2008年5月(第22卷第5期)
华东经济管理
Ea st Ch i n a Econo m i c M anage m en t
May 1,2008
(Vol .22,No .5)
[收稿日期] 2008—02—10[作者简介] 周 芬(1981—),女,湖南益阳人,在读博士生,研究方向:战略管理;
许纪校(1963—),男,浙江绍兴人,副教授,硕士,在职博士生,研究方向:战略管理。
●知识管理
管理咨询公司隐性知识管理研究
周 芬,许纪校
(河海大学,江苏 南京 210098)
[摘要]管理咨询公司作为典型的知识密集型企业,知识在其管理中占有举足轻重的作用。
管理咨询公司
的知识可以分为显性知识和隐性知识两种基本形式,其中隐性知识对于管理咨询公司竞争力的提升具有举足轻重的意义。
文章在总结国内外已有的研究成果基础上对管理咨询公司隐性知识管理进行了探讨。
[关键词]管理咨询;知识管理;显性知识;隐性知识
[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1007—5097(2008)05—0084—03
The Tac it Knowledge M anage m en t
Research of M anagem en t Con sulti n g F i rm
ZHOU Fen,XU J i 2xiao
(Hehai U niversity,N anjing 210098,China )
Abstract:Manage ment consulting fir m s as a typ ical knowledge 2intensive enter p rises,knowledge management p lays a vital r ole .The knowledge in manage ment consulting fir m s can be divided int o t w o basic f or m ,exp licit knowledge and tacit knowledge .Es pecially,the tacit knowledge p lays a decisive significance r ole in upgrading the company ’s competitiveness .
Su mm ing up the results of research at
home and abr oad,this paper makes a discussi on on the tacit Knowledge manage ment in manage ment consulting fir m s .Key words:manage ment consulting;knowledge manage ment;exp licit knowledge;tacit knowledge
一、管理咨询公司隐性知识管理研究现状目前,国内学者对隐性知识管理研究文献较多,但对于管理咨询公司这一特定主体的隐性知识管理研究文献却很少,其主要研究成果有以下这些内容:
叶继红,聂卉,施琴芬(2003)通过对管理咨询企业知识管理路径的分析,提出管理咨询公司的知识管理最主要的就是对以经验为基础的、存在于员工身上的隐性知识进行管理,管理咨询公司获取隐性知识的关键在于重视和开发员工的隐性知识。
闫安(2004)认为咨询企业具有以知识为核心的特点,因而需要建立起以知识为核心的管理体系。
并由此构建了咨询企业知识仓库模型,对散落在组织内、外部的知识进行科学的系统化组织,激励咨询员工对知识不断的吸收与释放,提高企业的应变与创新能力。
吴祖麒、沈群芳(2004)从分析管理咨询公司的隐性知识特点入手,提出管理咨询公司对隐性知识的管理应当包括隐性知识的识别、隐性知识的开发和利用以及隐性知识的保有和创新三个主要方面。
张培峰(2005)认为隐性知识向显性知识的转化不是简单的技术问题,而更多的是一种理念的建立。
企业对隐性知识的管理主要在于创造知识共享的氛围、建立合理的知识共享鼓励机制
以及促进员工主动交流、共享与创新知识。
丁栋虹、朱菲(2006)利用SEC I 模型分析了管理咨询公司的内涵,并提出了提升咨询公司隐性知识管理的促进机制,主要包括建立知识导向型组织文化、利用软件平台建立组织内部信息网、构建组织知识库、加强员工之间的直接交流、设计激励制度鼓励知识共享五个方面。
他们还提出从管理咨询公司的实际出发,建立一个从最初的知识管理战略设计到最后的知识管理绩效评估和反馈的一个完整体系。
