咨询公司知识管理知识标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
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咨询公司知识管理
A咨询公司是国内管理理念、管理工具与信息技术领域中，创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构之一，也是国内率先开展企业管理软件应用培训推广和企业管理技术应用咨询的领导型组织。A咨询公司始终立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，凝聚并传播专业人士的实践经验，为实现管理与IT的有效结合及成功应用，提供专业的资讯、培训和咨询服务，以提升个体、服务企业、贡献社会。
知识是支撑A咨询公司战略的支柱之一，对于知识而言，共享是最主要的，只有将知识进行充分的共享，才能完成知识的提升、人才的提升，才能为客户提供更多的价值。所以说，共享是A咨询公司企业文化的核心。
A咨询公司充分信任每一位公司员工是敬业的、卓越的、个人创新与公司创新并举的精英。在共享的文化下，我们更好地坚持我们的基本价值判断，即A咨询公司的价值观：勤奋、踏实、建设、尊重、创新、卓越。
知识地图
知识地图是企业知识的分布图，是整个知识管理软件的知识索引，它既能指出拥有知识的人，又能指出记录知识的知识库和数据库。知识地图不仅能够以知识树的方式展示知识管理软件内部的知识、文档分类等结构，还能以知识网的形式展现相关主题知识之间的联系。
在A咨询公司中从五个层次提供不同的知识地图：运作类、商务类、项目类、领域类和行业类。每种知识地图由相关的索引文档组成，通过链接相关的文档，完成对某一问题的描述和说明。
Checklist（检查清单）
Checklist准确的意思是“检查清单”，其作用是在前面工作的经验基础上，形成一个规范的、纸化的文档，以备以后的使用者参考。例如准备工作的Checklist，工作开展过程的Checklist，项目进程指导的Checklist等等。这个工具有效的实现了隐性知识到显性知识的转化过程。
在A咨询公司中，对于任何工作都可以形成相应的Checklist，不同的工作任务会有不同的Checklist，这些Checklist虽然内容上面存在差异，但是在结构上基本相同。
AAR（行动后反思）
AAR的全称是“行动后总结”，主要作用是审查知识和决策的关系。这个概念源自美国陆军，其最重要的指导思想是：学习的最高目的是对已犯错误的认识。这种方法通过让团队成员参与到诊断和评估过程以加强他们的学习，并同时提供关于团队表现的反馈。到如今，AAR已经延伸了其概念，一般的定义如下：
AAR是一个简单而有效的过程，供团队用来获取从过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。它为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好，它是一个结合了技术和人的因素的快速报告的方法或工具。
在A咨询公司，AAR主要围绕四个核心问题展开：
我们的计划是什么（
Whatwasplanned）
——明确我们的目标；
实际发生了什么（
Whatreallyhappened）
——回忆所发生的事实；
为什么会发生这些事情（
Whydidithappen）或为什么会有这种差别（Whywasthereadifference）——基于事实和计划的差别，在问题的表象和根本原因之间建立联系，从而确定什么是正确的做法，什么是不恰当的做法；
下一次我们将如何改进（
Whatcanwedo）
——基于以上的分析，确定如何改进；
对于不同的工作任务，AAR的组织方式也不相同，在A咨询公司中经常使用的三种组织方式是：
流水事件法（Chronologicalorderofevents）：最常用的方法；
系统分析法：按照事件的构成要素来进行分析和评估，例如：美国陆军采用的战场运作系统（BattlefieldOperationSystem）；
关键事件/问题/论题法（Keyevents/themes/issues）：适合对大型复杂事件进行分析和评估的方法；
Tutor/导师制度，新员工进阶计划
Tutor制度是指为每一位新员工有针对性的指定一位导师，负责其进阶计划的执行和完成情况，解决新员工在工作当中碰到的问题，使新员工能够在新的工作岗位上更好的适应和发展。为了让新员工能更快的熟悉公司业务，Tutor根据其知识背景和工作情况，安排学习计划，使其能在短时间内较好地掌握相关工作的技能和知识，这就是所谓的新员工进阶计划。
A咨询公司建立导师制度，是为了借助导师的引导，有效地指引新员工的提升；对于导师来说，经过与新员工的接触，他们也能够增强带队伍的能力；对于企业来说，可以增强同事间的亲和力和团队凝聚力。所以，Tutor制度是一种三赢的制度。
三讲制度
“三讲制度”是由A咨询公司首创的，通过定期开展“讲知识”、“将技能”、“讲解决方案”的活动（如下图），使员工丰富自己的视野和知识面。这个活动组织起来非常简单，其基本形式是由一个“主讲人”演讲，各条业务线的职员在不影响工作进度的情况下，都可以参加。同时，还可以邀请外面的同行专家、业务伙伴来给公司员工进行演讲。
三讲制度是一种十分有效的知识共享方式，通过定期举行三讲活动，我们可以将一些不能够或不易于以显性知识形式表示的隐性知识传递给大家，实现知识共享，从整体上提升全体员工的知识面和相应解决问题的能力。
