是企业文化的创建者、发展者和管理者。
在企业创建早期,文化就成了企业的首要资产。
领导力是组织能力的核心要素,而企业文化本身就是领导力组织能力的形成需要领导力。
当一个人有权力塑造他人的行为和价值观,或创造形成新的文化价值观时,这正是一个人最伟大的领导力所在。
因此文化的创造和管理的动态过程正是领导力的精髓。
文化的无意识属性是组织的一种强大力量如果一个人生命的大部分时间都处于某一个特定的行业或组织里,他就不仅会获得这个组织的共享信念、假设和价值观,而且这些文化元素会进入到他的无意识之中,成为这个人的观念或假设,决定着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式和价值观念。
《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》摘抄2015年02月06日1、人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值,实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。
从而,全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。
价值评价解决的是公正问题,价值分配解决的是公平问题,所以,人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题:公正和公平.2、以长期奉献能力与实现能力定薪酬,以短期贡献定奖励.3、前路茫茫充满变数,非常不确定,公司没法保证自己能长期生存下去,因此不可能承诺保证员工一辈子,也不能容忍懒人,因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平,这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制.4、企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命的时候。
所以企业家还具有很高威望,大家都很崇拜他的时候,就是企业最没有希望、最危险的时候。
5、华为是有良好制约机制的集体奋斗.6、以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,这是我们二十多年来悟出的道理。
7、管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标.8、什么叫自由,火车从北京到广州沿着轨道走,而不翻车,这就是自由。
9、不能够度量,就不能够管理。
10、我们公司的价值取向是直接责任结果导向,而不是素质导向。
11、员工和干部的考评,是按明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作和工作能力的一种例行性的考核与评价。
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。
12、我们不要把员工管成乖孩子,我们是要让员工为公司提供价值贡献。
13、基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则:第一原则是以业绩考核为主,按实际作业结果给予评价。
第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核,就是以他所认定的最主要的专业参加考核,其他专业项目一概不予计分,一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。
华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责:HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员:主任:人力资源总裁成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构:人力资源部3、人力资源管理委员会的运作:会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议三、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。
通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作,促进公司业务顺利开展。
3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展。
5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力的提升和人岗匹配。
6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化,促进员工与公司关系的和谐和发展。
