采购与供应关系管理复习资料及案例

采购与供应中的合同与关系管理一、案例题采购者PSB是一家投资银行，分支机构遍布全球各大主要城市。

它为客户提供金融服务以帮助他们筹集资金及优化投资收益。

PSB的客户主要是大型跨国企业。

PSB是一家知名企业，但因在2008年全球金融危机中遭受巨额亏损，企业的社会形象受到不利的影响。

PSB目前依然受媒体关注，但经常是负面报道：然而．它却得到了客户的肯定，因为尽管PSB在2008年遭受财务损失，但现在已经扭亏为盈，并且赢利能力持续增长。

PSB的利润增长得益于其雄心勃勃的成本削减战略和企业扩张战略：PSB形成了进攻型的企业文化，它鼓励员工挑战所有工作流程，探索更高效的二作方式以实现企业目标。

这是一个富有挑战的工作环境，员工加班加点相互竞争以获得认可。

这样的企业文化也使得员工流动十分频繁。

对成本削减的关注引起了PSB企业运营方面的一些改变。

PSB将许多业务外包以降低成本，并从中受益。

IT服务就是被外包的诸多业务之一。

外包的IT服务PSB把IT服务外包给了Star公司。

Star是一家专业的IT服务企业，专门为客户采购和供应电脑硬件。

Star具有良好的声誉，因为它能以合理价格采购最新电脑硬件，并且可以为客户企业及其员工提供IT支持建议。

Star为PSB供应包括电脑、打印机等在内的所有电脑硬件，并为PSB员工提供24小时热线服务，使PSB员工在遇到任何IT问题时都能获得及时帮助。

star拥有进取型的企业文化，它鼓励员工通过不断创新以追求持续改进。

Star员工可以自由追逐创意以实现企业目标。

企业关系外包合同已经执行了2年PSB通过谈判和Star达成了一份苛刻的服务水平协议。

Star 因为迫切希望PSB成为其客户而接受了这样的协议，况且PSB合同的开价十分慷慨。

PSB利用详细的关键绩效指标来监控star的服务绩效。

如果Star绩效不达标，PSB会在较早的阶段就对其保持警惕，并定期提醒Star不能达到协议规定的服务水平的潜在可能。

采购与供应关系管理复习资料1．供应定位模型的含义？分析与作用？答：其是一种分析产品，工作，原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从面实现组织的目标。

分析与作用包括：A ：战略关键此象限的产品对企业成功至关重要，在于其可获性和对竞争的优势，成本结构和赢利性的影响。

管理此象限的物品需要大量的技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期，紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。

其主要目的是检查(我们正尽自己所能做到最好)和探求(做得更好)。

B ：战略安全此象限，低成本产品是根本特点是，这些产品很可能使“工作停滞”无论这些工作是组织的什么工作或核心活动，这个范畴的品项的可获得性受限于某些因素，比如有限供应源，较长的前置期，或独特和复杂的技术特征。

其主旨是确保供应安全。

C ：战术利润此象限，此象限的物品就是那些可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省机会成本，从而增加利润或延伸公共部门预算。

这些物品的典型特征是存在大量的供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。

其主旨是“交易和利润驱动”重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。

D ：战术获取此象限，此象限产品通常是大量的，低价值和低风险的，是多数企业日常运行的需求。

供应源多，有存货，一般都是标准设计，花费低，风险小，管理简化，其主要特点是由采购部门安排,使客户与供应商进行日常直接交易。

其主旨是“组织与放行”2．利益相关者的含义？如何识别利益相关者？以及如何满足不同利益相关者的需求？ 答：其是在组织的不同职能工作中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。

其包括供应商与客户。

如何识别（制造组织）利益相关者：共分为四种团体：Ａ：直接参与组织基本业务职能的人。

通常称为内部客户，诸如生产部或保养部。

Ｂ：供应链职能中与采购相关的人。

Ｃ：其它支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户会影响具体的采购项目。

采购与供应管理案例案例一：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。

企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。

问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？答：（1）对所需采购物料开展ABC分析，确定每种物料的采购策略。