头脑风暴会
头脑风暴会是头脑风暴法的会议形式，即安排各工作相关的员工在一起，就会议主题畅所欲言，然后由主持人进行整理和总结，鼓励有创造性和独到见解的思维，其目的在于创造一个员工可以陈述观点和想法而不会像通常一样立刻招致批评的过程。这样的会议对主持人的要求比较高，既要调动会议气氛，让大家充分发挥想象力，又要对发言者思维进行适当的引导，以防止讨论偏题。头脑风暴会也是一种能够将企业中的集体隐性知识显性化的有效方法。
项目巡讲/经验交流
A咨询公司的知识库中存储了大量的知识，经过每次的咨询项目或研发项目，我们都能从中获得大量的知识，但是如何使用这些知识，把知识的效能发挥到最大呢？A咨询公司提出了“知识重用”的概念，而实现“知识重用”的一个重要手段就是交流，通过定期或不定期的经验交流、项目巡讲，将这些知识在公司层面上进行交流共享。
A咨询公司会定期举办“顾问日”活动，通过“顾问日”活动，可以促进不同项目组之间的知识与情感交流；促进顾问与非顾问同事之间的知识与情感
交流，同时还会越来越多的引进外部培训，让所有的同事有机会接受外部的知识。
实时沟通系统
实时沟通系统为企业内部的员工、专家、领导层，甚至是外部客户之间提供了通过能够进行沟通的网络渠道。这个系统与知识地图、专家库系统整合起来，为隐性知识的交流和转化提供了支持。此外，实时沟通系统还具备文件传输、会议召开、提供广播式服务等功能。
在公司内部，A咨询公司基于腾讯公司的RTX系统建立了自己的人脉管理系统PHRM（PublicHumanResourcesManagement），系统分为三层：第一层为A 咨询公司Group，即遍布全国的A咨询公司内部机构；第二层为RD层，即A 咨询公司的专家沟通系统；第三层就是A咨询公司分布在不同地区的管理俱乐部，人员数量目前已经达到了400多人。
知识管理平台——A咨询公司Internal
Internal作为A咨询公司内部知识库的支撑平台，主要由七大模块组成：知识管理、项目管理、工作流管理、人力资源管理、客户关系管理、财务管理和物流管理。截止至2005年3月，A咨询公司Internal中累积的相关知识文档数量已达9万多篇；通过该平台管理的客户数量已有1万多个；并发项目数量已达80多个；在日常工作中的流程数量已有5万多个；平均每个工作日更新的文档数量已有200余篇；已经形成的知识地图已达到120多个；平均每个员工累计共享知识文档的数量已达300多篇；知识文档的重用率已达70%......（如下图）
公司内部所有的知识文档，包括前面提到的知识地图、内部模板、Checklist以及相应的管理文档等都可以在Internal中找到。并且，作为公司内部员工的工作平台，每天会有大量的文档提交并存储在Internal 中，所有的工作流任务分配、项目申请以及工作日制等等都可以在
Internal中来完成。
随着知识经济的兴起和发展,企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。这些特点突出地表现在企业的管理方式正从工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和KM(知识管理)转变,也就是说知识时代的企业再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来表明本企业与其他企业的不同,而是通过知识获取竞争优势。这种新变化要求一种新的管理方式即以知识为核心的管理也就是知识管理。 1、企业知识管理的基本内涵 不同的企业家对知识管理有着不同的理解。美国得而福集团创始人之一卡尔·费拉保罗认为,知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键。由于人是知识的重要的载体,从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。美国施乐公司总经理兼执行董事长PaulA·Allair说,知识管理是从强调人的重要性,强调人的工作实践及文化开始的,然后才是技术问题。知识管理的目标包括六个方面:第一,知识的发布,以使一个组织内的所有成员都能应用知识;第二,确保知识在需要时是可得的;第三,推进新知识的有效开发;第四,支持从外部获取知识;第五,确保知识、新知识在组织内的扩散;第六,确保组织内部的人知道所需的知识在何处。 对于企业来说,知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养企业创新和集体创造力。知识管理,还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识则难掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术,但公司如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司职员为了保住工作而隐瞒信息,如果公司里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享,那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下,知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识,并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。 