7.根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准,对员工进行及时、有效的激励,持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。
华为人力资源管理体系框架分享管理知识,与您共成长”华为的成功,从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配, 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年,聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路,我们通 过成就客户,来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统,激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判,实现不 断改进,不断进步,应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级,产业在 不断演进,能不能长期坚持艰苦奋斗,决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能(后轮)牵引前提(前轮)说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订,绩效执行及辅导说明创造了多少价值(结果)如何创造价值(关键行为)绩效评价,结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体,由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋, 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富,坚持 以奋斗者为本,使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计:人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天,以共同平台为'地”,-“天” 一 “地”,实现差异化干部人才组织”共同的价值观,是共同发展的基础;有了共同发展的基本认知,才可能针对业务特点展开差异化的管理;共同的平台支撑,是我们在差异化的业务管理下,守护共同价值观的保障。
营销科学学报第11卷第2辑,2015年6月:51-68J o u r n a l o fM a r k e t i n g S c i e n c e V o l.11N o.2,J u n2016:61-68陈辉辉①,郑毓煌②摘要创造力在教育㊁政治㊁经济㊁社会等领域都有重大影响,可是国内学术界对创造力的研究却相对缺乏㊂创造力在很长一段时间内被认为只是一种人格特质,而过去几十年社会心理学领域的大量研究表明,众多情境因素能够对创造力产生影响㊂本研究立足于情境因素对创造力影响的研究,首先介绍了创造力的定义和测量,接着介绍创造力的认知㊁动机双路径,然后详细总结了影响创造力的各种情境因素,包括情绪㊁启动㊁他人在场与否㊁社会排斥㊁社会模仿㊁不诚实行为和各种物理环境,以及各因素影响创造力的机制和路径㊂最后,本研究介绍了与创造力相关的四种消费行为(创造性消费㊁创新寻求行为㊁创新产品接受㊁消费者独特性需求)及相关研究,并且对消费者行为领域未来的创造力研究提出了一些研究机会和可能假设,期待中国的营销学术界能进行更多的消费者行为领域的创造力研究㊂关键词创造力;情境因素;消费者行为创造力:情境影响因素综述及研究展望③0引言世界上所有美好的事物都是创造力的果实㊂约翰㊃斯图尔特㊃密尔(19世纪英国伟大哲学家和经济学家)对于一个国家来说,创造力和创新是经济成功的关键㊂欧盟将2009年封为 创造力和创新的欧洲年 ,并宣告它的未来由人民的想象力和创造力决定(S a w y e r,2012)㊂中国也一直强调从 中国制造 向 中国创造 的转型㊂然而,今天的中国虽然已经成为制造大国,但却严重缺乏创新㊂例如,在重要的营销组合策略(4P s)中,中国企业往往是靠低价策略来吸引顾客,而在产品或者服务的创新方面则明显不足,从而影响到了中国企业竞争力的提高,也影响到了中国经济的转型和进一步发展㊂显然,要想提高中国的创新能力,长远之计在于培养人才的创造力㊂创造力自20世纪70年代以来就一直是心理学的重要研究领域㊂然而,创造力在很长一段时间内被认为只是人格特质(如,E y s e n c ka n d F u r n h a m,1993;S i m m o n t o n,1991),学术界对创造力的情境影响因素研究得太少㊂80年代以后,心理学者们对创造力的研究开始更多地关注情境影响因素,社会心理学领域已有一大批关于创造力的研究成果㊂研究结果一致地显示创造力不仅在个体之间存在差异,在不同的情境中也有很大的差异(F r i e d m a na n dFör s t e r,2000)㊂在探索个体创造力的情境因素方面,国外心①②③陈辉辉,清华大学经济管理学院博士研究生,E-m a i l:c h e n h h.12@s e m.t s i n g h u a.e d u.c n郑毓煌,通讯作者,清华大学经济管理学院副教授,博士生导师,E-m a i l:z h e n g y h@s e m.t s i n g h u a.e d u.c n 本文获得国家自然科学基金(71472107,71272027)及国家留学基金委的资助,特此致谢!