从这些学者们的研究中,我们可以看到国内目前对于管理咨询公司隐性知识管理的研究主要还是集中于重要性和促进机制的研究,而对于管理咨询公司隐性知识形成和转移路径研究不足。
二、管理咨询公司知识的分类及转移
自1958年Polanyi 首次提出显性知识(exp licit knowledge )和隐性知识(tacit kno wledge )的概念以来,显性知识和隐性知识就一直被认为是知识最基本的两种分类。
管理咨询公司的知识是纷繁而复杂的,但即使如此我们也可以按照Polanyi 的方法,将管理咨询公司的知识分为:显性知识和隐性知识两大类。
前者主要包括管理咨询公司日常管理的流程和知识平台,
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是管理咨询公司的内部保障,是可以通过语言和文字系统表达的;而后者主要包括咨询顾问为客户提供服务时所表现出来的专家技能、经验、创造能力、解决问题的能力以及客户关系知识等方面的内容,是属于管理咨询公司的核心知识,是难以显性表达和大规模传播的。
两者在表达方式、认知主体、事前可检验性和稳定性方面都有着明显的区别,如表1所示:
表1 管理咨询公司内部显性知识与隐性知识的区别区 别显性知识
隐性知识
表达方式可以用语言、文字系统进行表达难以形式化或沟通,
只可意会认知主体
既可以是整个组织,
也可以是个人
个人是认知主体
事前可检验性
可以通过逻辑、结构进行事先检验无法进行事先检验,只能运用试错检验稳定性
稳定存在于组织与个体之中是认知主体的一种动态存在,不稳定
管理咨询公司的各种显性知识和隐性知识之间并
不是完全割裂的,它们在一定条件下可以相互转移。
这一转移过程我们可以通过SEC I 模型来描述,如下图1所示。
首先,管理咨询公司内部的各种隐性知识通过“潜移默化”可以实现相互之间的转移,例如管理咨询公司的员工通过长期知识共享形成公司特定的企业文化和心智模式。
其次,管理咨询公司的隐性知识也可以通过“外部明示”形成显性知识,例如将员工的经验和诀窍通过定义、类比、隐喻等方式加以显性化表达。
再次,通过“汇总组合”,管理咨询公司可以将各种初级层次的显性知识加以系统化和概念化,以便于其在组织内更好的传播。
最后,管理咨询公司可以通过培训和交流将显性知识“内部升华”为隐性知识,例如员工通过接受公司的培训逐渐建立自己的工作经验。
图1 SEC I 知识转移模型
从以上分析知识转移过程我们可以看出,管理咨询公司对隐性知识管理的过程实际上就是促进隐性知识与隐性知识之间、隐性知识与显性知识之间相互转化的过程。
因此,隐性知识转移路径及其转移保障机制的建立,是管理咨询公司进行隐性知识管理的关键所在。
三、管理咨询公司隐性知识的转移路径(一)“个体———个体”的隐性知识转移
管理咨询是一种强调高度合作的工作形式,因此在管理咨询公司中任何一个员工都不可避免的要与其他员工发生各种工作或非工作关系。
咨询员工之间经常会出于工作或个人感情的需要而建立密切的联系和频繁的互动,从而形成密切的人际关系网络,这种网络同时也是他们之间进行隐性知识交流和转移的主要通道。
通过共同工作、深度的交流、分享经验,每一位咨询员工可以从其他员工那里获得隐性知识,这种学习过程中员工掌握的主要是一些经验、诀窍、直觉等高度个体化的隐性知识,而这些知识是很难通过其他途径获得的。
(二)“个体———团队———公司”的隐性知识转移“个体———团队———公司”的隐性知识转移路径具有明显的双向特征,包含员工个体隐性知识向项目团队(公司)隐性知识的上行转移以及项目团队(或公司)向员工个体隐性知识的下行转移两个方面。
一方面,难以显性表达的个体化隐性知识可以通过项目协作在项目团队中进行有效传递,其中的部分个体隐性知识通过有效整合形成了整个项目团队的隐性知识。
而对于那些通过类比、编码等方式可以显性化的个体隐性知识,项目团队也可以系统化的学习和总结,使其成为项目团队的显性知识。
进一步,项目团队作为管理咨询公司业务运作的基本单位,在其完成项目的同时,也必然会发生项目团队隐性知识向公司隐性知识的转移。
另一方面,对于那些难以显性化的公司隐性知识,如企业文化、价值体系、心智模式等整体层次的隐性知识,可以通过影响和渗透等社会化方式传播给各个项目团队,并进一步传递给各个员工个体,并最终转化为个体隐性知识。
而那些可显性化的公司层次隐性知识可以通过编码化的方式形成公司操作规范和工艺文件等,以外部化方式传递给各个项目团队,进而传递给各个员工,转化为个体显性知识。
(三)“团队———团队”的隐性知识转移
在管理咨询业务运作中,许多相关项目的团队成员往往是交叉派遣使用的,这样一来就给项目团队之间进行隐性知识流动和转移提供了可能。
这种团队间隐性知识转移的路径一般有两种形式。