我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。 2、企业知识管理基本原则 企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。 企业知识管理需要知识管理者即CKO(知识主管)。CKO的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。CKO 的地位居于首席执行官和信息主管之间。CKO的基本功能就是开发企业的知识创新能力和集体的创造力的应用与发挥。其主要职责有:了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求,尤其是企业内部的信息要求;建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新与技术创新及信息交流;监督和保证知识库中知识的内容质量、深度、风格与本企业的发展一致,其中包括知识与信息的更新;保证知识库设施的正常运行;组织知识管理活动。高级知识管理角色CKO必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合,从而感知组织文化和行为中的隐性知识,保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。 企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释,它说明用于提高资源效率的
“好利来公司” 营 销 计 划 书
目录 ▼前言 ▼企业现状分析 * 好利来公司简介 * 企业理念 * 企业产品 * 好利来市场营销环境分析 * 企业发展促进、影响因素的变化 *企业领导风格、成熟度、工作满意度、员工需求、员工期望测试分析 ▼SWOT分析 ﹡机遇分析（OPPORTUNITY） ﹡威胁分析（THREATNESS） ﹡营销强势（STRENGTHEN） ﹡营销弱势（WEAKNESS） ▼目标市场及其细分 ▼营销目标
▼营销战略 ﹡可供选择的战略分析 ﹡总体营销战略确立 ▲营销路线 ▲结束语 前言： 根据《市场营销学》课程作业的要求，我们对好利来进行了为期一周的资料调阅等，接着进行了为期五天的资料研究等工作，现在阶段性工作基本结束，预期的目的已达到，产生了《好利来营销计划书》。 本次调研诊断是以“好利来公司稳定、持续、健康、卓越发展”为主目标，对好利来公司实现这一目标的企业内部状况进行了深入分析，并根据调研所得的信息，针对性的设计了营销项目工作方案。 由于本次调研的时间及抽样范围因素，对好利来的了解在深度和广度上十分有限，因此本次方案不作为实际执行策略。 一、企业现状： （一）、公司简介： 好利来创建于1992年9月，创始人为现任总裁罗红。经过多年努力，现已发展成为生产经营蛋糕、面包、西点、中点、月饼、汤圆、粽子等产品为主，拥有分布于全国70多个大中型城市的近千家直营
连锁店，北京、天津、沈阳三座国内一流的大型现代化食品工业园，上万名高素质员工的国内焙烤行业领军企业。 好利来在北京、天津和沈阳均按国际制药行业GMP标准投资兴建了业内最具规模的大型现代化无菌食品工厂，通过对技术与生产设施设备的高投入来严格杜绝品质问题。同时，好利来推行ISO9001国际化质量管理体系和ISO22000食品安全管理体系等，在管理方面又为品质提供了有力的保障。 好利来在行业里率先吸纳和采用国际一流先进技术、硬件设施、生产理念，将原本劳动密集型的焙烤食品产业创新为资本与技术密集型产业，有效地保证了生产加工食品的安全卫生，带动和推进了行业的快速发展及行业的技术进步。 自企业创立以来，好利来以优质的产品和服务，赢得优异的市场成绩：被评为全国十佳饼店、通过ISO9001质量管理体系认证、获得“食品安全示范单位”、“中国最具竞争力十大品牌”等诸多荣誉，并连续多年荣获焙烤行业比赛金奖…… 秉承顾客至上的原则，好利来一直致力于为顾客提供健康、美味的优质产品和令人满意的服务。奉行“爱就在你身边”的企业文化，并在传递爱心和快乐的同时，承担起了更广泛的社会责任：2003年，非典期间，好利来捐款50万元和价值11万元的蛋糕；2006年，好利来总裁罗红先生，出资1000万，在联合国环境规划署设立了“罗红环保基金”，这是中国人在联合国设立环保基金的第一人；2007年，通过“中国儿童环保绘画大赛”活动，推广环保基础教育；2008
12个知识管理的公司案例 案例1：罗彻姆XX 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆XX是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：