另外,衷心感谢匿名评审专家持续多轮的宝贵建议!51营销科学学报第11卷第2辑理学文献中已有一些研究成果㊂但是仍有许多情境因素未被研究㊂而国内学术界对创造力的研究却是寥寥无几㊂并且,创造力的研究也主要是在心理学领域㊂在企业管理领域,创造力近年来也得到了研究者的重视,但大多数研究集中在企业创新㊁组织行为学等领域,在市场营销领域对创造力的研究则还很少㊂事实上,创造力在市场营销领域也非常重要㊂例如,前人研究发现创造力更高的消费者更能欣赏创新的产品(T h o m p s o n e t a l.,2005),更愿意接受创新的产品(H i r s c h m a n 1980;H o u s t o na n d M e d n i c k,1963),同时对创新产品的购买意愿更强(M e h t a e t a l.,2012)㊂既然创造力可以被情境因素所影响,许多消费行为又和消费者的创造力紧密相关,那么找出影响创造力的情境因素对消费者行为研究将有重大贡献㊂企业可以通过情境性的设置来影响消费者的情境性创造力,从而影响消费者的相关决策(例如,是否购买新产品?购买小众产品还是大众产品?)㊂因此,本研究通过对国内外近三十年关于情境因素对个体创造力影响的研究,对以下问题进行回答:什么是创造力?如何测量创造力?在已有的研究中,有哪些情境因素对个体创造力产生影响?通过什么机制?创造力在消费者行为领域有哪些可研究的议题?希望通过对这些问题的回答,为今后国内营销领域的创造力研究提供一些有益的参考和建议㊂1创造力的定义1.1什么是创造力学术界对创造力的定义一直存在较大争议㊂早期时,学者们对创造力的研究更加关注于人格特质,因此,对创造力的定义聚焦于界定高创造力的个体具有哪些特定特质㊂学者们难以找出一个放之四海皆准的定义㊂因此,文献中对创造力的定义各有偏重㊂一些学者对创造力的定义关注于思考的过程,例如格式塔心理学家(W e r t h e i m e r,1945)认为当思考者抓住了一个问题最核心的特征,以及它们与最终答案的关系,这一时刻创造力和顿悟就产生了㊂一些学者的定义更关注人格特质,例如G u i l f o r d将创造力定义为 创造力指的是有创意的人最特别的那些能力 (G u i l f o r d,1950)㊂虽然G u i l f o r d对创造力的定义并没有明确指出哪些具体人格特质能表明一个人具有创造力,但是这个定义在很长一段时间内被广泛认可和接受㊂到了80年代,A m a b i l e向传统的创造力定义提出质疑㊂她认为在过去几十年对创造力的研究中,心理学家们过分注重人格特质方面的差异,而忽略了社会因素和情境因素对创造力产生的影响㊂她还认为创造力不仅需要一个概念性定义,还需要一个操作性定义㊂概念定性义是为了帮助我们更好地理解创造力理论,而操作性定义则可以帮助我们在实证研究中准确地测量创造力(A m a b i l e,1983)㊂A m a b i l e对创造力的概念性定义是 一个作品(p r o d u c t)或者一个反应(r e s p o n s e)被认为是有创造性的是指:a)它对于任务完成是一种创新的㊁合适的㊁有用的㊁正确的㊁有价值的反应;b)任务是启发式的而不是算术式的 ㊂这个概念性定义中最重要的两个词是 创新的 (n o v e l)和 有用的 (u s e f u l)㊂A m a b i l e对创造力的操作性定义则是 合适的观察者独立地对一个作品(p r o d u c t)或者一个反应(r e s p o n s e)进行评判并认为它是有创意的(或者它产生的过程被认为是有创意的),那么它就是有创意的 ㊂根据A m a b i l e的定义,本研究中对创造力的定义是:创造力是指产生创新的(原创性㊁出人意料)并且合适的(符合限制条件㊁切实可行㊁确实有用)想法的能力㊂1.2什么不是创造力A m a b i l e(1996)还特别指出一些常见的对创造力的错误理解㊂首先,创造力不是古怪的人格㊂创造力并不仅仅是 创新 ,还必须是 合适 的 创新 ㊂A m a b i l e认为最好是通过创造力产品(一个人做出的东西或者想出的想法)来评判这个人的创造25创造力:情境影响因素综述及研究展望力,而不是他的人格㊂少见的人格和奇怪的想法并不说明一个人具有创造力㊂其次,创造力不是艺术㊂创造力是一种创新且合适的行为,它不仅仅出现在艺术领域,它也出现在人类活动的所有领域㊂创造力可以是管理上的创新㊁科学上的发现㊁科幻的想象,甚至是社交活动的表现㊂创造力是每个正常人都能拥有的能力,而不是某些精英的特权㊂最后,创造力不是智力㊂在中文中, 