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实施低成本竞争战略的两个案例一、联想电脑联想电脑是中国产业和信息化发展的重要标志，也是国际知名的IT产品制造商以及全球范围内机场网络终端和服务提供商。
联想电脑实施低成本竞争战略，是联想公司在国内客户群体建立良好口碑，与国际品牌竞争的重要战略。
在中国，联想电脑低廉的价格、良好的性价比和卓越的服务质量，使得联想电脑成为国内客户的首选。
联想电脑的低成本竞争战略包括通过降低生产成本，改善市场营销模式，采用高效的电子商务渠道，以及精心设计的利润机制等来实现。
首先，联想电脑采用国内领先的科技和低成本制造技术，大量采用模块式零部件，实现节省成本和缩短生产周期。
此外，联想在营销模式和电子商务渠道方面也做出了努力。
联想建立完善的网络营销体系，最大限度的利用网络渠道，继续提高创新水平。
在电子业务渠道方面，联想延续以往的电子商务平台，拓展了线上O2O模式，在市场营销上交叉联络，实施一体化运作等，取得了良好的效果。
最后，联想通过设计合理的负担成本利润机制来提高联想电脑的经济效益，通过忠实客户和分享模式，满足客户的需求。
二、海尔海尔电器工业集团是全球家用电器行业的领先者，也是中国家电产业的品牌标志。
从上世纪90年代，海尔先后实施了一系列低成本竞争战略，从弹性组织运行到轻资产科学管理，海尔已经成为中国家电行业的核心企业之一。
海尔的低成本竞争战略主要包括以下几点：首先，海尔通过搭建以电子商务为主的渠道全覆盖网络，强化轻资产科学管理，重点支持实体店和网络销售渠道，实现精准传播，提高品牌知名度和影响力。
其次，海尔推行一体化营销战略，以及适时关注大众消费需求，及时调整产品结构和技术升级、质量等级，加强研发，再加上“以客户为中心”的服务理念，不断提升服务水平，实现企业的高效率运营和战略客户管理等。
最后，海尔通过集约式管理，优化生产能力，坚持制造、营销和服务保障体系，实施智能制造等，大力提高生产效率，实现产品成本的显著降低，不断提升用户体验，目前，与此同时，海尔还将优势资源用于应用和服务，通过家庭智能化和精准服务等新技术，全面提升实体与数字世界的融合，突出品牌价值。
市场竞争基本案例市场竞争基本案例美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。
1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。
沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。
沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。
沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。
即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。
案例分析仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。
（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本1.直接向工厂购货方式。
很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。
沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。
这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。
2.统一购货方式。
沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。
市场定位与竞争策略的有效实施案例随着竞争日益激烈，市场定位和竞争策略成为企业成功的重要因素之一。
本文将探讨一个成功实施市场定位和竞争策略的案例，并分析其有效性。
一．案例介绍：XYZ公司的市场定位与竞争策略XYZ公司是一家新兴的科技公司，专注于开发高品质家电产品。
该公司在市场定位和竞争策略上采取了独特的方法，使其在竞争激烈的行业中脱颖而出。
二．市场定位的有效实施XYZ公司通过深入研究市场和目标用户，确定了自己的市场定位。
该公司的目标是提供高品质、高性能的家电产品，满足品味追求和高要求的消费者。
为了实施市场定位，XYZ公司进行了以下行动：1.产品设计与研发：XYZ公司将研发和设计置于企业的核心位置。
他们投入大量资源，聘请了一支专业团队，致力于开发出独特的家电产品。
这些产品不仅功能强大，还具有时尚的外观设计，能够吸引目标用户。
2.品牌与形象推广：XYZ公司通过传统和数字媒体渠道进行广告和宣传，以提高品牌知名度和认可度。
他们运用创新的宣传和营销手法，使消费者对其产品有更深刻的印象。
3.用户体验与售后服务：XYZ公司注重用户体验和售后服务。
他们提供全方位的售后服务，确保客户在使用过程中能够得到及时帮助和解决问题。
这种关注用户需求的做法增加了客户满意度，促使他们与品牌建立长期的关系。
三．竞争策略的有效实施除了市场定位，XYZ公司还采取了一系列的竞争策略，以巩固其市场地位并在竞争中取得优势。
1.差异化定位：XYZ公司通过专注于高品质和创新设计，实现了产品的差异化。
他们与竞争对手形成鲜明的区别，使消费者能够理解并欣赏他们的独特价值。
2.价格策略：作为新进入市场的企业，XYZ公司采取了相对低价格的策略，以吸引更多消费者。
他们明智地根据市场需求和竞争情况制定价格，同时提供高性价比的产品，增加了市场份额。
3.合作伙伴关系：XYZ公司与其他行业领先企业建立了战略合作伙伴关系。
通过与供应商、零售商、分销商等建立良好的合作关系，他们扩大产品销售渠道，加强市场开拓。
企业竞争战略案例