（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。

（3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。

（4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。

（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。

（6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。

（7）建立绩效检测制度。

（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

案例二：除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。

宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。

即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。

由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。

宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。

这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。

同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。

因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。

如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。

问题：试分析宜家的成功采购经验有哪些？答：（1）开展全球采购。

采购管理采购与供应关系管理复习资料第1章采购与供应关系的定义与分类1.1本课程使用的核心术语一、商业的（commercial）：从事商业或者商业目的的工作。

除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。

二、关系：有联系或相互关联的状态三、采购与供应关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。

利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。

四、供应商：货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。

全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义六、特别提示（采购purchasing 购置procurement）1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum 考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。

只有在需要时才使用该供应商三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。

《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料1、关系的类型？1.5 P3行为者关联（Actor bonds）行为链接（Activity links）资源纽带（Resource ties）2、关系的驱动要素有哪些？1.7-1.13 P4关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。

3、关系的类型问题 1.16 P5关系图谱与关系的生命周期，没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：（1）对组织而言潜在收益或利润最大的供应商（2）对组织而言风险性最大的供应商（3）实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商1、定义外部供应链2.2 P6商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。

2、内部供应链是什么意思？2.5 P7内部供应链是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动（采购与接输入品）到转变活动（将输入品转变为输出品），再到出向活动（将输出品移向客户）。

3、内部客户概念的意思是什么？2.6 P7内部客户理念认为企业内的任何部门只要任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。

4、采购职能在组织内的客户2.8 P8（1）高级管理层，他们希望自己的战略目标有着高效的采购与供应管理作为支撑。

（2）内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能需要与采购职能协调以保障信息和商品高效地进入、通过以及离开组织。

（3）用户职能的管理者，采购人员人他们购买商品和服务，而他们希望能够按时得到合适质量和数量的资源以实现自己的目标。

（4）其他部门内为本部门进行部分采购工作（有时称为兼职采购人员），而他们可能会需要专业采购人员的建议或帮助。

5、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.11 P9（1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。