问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。 下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．1．营销经理 今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。 将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。 利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。 目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。2．2．首席化学家 首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。 如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会翻番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。 3．3．生产经理 利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门
他山之石企业知识管理案例分析1 他山之石——企业知识管理案例分析 案例１ 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ●知识与学习密切相关； ●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ●帮助员工表达他们的思想； ●帮助知识经理们更好地组织知识； ●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；
●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ●CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ●技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用 的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种： ①Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； ②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02
1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
毕马威公司知识管理调查报告对比 毕马威公司知识管理调查报告对比如下文 目前，国外的知识管理已经逐步发展成熟。与知识管理相关的服务、软件产品以及成功的应用已经十分常见。但在我国，知识管理还处于起步阶段，企业刚开始接触知识管理这个概念，更别提中国知识管理现状的调查了。令人感到高兴的是，国外的一些研究成果为我们了解国际的知识管理动态提供了一扇窗口。 毕马威咨询公司是世界著名的知识管理咨询公司。该公司从1998年开始，每两年进行一次知识管理调查，到现在已经进行了两次调查。这两次调查采用了许多相同的指标，对比这两次调查的结果，我们可以发现许多有趣的现象。 首先，这两次调查关于“知识”和“知
识管理”的定义是相同的。调查所指的知识是：“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。知识管理是指：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动。” 这两次调查的样本不完全相同，1998年的样本是100家年营业额超过2亿英镑的英国公司，200年调查的样本是423家年营业额超过2亿英镑的世界范围内选取的公司，包括了美国、英国、法国和德国等国家的公司。调查的样本基本上能够代表世界知识管理的现状。 调查结果对比 1．关于知识管理现状的调查。1998年有43％的公司有知识管理的措施，57％的被调查公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。
2．关于实施知识管理费用各部门负担比例的调查。两次调查结果基本相同，1998年有30％的企业认为知识管理的费用应当有企业的各个部门共同负担；2000年有27％的企业同意这个观点。同时，多数企业认为IT部门应当负担企业知识管理的大部分费用，在1998年的调查中，有17％的企业持这种观点，到2000年，持这种观点的企业增加到22％。 这说明大多数企业已经理解知识管理不仅仅是一个IT的解决方案，知识管理的成功实施应当是在IT部门的支持下，要求企业的全体部门共同努力。 3．关于希望实施知识管理能够取得的回报的调查。在1998的调查中，企业最希望通过知识管理得到的前三种回报分别是：更快的决策能力、对重要事务更快的反应速度、增加利润。在200年的调查中，前三种为：更快的决策能力、更
好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系的研究 摘要 随着改革开放进程的推进，民营企业在我国经济发展中起到越来越重要的作用，对国民经济的重要性日益增加强，尤其是极大促进整个社会的就业。然而，几家欢喜几家愁，在整体经济向上的大背景下，并不是每个民营企业都能取得应有的成就，相反，很多民营企业都被时代的浪潮淹没。稳步发展也好，大起大落也罢，民营企业的发展状况应当得到社会各界的关注和关心。造成许多民营企业发展状况不佳的原因是多方面的，包括复杂多变的外部环境、内在的制度缺陷等，但主要是因为文化体制的缺陷，企业缺乏核心竞争力，进而无法在市场中立足。经济全球化的背景下，市场竞争日趋激烈，企业为谋求生存与发展，重视核心竞争力的培育与提升为必选之路。因此，作为促进核心竞争力形成和发展的关键因素，企业文化得到了越来越多民营企业的重视，打破了以往片面追求经济效益而忽略企业文化建设的局面。 