近年来，随着市场的竞争不断加剧，企业们纷纷采取了各种不同的竞
争战略来保持竞争优势。
以下介绍一家国内大型企业的竞争战略案例。
该企业是一家专注于汽车零部件制造行业的公司，主要产品包括车身
结构件、底盘结构件、代工生产等。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，
该公司采用了一系列的战略。
首先，该公司注重产品研发。
他们持续加强对技术的研究，投入大量
资金进行新产品开发和改良。
他们与各大汽车厂商合作，确定研发方向，
并定期进行技术升级。
同时，该公司注重知识产权的保护，以确保自己在
市场上的独特优势。
其次，该公司注重品质控制。
他们建立了完善的品质保障体系，对每
个环节进行监控和把控，以保证产品的高质量。
他们还加强了对供应链的
管理，与供应商建立了密切的合作关系，确保每个环节的品质要求得到满足。
再次，该公司通过不断优化管理来提高效率降低成本。
他们引进了世
界先进的管理模式，以提高生产流程的效率，进一步降低生产成本。
同时，公司加强员工培训，通过完善的绩效考核机制激发员工创新意识，提高员
工素质和工作效率，进一步减少了生产成本。
最后，该公司重视市场营销。
他们通过市场调研了解不同市场的需求
和趋势，引入了新的销售模式，向客户提供更加优质的服务。
同时，他们
还积极参与各种展会和活动，扩大知名度和品牌影响力。
结论：该企业的竞争战略综合性很强，凸显出技术、质量、管理、市场等综合实力。
正是这样的综合实力，才让该公司在激烈的市场竞争中始终处于领先地位。
经典的企业竞争的例子题目：苹果与微软的竞争：一场科技巨头的较量引言：企业竞争是经济活动中常见的现象，尤其在科技行业更是如此。
苹果和微软作为全球最大的科技巨头之一，二者之间的竞争备受关注。
本文将从公司历史、产品竞争、市场份额、战略选择等多个方面来探讨这两家公司之间的较量，以期对企业竞争中的胜负之道有更细致的了解。
一、公司历史1. 苹果公司苹果公司成立于1976年，由史蒂夫·乔布斯、史蒂夫·沃兹尼亚克和罗恩·韦恩创办，最初以生产个人电脑为主。
苹果公司在1980年代推出了经典的苹果Macintosh电脑，但公司在90年代的销售疲软让它面临破产的边缘。
1997年乔布斯回归苹果，通过创新的产品和战略调整，使得苹果重回正轨。
苹果推出的iPod、iPhone和iPad等产品引领了移动设备的革命，使得公司逐渐成为世界上最有价值的公司之一。
2. 微软公司微软公司成立于1975年，由比尔·盖茨和保罗·艾伦共同创办，以开发和销售软件产品著称。
微软在1980年代获得了初步成功，推出了世界上首个广泛使用的个人电脑操作系统——微软DOS。
1990年代，微软推出了Windows操作系统以及Office办公软件套件，使公司迅速崛起。
微软凭借操作系统的垄断地位和Office软件的巨大市场份额成为全球市值最高的公司，但后来在智能手机和移动设备市场的竞争中错失机会，使得公司逐渐失去一些市场份额。
二、产品竞争1. 苹果的产品竞争策略苹果一直以来强调创新和设计，致力于为消费者提供优质的用户体验。
苹果的产品更注重外观设计和操作界面的简洁易用，而且更加注重生态系统的建设。
苹果在移动设备领域取得了巨大成功，推出了iPod、iPhone和iPad等产品。
这些产品凭借出色的性能、流畅的操作和良好的生态系统整合，成为市场的领导者。
2. 微软的产品竞争策略微软则更加注重软件产品的开发和销售，主要产品包括Windows操作系统和Office办公软件套件。
一低成本战略案例案例一沃尔玛1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛(WAL—MART)商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。
公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。
沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。
公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。
商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。
公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。
当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。
总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。
商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。
就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。
压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。
沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。
沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。
格兰仕的竞争战略格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。
中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，那时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。
当时许多城市居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。