聪明 一词可以联想到 智商高 ,也可以联想到 创造力高 ㊂但是智力和创造力并不是一个概念㊂在过去几年的研究中,我们调查过北京部分著名高校大学生的创造力,也调查过福建几所普通高中的学生的创造力㊂虽然北京著名高校的大学生比福建普通高中的中学生的知识水平和智商水平应该更高,但是在创造力水平上并不如此㊂例如,我们随机抽取一定数量的学生,用远程联想测试题来测量他们的收敛性创造力,结果北京大学的学生平均正确率为33.5%(313人),人民大学的学生平均正确率为38.4%(110人),福建福鼎一中的高二学生的平均正确率为33.5%(105人),并没有显著差异㊂这个结果显示,创造力与个体的智力水平和知识水平并不成正比㊂2创造力的测量在实证研究中创造力的测量大体可以归为三类:人格测试,传记式量表和行为评估(A m a b i l e,1983)㊂人格测试一般是自我汇报人格特征,例如创造性人格量表(K i r t o n,1976;G o u g h,1979),16人格因素问卷(C a t t e l la n d B u t c h e r,1968)等㊂传记式量表是根据抽样,总结出具有高/低创造力的人的共同经历,进行提炼,得出一些他们共同的特征㊂例如阿尔法传记式量表(A l p h a B i o g r a p h i c a l I n v e n t o r y,I n s t i t u t e f o rB e h a v i o r a l R e s e a r c h i nC r e a t i v i t y,1968)就是通过对N A S A (美国国家航空航天局)的科学家和工程师进行广泛测试而得来的㊂人格测试和传记式量表较适用于测量个体的长期创造力,而行为评估的方法是研究情境因素对创造力的影响时比较适用的㊂接下来本研究将重点介绍几种常用的测量个体创造力的行为评估方法㊂2.1行为评估方法(1)不寻常用途举例不寻常用途列举(U n u s u a lU s e sT e s t)要求被试尽可能多地列出指定物品的创造性用途(指定的物品通常是生活中常见的东西)或者是列举几种创造性地解决某个特定问题的办法㊂例如:报纸的创造性用途有哪些?砖块的创造性用途有哪些?如何在你的大学里提高教学质量?为床垫制造商想出一种新床垫的创造性用途或产品设计;擦亮鞋子的难题等(F r i e d m a n a n dFör s t e r, 2001;B a u m e a u m e i s t e re ta l.,2007;M e h t ae t a l.,2012;D eD r e ue t a l.,2008;B u r r o u g h s a n d M i c k,2004)㊂这类发散性问题没有标准答案,一般是请这个领域的多个专家对参与者的答案进行打分㊂(2)远程联想测试远程联想测试(R e m o t e A s s o c i a t e s T e s t, R A T)(M e d n i c k,1962)在文献中被广泛地用于测量个体的创造力(S c h o o l e r a n d M e l c h e r,1995;G r i s k e v i c i u se ta l.,2006;K i m e ta l.,2012; M e h t a e t a l.,2012)㊂每一道R A T测试题给出3个(或者4个)词语,这3个(或者4个)词都与第4个(或者第5个)词高度相关,实验参与者的任务是猜出第4个词语(或者第5个词语)㊂例如,给出 柜子 , 阅读 和 呆子 3个词,相关的第4个词正确答案是 书 ㊂再如,给出 猎人 , 骨头 和 热 三个词,相关的第四个词正确答案是 狗 ㊂(3)认知灵活性测试认知灵活性被认为是创造性表现的主要元素(G i n o a n dA r i e l y,2012)㊂分类包容任务(T h e c a t e g o r y i n c l u s i o n t a s k;I s e n a n d D a u b m a n, 1984)被广泛地应用于测量个体的认知灵活性和创造力(F r i e d m a n a n dFör s t e r,2000;D eD r e u e t a l.,2008)㊂分类包容任务要求被试对某一类别的几个典型性不同的例子(例如交通工具类别中35营销科学学报第11卷第2辑的汽车,飞机和骆驼)进行典型性评价并打分(通常是李克特7分量表)㊂在对典型例子(如交通工具中的汽车)进行打分评价时并不需要认知灵活性,因为它们非常清晰㊁明确地属于这个类别㊂但是对非典型的例子(如交通工具中的骆驼)进行打分评价时,若要把这个例子纳入特定类别,需要用创新的视角来看待这个例子,因此是需要认知灵活性的㊂根据这个逻辑,比较个体认知灵活性就是比较人们对非典型例子的评价分值㊂因此,如果两组结果在典型例子的典型性评价上没有显著差异,而在非典型例子上存在显著差异,说明两组参与者的认知灵活性存在显著差异㊂再举几个常见的认知灵活性测试的例子,如武器类别的 