从已有文献看，许多学者对“企业文化与企业核心竞争力的关系”进行了相关的研究，结果发现，不同的企业文化影响下形成的企业氛围和员工精神会对核心竞争力产生不同的影响，也即企业文化与企业核心竞争力的关系并不是简单地线性关系，而是一种相互作用。但是，大部分都是基于大型国有企业的研究，鲜有学者立足于民营企业对这一问题展开研究，关于“我国民营企业文化与企业核心竞争力的关系”的研究成果较少。 本文主要是研究民营企业好利来公司企业文化与企业核心竞争力的关系，阐述了好利来公司在25年的发展中，逐渐形成自己独特的企业文化，即“产品文化、服务文化、以家为主的员工文化”，并由这三个文化形成好利来公司的核心竞争力，促进了好利来公司的迅速发展，成为了它独有的竞争力，在激烈的市场上独占鳌头，成了全国最大的饼店，国人的骄傲。 关键词：好利来；公司；企业文化；企业核心竞争力；研究
咨询公司知识管理知识标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 咨询公司知识管理 A咨询公司是国内管理理念、管理工具与信息技术领域中，创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构之一，也是国内率先开展企业管理软件应用培训推广和企业管理技术应用咨询的领导型组织。A咨询公司始终立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，凝聚并传播专业人士的实践经验，为实现管理与IT的有效结合及成功应用，提供专业的资讯、培训和咨询服务，以提升个体、服务企业、贡献社会。 知识是支撑A咨询公司战略的支柱之一，对于知识而言，共享是最主要的，只有将知识进行充分的共享，才能完成知识的提升、人才的提升，才能为客户提供更多的价值。所以说，共享是A咨询公司企业文化的核心。 A咨询公司充分信任每一位公司员工是敬业的、卓越的、个人创新与公司创新并举的精英。在共享的文化下，我们更好地坚持我们的基本价值判断，即A咨询公司的价值观：勤奋、踏实、建设、尊重、创新、卓越。 知识地图 知识地图是企业知识的分布图，是整个知识管理软件的知识索引，它既能指出拥有知识的人，又能指出记录知识的知识库和数据库。知识地图不仅能够以知识树的方式展示知识管理软件内部的知识、文档分类等结构，还能以知识网的形式展现相关主题知识之间的联系。 在A咨询公司中从五个层次提供不同的知识地图：运作类、商务类、项目类、领域类和行业类。每种知识地图由相关的索引文档组成，通过链接相关的文档，完成对某一问题的描述和说明。 Checklist（检查清单） Checklist准确的意思是“检查清单”，其作用是在前面工作的经验基础上，形成一个规范的、纸化的文档，以备以后的使用者参考。例如准备工作的Checklist，工作开展过程的Checklist，项目进程指导的Checklist等等。这个工具有效的实现了隐性知识到显性知识的转化过程。 在A咨询公司中，对于任何工作都可以形成相应的Checklist，不同的工作任务会有不同的Checklist，这些Checklist虽然内容上面存在差异，但是在结构上基本相同。 AAR（行动后反思）
十大企业知识管理原则-企业管理 （一）知识管理的代价高昂 知识是一种资产，其有效管理需要投入资产。这些活动包括： 1、知识获得，即创建文件并把文件输入电脑系统； 2、通过编选、组合和整理，给知识增添价值； 3、开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点； 4、发展信息技术基础，实行知识分配； 5、就知识的创造、分享和利用对雇员进行教育。 巴克曼实验公司的巴克曼(R.Buckman)估计，他的公司将其收入的7%用于知识管理。 （二）有效的知识管理需要人员和技术和结合 （三）知识管理的高度政治性 "知识即权力"，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是项高度政治性的任务。（四）知识管理需要知识管理者 在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能行到良好管理。在这种群体可能发行的任务中，有收集知识并为知识分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识和利用。 知识管理职能可能在组织内部引起怨恨，如果该组织致力于收集和控制所有知识。这种组织的目标应该只是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。知识管理者自身不应该通过其言语或行动暗示，他们比其他任何人更"有知识"。这种角色最重要的资格是"无私"。 （五）知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系大数境况较好的组织听任知识市场运作，只是提供和反映其客户看来需要的知识。听任市场运作意味着知识管理者尝试使知识变得尽可能地吸引人和可理解。 因为需要专家指点的客户不太可能始终使用与专家们在描述其工作时借用的同样的术语。（六）分享和利用知识往往是不自然的行为 我的知识是一种宝贵的资源，为什么我应该与人分享？为什么我应该利用你的而不是我的知识，从而将我的职位置于风险之中？ 知识管理者认为，隐藏我们的知识并疑惑地看待来自他人的知识是天生的倾向。