供应的案例和知识点总结一、案例分析1. 某家电企业的供应管理某家电企业位于中国南方，是一家知名的家电制造商。

该企业在制造家电产品的过程中，需要大量的原材料和零部件作为生产原料，因此供应管理对企业的生产和运营起着至关重要的作用。

在过去的供应管理过程中，该企业存在一些问题，比如供应链过长、信息不对称、产能过剩等。

由于供应链过长，企业在原材料采购和零部件供应上存在较大的不确定性，导致了生产计划的滞后和生产成本的增加。

同时，信息不对称也导致了企业难以及时获得供应商的信息，并且在采购过程中存在较大的风险。

为了解决这些问题，该企业进行了供应管理的改进，首先，企业缩短了供应链，对供应商进行了再筛选，并建立了长期的合作关系。

其次，企业引入了信息化系统，实现了与供应商之间的信息共享，从而提高了采购的准确性和及时性。

最后，企业与供应商进行了产能规划和资源共享，以减少供应链的损耗和成本。

通过这些改进措施，该企业的供应管理得到了显著地提升，生产计划得到了更好的执行，并且生产成本也得到了有效的控制。

这个案例说明了供应管理对企业生产和运营的重要性，同时也展示了供应管理的改进措施对企业发展的积极影响。

2. 某零售企业的供应链管理某零售企业位于中国东部，是一家专注于生鲜食品销售的企业。

该企业在销售过程中需要大量的生鲜食材，因此供应链管理对企业的运营和服务质量起着至关重要的作用。

在过去的供应链管理过程中，该企业存在一些问题，比如采购成本高、库存管理不当、配送不准时等。

由于采购成本高，企业的毛利受到了很大的挑战，影响了企业的盈利能力。

同时，库存管理不当也导致了产品的损耗和资金的占用，造成了企业的资源浪费。

而配送不准时也降低了企业的服务质量和消费者的满意度。

为了解决这些问题，该企业进行了供应链管理的改进，首先，企业与供应商进行了价格谈判和合同管理，从而降低了采购成本。

其次，企业优化了库存管理，实现了生鲜食品的快速周转和保质。

最后，企业与物流公司合作，实现了配送路线的优化和配送时间的准时。

采购与供应链案例课后参考与案例分析案例分析其逻辑思维也遵循“提出问题”- “分析问题”- “解决问题”的过程。

分析步骤解析步骤一： 1）历史与现况分析 (企业历史演变和运营现状的了解-识别问题的前提和基础“a. 商业环境分析-宏观环境：可以用"PESTN"模型分析,包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境等因素。

-中观环境：可以借助波特”五力模型“来分析产业竞争，能反应行业竞争的激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价的能力、客户讨价还价的能力和潜在进入者的威胁。

（影响到企业采购与供应链管理过程和绩效）还可以借助”SPC范式“即”市场结构 -- 市场行为 -- 市场绩效“ 分析企业所面临的中观环境-微观环境：是指企业资源和能力。

可以借助” SWOT"模型来分析企业的优势和劣质、企业所面临的机遇和挑战。

企业自己的资源和能力包括企业的战略目的、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应速度、生产水平和提供服务的能力等方面。

（影响采购与供应链的运营，如预算、配送能力、库存水平)b. 采购职能与地位分析企业采购职能的定位会影响到企业的采购与供应链管理的绩效。

- 如视为生产辅助活动时，企业会使采购经济效应降低。

- 如视与生产并重的战略活动时。

企业会通过优化与供应商的关系，提高供应链的协同效应，大大提高采购的经济效应。

c.供应链结构分析对物流、信息流、信息系统、配送中心、组织协调机构和机制领域的分析David Taylor 分析法：核心思想是绘制一个从原材料或零配供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节直到最终用户。

（相邻节点之间的运输模式） SCOR 模块：把整个供应链分为货源寻找、制造、交货和计划（S M D P)信息流和信息系统包括订单信息处理、需求预测信息处理、管理信息系统等。

组织协调机制主要包括企业采购部门与其它部门的关系、企业配送中心的运营、企业各职能部门协调以及企业与供应链上各节点企业之间的协调d. 采购与供应链绩效分析平衡计分卡体系步骤二：问题识别问题:企业的采购与供应链管理实践活动没有完成既定目标，没有达成既定绩效水平。

《采购与供应关系管理》总夏习资料，精华《采购与供应关系管理》2010年11考试总复习资料目录PART A :必背资料 (1)PART B :采购专业课考试答题规律与应试技巧 (15)PART C :模拟试卷参考答案（三套试卷非常重要！！！） (16).............................................................................................................................................. PARTD:总复习计划................................. 错误！未定义书签。

PARTA :必背资料《采购与供应关系管理》复习知识点版第1章采购与供应关系的定义与分类一、关系图谱关系类型对立关系松散关系交易关系较紧密战术关系单一供应源关系外包关系战略联盟关系各自利益最大化交易不太频繁定义表现（用于理解和记忆，不能用作答案）挑拨离间，最低价格召之即来挥之即去少费力气一级管二级只向一家采购责任我当工作你做降低交易成木，低价值，低风险低风险，供应商协调二级供应商提供服务排他性协议，规模经济廿常运作转包，非核心业务企业联盟，共同面对市场；采购企业可能是联盟的一部分；1/24伙伴型关系共同命运关系长期承诺；共同目标、共担风险、分享回报；有福同享共同投资，共同成功或失败；供应链，产业链；一荣俱荣一损俱损二、供应商定位模型：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取-P15-18☆☆☆☆☆（09年考点）第2章关系和过程利益相关者一、组织的利益相关者p24☆☆☆定义：利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。

还包括供应商和客户二、利益相关者（详情参见p28-p40）☆☆☆2/24一）.外部客户利益相关者：二）.物流部门：终端用户：定义：外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。