手枪 (高典型)㊁ 斧头 (中典型)和 鞋子 (低典型);运动类别的 足球 (高典型)㊁ 潜水 (中典型)和 跳棋 (低典型)㊂(4)顿悟顿悟(i n s i g h t)被视为创造力最核心的因素(T a y l o r,1988),顿悟题的解决需要打破情境所引起的思维定式㊂S c h o o l e r和M e l c h e r(1995)把顿悟定义为 一个想了很久的问题,感觉没有任何进展,在某一刻突然就找到答案了 ㊂典型的顿悟题包含以下三个特征:①顿悟问题的解决并不需要特殊的认知技能,一般人最终都能找出答案;②在寻找答案的过程中,会陷入僵局 对如何推进感到高度不确定的一种状态;③经过一番努力,终于打破僵局找到答案,有一种 啊哈 的感觉 原来如此!(S c h o o l e r e t a l.,1993; För s t e r e t a l.,2004)S c h o o l e r和M e l c h e r(1995)把创造性顿悟的元素归纳为三个㊂第一个元素是打破情境引起的思维定式(b r e a k i n g c o n t e x t-i n d u c e s m e n t a l s e t)㊂其中最著名的例子是经典蜡烛难题(D u n c k e r a n dL e e s,1945)㊂第二个元素是重构(r e s t r u c t u r i n g),包括整体地反转视角或者对刺激物进行新的编码㊂第三个元素是为新的应对㊁策略㊁想法的组合进行无意识的心理搜寻(u n c o n s c i o u sm e n t a l s e a r c h)㊂我们以第一个元素为例说明㊂经典蜡烛难题,如图1所示,被认为是一个经典的顿悟测试㊂参与者需要想出一个方案,解决这样一个问题:只能用图中的东西,让蜡烛固定在墙上,并且燃烧时蜡不会滴到桌子或者地板上㊂图1蜡烛题这道题的解答要求人们能够打破思维定势,看到物体非典型的功能 装图钉的纸盒可以用作放蜡烛的容器(D u n c k e ra n d L e e s,1945; M a d d u xa n dG a l i n s k y,2009)㊂D u n c k e r和L e e s (1945)用 功能固化 (f u n c t i o n a l f i x e d n e s s)表示人们在一定情境下通常以物体的标准功能来理解这个物体,想当然地认为这个物体必须以这种常用的方式被使用㊂创造性的思维就应该打破这种功能固化,看到物体非典型性的功能㊂这题的答案是:将图钉倒到桌上,用几枚图钉将原来装图钉的纸盒固定到墙上,把蜡烛立在纸盒上燃烧,这样蜡烛燃烧时只会滴在纸盒上,不会滴到桌上也不会滴到地上㊂(5)即兴创作早在20世纪80年代,A m a b i l e就常用即兴创作的方式测量个体的创造力㊂例如,在研究外部期望与创造力的关系时,她让学生利用有限的材料(卡片㊁胶水㊁纸张等)进行艺术创作,要求传达愚蠢(s i l l y)的感觉(A m a b i l e,1979);在研究动机与创造力的关系时,她让参与者进行诗歌创作,以此来评判他们的创造力在不同动机的操纵下有何变化(A m a b i l e,1985);在研究外在奖励对创造力的影响时,她让儿童编故事㊁制作拼贴45创造力:情境影响因素综述及研究展望画,以此测量他们的创造力(A m a b i l ee ta l., 1986)㊂还有学者让参与者给一段故事起标题㊁音乐即兴表演㊁按要求画画(B a u m e i s t e re t a l., 2007)等方式来测量被试的创造力㊂这些即兴创作的方法也由专家打分的方式来计算参与者的创造力㊂2.2讨论及比较以上介绍了创造力的多种测量方法㊂这些方法有它们各自的优缺点,我们要根据研究目的和研究课题的需要选择最合适的方法㊂选取不同的量表进行测量时,要考虑相关量表可能存在的误差㊂首先,是自我评估偏差㊂像人格测试这种以自我汇报的形式进行测量的方法,可能会引起参与者的自我评估偏差 参与者汇报的情况并不能完全体现他的实际情况㊂再次,行为评估测量也各有优缺点㊂根据操纵难度,可以将行为评估量表大致分为三类:①一些简单易操作的测试题,可能存在测量不够准确的问题㊂例如顿悟测试,这是有标准答案的测试题,它们的优点在于简单易操作,在数据分析时,答对了就得分,答错和不答都不得分㊂但是仅凭几道题来判定一个人的创造力容易出现测量偏差㊂因此,这些测试题比较适合初期探索,并且在使用时应当精心挑选多道测试题,综合多道题目答题的情况能在一定程度上降低测量偏差㊂②远程联想测试㊁分类包容任务和不寻常用途列举这三种测量方式操作复杂程度属于中等,并且测量效果较好㊂这三个方法的侧重点不同,远程联想测试考察的是收敛性创造力,不寻常用途列举考察的是发散性创造力,分类包容任务考察的是认知灵活性㊂三者相比,不寻常用途列举操作起来最复杂,裁判打分环节比较烦琐,并且打分前还需要仔细对裁判进行招募和培训㊂但是,不寻常用途列举仍然存在一些问题,例如预测效度不稳定㊁区分效度和聚合效度低等(S