使我们的知识进入某个系统以及从他人那儿寻找知识不仅是凶险的，而且也是艰难的，为了承担这种工作，我们必须具有高涨的积极性。 积极性的来源在哪里？ （七）知识管理意味着改进知识利用过程 处理和改进一般的知识管理过程是重要的。这些特定过程因公司和行业的不同而不同，它们包括市场研究、产品设计和开发、甚至诸如定价等与交易更有关的过程。 如果在知识管理中能出现实际的改进，这种改进必定出现在这些关键的经营过程中。（八）知识使用需要公众的关注成功的知识管理还需要关注和参与。 为了使知识消费者关心知识，他们必须成为不仅是消极的接受者。通过向他人总结和报告知识，通过基于知识使用的角色扮演和游戏，以及通过与知识提供者保持密切的相互关系而获得知识，能够实现更主动的关注知识。 （九）知识管理是一个没有终点的过程 知识管理永无穷尽的原因是，所需知识的类型始终在发生变化。 1、新的技术、管理方式、规则问题和消费者关心的事层出不穷。 2、公司不断改变其策略、组织结构、以及产品和服务的重点。 3、新的管理人员和专业技术人员对知识有新的需要。 （十）知识管理需要知识契约
知识管理案例分析 摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此， 如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行 整理，难以查找
企业知识管理的案例 ------联想集团的知识管理 1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体） 联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。 2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度） 2.1 知识采集与组织 联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。 2.2 知识共享 知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。 2.2.1知识共享方式——团队学习 知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。 进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实
企业知识管理 1、企业知识管理的基本内涵 不同的企业家对知识管理有着不同的理解。美国得而福集团创始人之一卡尔?费拉保罗认为，知识管理就是通过知识共享，运用集体的聪明,提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源，最大限度地把握和利用知识，这是企业克争力得以提局的关键。由于人是知识的重要的载体，从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。美国 施乐公司总经理兼执行董事长 PaulA ? Allair 说，知识管理是从强调人的重 要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术新问题。知识管理的目标包括六个方面：第一，知识的发布，以使一个组织内的所有成员都能应用知识；第二，确保知识在需要时是可得的；第三，推进新知识的有效开发；第四，支持从外部获取知识；第五，确保知识、新知识在组织内的扩散；第六，确保组织内部的人知道所需的知识在何处。
对于企业来说，知识管理的实施在于建立激励雇员参和知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。知识管理,还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识则难把握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术，但公司假如离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的 领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。假如公司职员为了保住工作而隐瞒信息，假如公司里所采取的平安办法经常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。 我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理 实现知识共享并有效实现知识价值的转化，以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。 2、企业知识管理基本原则
目录 一、企业现状 (1) （一）公司简介 (1) （二）好利来企业理念 (1) （三）企业产品 (2) （四）测试分析 (3) 二、SWOT分析 (7) （一）机遇分析（OPPORTUNITY） (7) （二）威胁分析（THREATNESS） (8) （三）优势分析（STRENGTHEN） (9) （四）弱势分析（WEAKNESS） (9) 三、关于好利来外部环境分析 (9) （一）经济环境 (9) （二）政治与政策环境 (10) （三）技术环境 (10) （四）社会文化和自然环境 (10) 四、关于好利来内部环境分析 (10) （一）连锁店系统 (10) （二）财务资源 (11) （三）人力资源 (11) （四）技术资源 (12) （五）品牌资源 (13) 五、好利来发展战略制定 (13)