一方面,对于难以显性化的项目团队的隐性知识,可以通过各团队之间的交流、合作等方式形成一种伙伴关系来影响对方,并最终使得一个团队的经验、诀窍、默契等隐性知识容易为另一团队获得。
另一方面,对于团队中可以显性化的那部分隐性知识,团队可以加以整理、概括和总结,编制成操作规范、管理制度和业务指南等文件形式,以便于团队之间通过学习、模仿或交换等方式来获取各自认为有价值、有意义的知识。
管理咨询公司运作过程中这三种隐性知识转移路径同时产生作用,为公司内部员工与员工之间、员工与团队(公司)之间、团队与团队之间的隐性知识交
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流提供了信息通道,进而提高了管理咨询公司知识资源利用效率和竞争能力。
四、管理咨询公司隐性知识管理的保障机制
(一)学习型组织的建立
管理咨询公司应该积极把自己转化为一个学习型组织。
在该种组织中,员工可以获得过去不具备的技能,员工个人能力在这里能够得到拓展和发掘,组织知识能得到不断升华,整个组织都在渐进式地朝着固定目标前进。
通过组织与员工的不断学习,组织中惯例和程序将不断被打破,员工个人思维方式和心智模式将得到不断改善,最终整个组织都将从学习中受益。
组织中隐性知识的交流和转移也会变得更为主动,隐性知识转移效率也会随之有所提高。
(二)以“知识或任务”为导向的组织结构
与传统企业的事业部或矩阵式组织结构不同,管理咨询公司中更为理想的组织结构应该是一种以“知识或任务”为导向的三维立体结构:在该组织结构中,组织中不再划分系列职能部门,或者职能部门虽仍存在,但其数目、规模都将显著降低;组织中的咨询顾问以及其他人员则被划分到企业的业务部门,这是该结构中的组织维;作为专家的咨询顾问,还会根据其知识领域的不同被划归到不同专家部门,这些部门形成了组织的主体结构,这就是该结构中的知识维;最后,管理咨询公司根据其接到的咨询任务配备不同的专家和组织其他人员,使他们并行工作,实施咨询服务,这就是该结构中的任务维。
这种三维立体的组织结构强调的是以知识和任务为导向,组织内高度个体化隐性知识的“权威性”得到了前所未有的重视,因而有利于调动员工与项目团队隐性知识的交流与整合的积极性,并进一步促进了组织知识交汇和知识创新。
(三)知识共享与创新的激励机制
为了调动员工与项目团队隐性知识的交流与转移的积极性,管理咨询公司可以设计出一套鼓励内部知识共享与创新的激励机制。
例如鼓励员工定期总结项目经验和心得,同时给予这种隐性知识整理工作一定的工作量,并将其作为奖金计算依据之一。
再比如,鼓励员工对企业现有知识进行创新,并在组织内建立起知识创新的价值分享机制,对为知识创新作出贡献的所有员工提供奖励,不断激发员工的创造力。
这些激励机制可以促进隐性知识在组织中的传播,进而促进交流双方经验和知识的线形增长,从而使整个组织知识获得更大的收益。
(四)内部知识数据库的建设
除了以上保障机制,管理咨询公司还需要建立起内部知识数据库系统,以提高隐性知识交流和转移的效率。
事实上,有许多国内咨询界的合伙人都曾指出“国内管理咨询公司与国外管理咨询公司的主要差距就在于知识数据库。
像麦肯锡这样的咨询巨头其实并不神奇,关键是它背后有一个巨大的经年积累的数据库,他们可以在里面找到一些类似的案例,然后在此基础上作出个性化的判断。
”因此,目前我国规模较大的管理咨询公司已经开始着手于自身知识数据库的建设,例如北大纵横知识库等,在促进企业内部知识交流与转化上迈出了重要的一步。
(五)内部网络化信息系统的建设
在组织内部建立网络化的信息系统以提高知识传播和转移的效率,这种模式在外国管理咨询公司已经相当普及,在这里我们不妨来借鉴一下:首先在管理咨询公司内部建立起强大的数据库平台系统,该数据库通常包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等,可以按照不同的市场/行业/服务领域分门别类。
该数据库不仅资料种类繁多丰富,而且还保持着全球同步更新,以便各国分公司的同事可以进行知识分享;其次,管理咨询公司会建立内部数据库各类知识资源的黄页,通过这些黄页,咨询顾问可以迅速找到所需的知识资源库,加入到个人工作站中,为其所用。
这些内部网络化信息系统尽管传播的主要是显性知识,但通过这一系统,每一位员工可以很方便学习已有的经验和知识,并在此基础上升华为具有高度个体化的隐性知识,有利于隐性知识的转化与创新。
[参考文献]
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[编辑:程 靖]
[校对:程 靖]
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