i m o n t o n,2003)㊂③一些测量比较准确的量表,操纵较为复杂,例如即兴创作,它们对主试的技能要求比较高,要求付出的人力成本㊁时间和精力很高,对整体流程的控制也要求很严格㊂最后,关于创造力的量表多是在西方情境下由西方的学者用英文语言开发的,因此在对具体的测项进行选择时,要考虑中国情境进行挑选㊂以远程联想测试为例,测试题目为 C o f f e e,h e a r t, d o w n(咖啡㊁心㊁下) ,答案是 打破(b r e a k) ㊂在中文情境下 打破 和 咖啡 心 下 没有多大关系,但是英文中 b r e a k 还有 歇息 茶歇 的意思,西方人茶歇时通常会有咖啡;心和 b r e a k 搭配表示 心碎 ;还有固定的搭配短语 b r e a kd o w n 表示 失败 分解 等含义㊂综合以上对多种测量方法的分析,目前并没有一个十全十美的测量方法,因此在研究中,研究者可采用多种不同测量方式进行比对验证,以提高研究的可信度㊂3影响创造力的机制在介绍了创造力的定义及测量之后,本研究将探讨情境因素如何影响创造力㊂近三十年关于创造力的研究显示创造力不仅仅是一种存在个体差异的人格特质,它还会受到情境因素的影响 有些情境能够促进人们的创造力,另外一些情境会损害人们的创造力(S t e i n,1975)㊂根据创造力的双路径解释(D eD r e ue t a l.,2008),创造性可以通过两种方式达到:认知灵活和坚持㊂认知灵活指的是一个人能够想到的不同语义类别的宽度和数量,它反映了人们转变路径㊁目标㊁设置的能力(B a a s e t a l.,2008)㊂认知灵活性高的人,会更加容易接受新思想,更能联结不同领域,有更多观点和信息(D e D r e ue ta l., 2008;J h a n g e t a l.,2012)㊂有一些特定的心理表征和思维方式能够促进认知上的信息搜寻,提高人们的认知灵活性,因此能够有利于创造力表现㊂例如,在完成创造性任务时,启发式思考会使得人们在进行相关信息的记忆搜寻时更愿意冒险,从而搜寻到更多内容,因此促进创造性表现(F r i e d m a na n dFör s t e r,2000;För s t e r e t a l., 2004)㊂再如,在完成创造性任务时,整体性思考55营销科学学报第11卷第2辑或者关系式思考,能够扩大语义网络搜索的关注范围,而局部性思考或者具体思考会缩小语义网络搜索的关注范围(F r i e d m a ne t a l.,2003)㊂而增加语义网络的搜索范围有利于人们寻找更多有用信息,因此也能促进创造性表现㊂根据认知灵活性的定义,我们可以看出这些思维方式与创造力的关系都是通过认知作用 通过促进认知上的信息搜寻或者扩大信息搜寻范围而提高人们的认知灵活性㊂我们把这一类作用归纳为第一种机制,认知机制,即指通过直接影响认知搜索而影响创造力的机制㊂第二种机制,我们称为动机机制,与创造力双路径解释的 坚持 相对应㊂坚持程度的高低反应了 动机 的强弱,强动机的人在完成任务时更加坚持㊂在认知灵活性一定的情况下,强动机的人能够在已有类别中不断搜寻,从而想出更多的想法(D eD r e u e t a l.,2008)㊂但是动机对任务的影响不仅仅限于动机强弱程度的影响㊂研究发现不同类型的动机对任务完成也有不同的作用(K r u g l a n s k i e t a l.,1971;F r i e d m a n a n d För s t e r,2001;H i g g i n s,1997),下文的动机部分将详细解释㊂我们把这一类通过动机影响创造力的作用统称动机机制,动机机制能够解释 有无动机 动机强弱 以及 动机类型 对创造力的影响㊂我们认为,情境因素主要是通过认知和动机这两个机制来影响创造力㊂3.1认知机制3.1.1启发式思考根据A m a b i l e对创造力的定义 一个作品(p r o d u c t)或者一个反应(r e s p o n s e)被认为是有创造性的是指:a.它对于手头的任务是一种创新的㊁合适的㊁有用的㊁正确的㊁有价值的反应;b.