一、企业现状 （一）公司简介 好利来创建于1992年9月，创始人为现任总裁罗红。经过多年努力，现已发展成为生产经营蛋糕、面包、西点、中点、月饼、汤圆、粽子等产品为主，拥有分布于全国70多个大中型城市的近千家直营连锁店，北京、天津、沈阳三座国内一流的大型现代化食品工业园，上万名高素质员工的国内焙烤行业领军企业。 好利来在北京、天津和沈阳均按国际制药行业GMP标准投资兴建了业内最具规模的大型现代化无菌食品工厂，通过对技术与生产设施设备的高投入来严格杜绝品质问题。同时，好利来推行ISO9001国际化质量管理体系和ISO22000食品安全管理体系等，在管理方面又为品质提供了有力的保障。 好利来在行业里率先吸纳和采用国际一流先进技术、硬件设施、生产理念，将原本劳动密集型的焙烤食品产业创新为资本与技术密集型产业，有效地保证了生产加工食品的安全卫生，带动和推进了行业的快速发展及行业的技术进步。 自企业创立以来，好利来以优质的产品和服务，赢得优异的市场成绩：被评为全国十佳饼店、通过ISO9001质量管理体系认证、获得“食品安全示范单位”、“中国最具竞争力十大品牌”等诸多荣誉，并连续多年荣获焙烤行业比赛金奖…… 秉承顾客至上的原则，好利来一直致力于为顾客提供健康、美味的优质产品和令人满意的服务。奉行“爱就在你身边”的企业文化，并在传递爱心和快乐的同时，承担起了更广泛的社会责任：2003年，非典期间，好利来捐款50万元和价值11万元的蛋糕；2006年，好利来总裁罗红先生，出资1000万，在联合国环境规划署设立了“罗红环保基金”，这是中国人在联合国设立环保基金的第一人；2007年，通过“中国儿童环保绘画大赛”活动，推广环保基础教育；2008年，除继续推行“中国儿童环保绘画大赛”活动之外，开始“中国青年环保教师培训”计划，培养中国的青年环保教师队伍，使环保基础教育能更加深入、持久、有效地进行；2008年的汶川地震，好利来及全体好利来人，共向灾区捐款770万，并组织员工参加中国红十字会的义务服务。 （二）好利来企业理念 1.好利来的愿景 共创一流的食品连锁企业，以便捷的方式，提供健康、美味的优质产品和令人满意的服务，传递爱心，共享快乐，让生活更精彩！ 2.好利来的未来蓝图 好利来将成为人们提升生活品质和传递情感的首选品牌，并不断引领着行业发展。无论人们身在何处，随时都能享受到我们健康美味的食品与优质服务，以及由此带来的快乐感受。
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 知识管理案例分析法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 金蝶软件（中国）有限公司知识管理案例 ——对流程的知识管理 一、公司简介 金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。 金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者。 金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、Sass多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产
万方数据
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我国企业知识管理的发展现状分析 作者：夏晶， 查曼， Xia Jin， Cha Man 作者单位：湖北工业大学管理学院,湖北,武汉,430068 刊名： 湖南农机 英文刊名：HUNAN AGRICULTURAL MACHINERY 年，卷(期)：2007(3) 被引用次数：1次 参考文献(3条) 1.夏敬华;金昕知识管理 2003 2.王广宇知识管理-冲击与改进战略研究 2003 3.奉继承知识管理-理论、技术和运营 2006 本文读者也读过(10条) 1.邱云见企业知识管理浅析[期刊论文]-中国外资2009(12) 2.胡雪斌中国企业知识管理实施的现状及存在的问题[期刊论文]-科技经济市场2006(11) 3.王培林.况能富.WANG Pei-lin.KUANG Neng-fu国内外企业知识管理的比较研究[期刊论文]-未来与发展2007(1) 4.周方勇.张安妮.ZHOU Fang-yong.ZHANG An-ni探析企业知识管理的发展趋势[期刊论文]-技术与创新管理2006,27(6) 5.汪克强企业知识管理中几个常见误区的分析[期刊论文]-研究与发展管理2003,15(5) 6.王家斌.张弦.张美生企业知识管理的研究价值[期刊论文]-社会主义研究2003(4) 7.赵国林试论企业知识管理[会议论文]-2005 8.王勇强新经济时代企业知识管理问题研究[期刊论文]-中国经贸导刊2011(4) 9.张煜企业知识管理的必要因素与策略[期刊论文]-中国煤炭2007,33(12) 10.刘光明21世纪企业发展与企业知识管理[期刊论文]-开放时代2001(6) 引证文献(1条) 1.余小萍.闫现洋基于技术路线图的企业知识管理初探[期刊论文]-情报杂志 2009(7) 本文链接：https://www.doczj.com/doc/1c8108604.html,/Periodical_hunnj200703049.aspx