任务是启发式的而不是算术式的 ,我们知道创造力思考比较偏向于启发式思考,而非算术式㊂实际上,因为启发式会使得人们在进行记忆搜寻时更愿意冒险,搜寻到的内容更多,因此能够促进创造力㊂而算术式的系统思考方式使得人们在记忆搜寻时更偏向风险厌恶,因此会阻碍创造力(F r i e d m a na n dFör s t e r,2000;För s t e r e t a l.,2004)㊂所以思考方式是影响创造力的一个认知路径㊂3.1.2心理表征一般来说,相比具体的心理表征(m e n t a l r e p r e s e n t a t i o n),更加抽象的心理表征更有利于创造力,因为人们在抽象思考时思维更加灵活㊁不易固化(S m i t h,1995)㊂但是对于一些具体建构(低建构水平)的任务,更加具体的心理表征会更加促进创造性思考(För s t e re t a l.,2004),因为心理表征和任务性质更加匹配㊂由于心理表征与认知灵活性的关系,它成了影响创造力的另一个认知路径㊂3.1.3思维方式在思维方式的研究中,有一些概念相互之间有很多关联和重叠㊂例如整体性思考(h o l i s t i c t h i n k i n g)和总体性思考(g l o b a lt h i n k i n g), För s t e r(2012)就认为这两个概念之间没有多少差别㊂学者们发现整体性思考(v s.局部性思考)㊁抽象思考(v s.具体思考)㊁和关系性思考(分析性思考)相互之间都有对应关系(För s t e ra n d H i g g i n s,2005;L i b e r m a na n d För s t e r,2009)㊂整体性思考或者关系式思考,能够扩大语义网络搜索的关注范围,而局部性思考或者具体思考会缩小语义网络搜索的关注范围(F r i e d m a ne t a l.,2003)㊂认知灵活性就是指人能够搜索到的语义的宽度和数量(B a a s e t a l.,2008),因此可以说,整体性思考或关系式思考也是一种影响创造力的认知路径㊂3.2动机机制另外一条通往创造力的路径是坚持,即动机机制㊂认知路径让人们通过想出更多类别㊁想到更多领域这种发散性的思维达到创造性表现,然而,认知灵活同等的情况下,创造力还可以通过坚持达到㊂例如,当思考如何保持健康时,一个认知不够灵活的人可能只想到了 多锻炼 ㊂此65创造力:情境影响因素综述及研究展望时如果坚持想下去,会发现锻炼也有很多种方式,例如跑步㊁爬楼梯㊁打篮球等,在一个类别中深挖也能得到很多有用的办法㊂动机是推动人们走向目标的一股心理力量,因此在完成任务时,有动机比没有动机表现更好,强动机比弱动机表现更好㊂但是,在动机对于创造力的影响中,有一些类型的动机会不利于创造力㊂在动机的研究中,动机可以分为内部动机㊁外部动机(K r u g l a n s k i e t a l.,1971),也可以分为进取动机和规避动机(H i g g i n s,1997),虽然动机可以通过在一个类别中深挖更多想法而提高创造力,但前提是认知灵活同等的情况㊂实际上,研究发现一些特定类别的动机会通过认知机制降低创造力,例如规避动机,会抑制创新反应的记忆搜索,从而阻碍认知灵活,使得人们的创造力下降(F r i e d m a na n dFör s t e r,2001)㊂3.2.1内在动机和外在动机在对创造力的研究中,有一个得到广泛认可的结论就是内在动机对创造力的促进作用(K r u g l a n s k i e t a l.,1971;A m a b i l e,1985)㊂A m a b i l e(1983)认为,人们可能都有一定有利于创造力的特质和能力,但是否能够实现创造性的结果则依赖于他们的内在动机㊂P r a b h u等人(2008)研究证实在特定人格特质对创造力的影响中,内在动机就在其中起了中介作用㊂另外,研究还发现外在动机并不利于个体的创造力(A m a b i l ee ta l.,1986;F r i e d m a na n dFör s t e r, 2005)㊂许多情境因素,例如是否有他人在场㊁是否有奖励等,就是通过影响个体的内在或者外在动机从而影响人们的创造性表现㊂3.2.2进取动机和规避动机除了内在/外在动机,有些情境因素通过影响个体的进取/规避动机来影响创造力㊂调节聚焦理论(r e g u l a t o r y t h e o r y,H i g g i n s,1997)认为人类行为的动机可以大致分为两种 进取动机(a p p r o a c hm o t i v a t i o n)和规避动机(a v o i d a n c e m o t i v a t i o n),这两种对应类型的动机对创造力的影响结果也不同㊂两种行为动机分别对应两种类型的自我调节 促进聚焦(p r o m o t i o n f o c u s)和防御聚焦(p r e v e n t i o nf o c u s)㊂促进聚焦导向关注 追求好的结果 ,防御聚焦导向关注 避免坏的结果 (H i g g i n s,1997;张黎等, 2011)㊂研究发现,促进聚焦导向比防御聚焦导向更有利于创造性表现,因为促进线索(p r o m o t i o n c u e s)会使人产生更加冒险的反应,从而促进创新反应的记忆搜索,使得参与者在顿悟和创造力任务中表现更加出色(F r i e d m a na n d För s t e r, 2001)㊂4影响创造力的情境因素前文介绍了情境因素影响个体创造力的两种机制,接下来本研究将归纳文献中已经发现的能够对个体创造力产生影响的情境因素,并且具体介绍这些情境因素是如何通过前文所说的认知和动机机制影响个体创造力㊂4.1情绪先前的研究发现积极的情绪比中性情绪㊁负面情绪更能激发人的创造力思维(I s e ne ta l., 1987;C l o r e e ta l.,1994)㊂实验者通过让参与者看几分钟的喜剧片或者给他们一小袋糖果激发他们的正面情绪,然后测量参与者的创造力㊂研究发现与控制组相比,正面情绪的参与者认知灵活性更高,体现出创造力的提升(I s e ne t a l., 1987)㊂为什么正面的情绪会促进创造力?有学者认为是因为正面情绪给人安全和保障的感觉,在没有威胁的情况下,人们思考时能够更加发散㊁更愿意尝试新的事物(L y u b o m i r s k y e ta l., 2005)㊂这个解释认为情绪对创造力的影响主要通过认知机制㊂但D eD r e u等人(2008)提出了不同的解释,认为情绪对创造力的影响不仅仅通过认知机制,也有动机机制㊂他们认为前人的研究只考虑情绪的正面和负面,而忽略了情绪的唤起水平㊂他们的研究显示,不管是正面的还是负面的,激活状态的情绪(如快乐和生气)比非激活状态的情绪(如放松和悲伤)更能促进人的创新性思维㊂75。
《华为人力资源管理纲要2.0》学习心得近日,华为公司发布了《人力资源管理纲要2.0总纲》。
过去30年,华为在业务发展上取得了巨大的成就,用任正非的话说,华为正经历着从“一棵大树”到“一片森林”的改变,从文化上强调开放、价值共享,强调企业生态。
长达87页的总纲PPT引起了社会广泛关注,华为公司部分高层领导也发表对纲要2.0的心得体会。
郑叶来:基于信任,简化管理Study Notes对总纲2.0的学习理解坚持“one Huawei”的前提下,由一棵大树变成一片森林。
坚守共同的核心价值观,坚持自我批判是普遍的共识。
公司确定“天”要管的范围应该是财经政策、资本和资金、内控和审计权力,以及宏观的人力资源政策(也就是纲要)和高级干部的任用、评价和监管。
在此基础上,公司应该根据各个业务的具体产业环境充分授权,鼓励各个业务模块在公司批准的SP、BP下主动开展工作,公司要管理的是协同、冲突以及执行集团的战略。
总纲非常好的一点是公司要基于信任来管理,要继续倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的氛围。
Suggestions Implement对本纲要执行有何建议纲要要简单,易于传播,不能太细。
具体操作层面,要做减法而不是加法,公司原则上设定业务目标,批准预算,公司就管薪酬包预算。
让各个业务组织可以制定相对灵活的人力资源政策。
公司要特别防止一件事,旧业务的延续性投入,在公司目前获取分享制情况下,拿到超高的奖金,实际上这些领域是公司长期投入的积累,人才的竞争根本不激烈,而我们的新领域,我们尚在投入期,人才竞争激烈,长期需要借奖金,而且公司借奖金往往达不到平均数,这非常不利于新业务的发展! 获取分享制拉通到一个时间维度上本身是对的,但需要考虑的是贡献周期和奖金周期是不一致的,尤其是研发。
Key points and Risks推行的关键点和风险我们支持纲要2.0中提出的两点思路:基于信任管理和承认业务差异性。
即使公司不推行纲要2.0,Cloud BU也要积极做一些尝试,我们已经在落实的有:我们对各个服务产品部的组织层级严格控制,行政节点也是减到最少,让组织扁平化,而不是传统产品线组织。
华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责:HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员:主任:人力资源总裁成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构:人力资源部3、人力资源管理委员会的运作:会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议二、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。
通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作,促进公司业务顺利开展。
3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展。
5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力的提升和人岗匹配。
6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化,促进员工与公司关系的和谐和发展。
7.根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准,对员工进行及时、有效的激励,持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。