行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。
市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%，到1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。
1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。
2001年，全球产销量飙升到1200万台，至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
格兰仕的策略之一是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
竞争激发成功的案例分析竞争激发成功的案例分析引言：竞争是商业领域中不可避免的现象，而如何在激烈的竞争中脱颖而出，实现成功，是每个企业家和企业管理者都面临的重要问题。
本文将通过分析几个成功案例，探讨竞争如何激发企业取得成功的因素和策略。
1.苹果公司的创新竞争战略苹果公司作为全球知名的科技巨头，以其创新的产品和营销战略取得了巨大的成功。
苹果公司始终秉持着“买断市场”的理念，通过不断研发和推出颠覆性的产品，如iPhone、iPad和MacBook等，以满足消费者对高品质、高性能的产品的需求。
苹果公司注重对用户体验的关注，提供完善的软件生态系统和优质的客户服务，使得消费者更倾向于选择苹果产品。
苹果公司在全球范围内建立了庞大的供应链体系，确保产品的高质量和及时交付，从而赢得了市场上的竞争优势。
总结：苹果公司凭借创新的产品、优质的用户体验和强大的供应链体系，成功地应对了激烈的竞争，取得了全球性的市场份额。
2.亚马逊的市场占领策略亚马逊是全球最大的电子商务平台之一，其成功来自于其市场占领策略和全球化的布局。
亚马逊通过提供极大的产品种类和品牌选择，以及快速的物流和灵活的销售政策，满足了各类消费者的不同需求。
亚马逊还注重与供应商和卖家的合作，建立了强大的合作伙伴关系，共同发展。
亚马逊积极拓展海外市场，进入不同国家和地区，实现全球化经营，进一步扩大了市场份额。
总结：亚马逊凭借全面的产品选择、快速和可靠的物流以及全球化的布局，成功地占领了电子商务市场，成为全球领先的电子商务平台之一。
3.迪士尼的品牌竞争优势迪士尼作为全球最有影响力的娱乐品牌之一，以其独特的品牌竞争优势取得了业界的成功。
迪士尼以动画电影和主题公园为核心业务，通过持续不断地创作和开发优质的内容，吸引了全球范围内的大量粉丝和忠实消费者。
迪士尼注重与其他品牌的合作，推出跨界合作的IP，如《星球大战》、漫威系列等，进一步扩大了品牌的影响力。
迪士尼还在全球范围内建立了多个主题公园和度假村，为消费者提供全方位的娱乐体验，巩固了其在娱乐行业的领先地位。
市场竞争案例：案例1：中外葡萄酒“攻防策略”营销案例一、背景近两年来，不甘在中国市场受挫的洋葡萄酒在中国加入世贸组织的大背景下频频出击：2001年1月，中国国际农业博览会，意大利五大葡萄产区企业全部到齐，这次所有用于品尝的葡萄酒全部由意大利本土空运而来，意大利酒商称要把中国人灌醉；2002年1月，法国酒商在家乐福超市举行了葡萄酒推介活动，时间长达一个月；2002年6月，法国将借世界杯足球赛的良好时机在日本东京举办亚太地区葡萄酒展览，但它却在3月6日把新闻发布会地点选择在中国的北京召开。
事实上，洋酒进攻的力度远大于此。
2001年12月——2002年3月，在北京有影响力的报纸上，关于“盖世峰”、“嘉露”等洋酒的报道连篇累牍。
德国葡萄酒信息中心更是声称愿为所有中国媒体记者的采访活动提供最大的方便，必要时甚至可以提供往返德国的机票，安排那些葡萄酒著名产区的代表企业负责接待。
从全国市场看，2001年8月，法国最大、世界葡萄酒销量排名第二的卡斯特集团与张裕集团在北京签署了一系列战略合作协议。
而在此之前，年产量达80万吨的世界最大葡萄酒厂——美国加州太平洋葡萄酒集团已在北京、江西、云南、河南、山西、陕西、江苏、新疆、福建等省的50多个省、市、自治区建起了“中国经销商网络”。
从区域市场看，洋葡萄酒开始从各种渠道蜂拥而入，不知不觉中，葡萄酒市场已悄然形成“中洋对垒”的格局：武汉，麦德龙超市已推出80多种洋葡萄酒，其中多数来自法国等著名葡萄酒生产国；成都，罗马假日广场刚搞了个红酒节，紧接着此前从未进入国内的意大利“威尼多”又要求举办洋酒节，为此意大利红酒商多次造访成都酒商；福州，近一个月来，各大品牌都在进行促销活动，被邀请到场的多是福州各大酒店餐饮部经理；美国“加州乐上”红酒则干脆将其价格调低5元——20元进行促销。
种种迹象表明，这次洋葡萄酒是经养精蓄锐后的再次进攻，与前几次的进攻相比，显得更有策略。
二、策略1998年的葡萄酒“中洋对垒”，国产葡萄酒由于占有天时、地利、人和优势，最终取得胜利。
战略案例分析(小案例)案例背景在本案例中，我们将分析某家公司的战略决策与执行过程。
该公司是一家制造业公司，主要生产家居用品。
面对竞争激烈的市场环境，该公司面临着增加市场份额、提高产品质量和创新能力等挑战。
在这样的背景下，公司高层决定制定一项新的战略来推动公司发展。
分析过程1. 定义战略目标公司高层首先明确了战略目标，即增加市场份额、提高产品质量和创新能力。
这些目标与公司当前面临的挑战密切相关，通过实现这些目标，公司可以更好地应对市场竞争。
2. 制定战略计划在确定战略目标后，公司高层开始制定具体的战略计划。
他们进行了市场调研，分析了竞争对手的优势和劣势，以及市场趋势。
基于这些分析结果，他们决定通过以下几个方面来实现战略目标：- 提高产品质量：公司将加大投入，提升产品质量，使产品能够满足消费者的需求和期望。
- 提高创新能力：公司将鼓励员工创新思维，建立创新文化，并加强技术研发，推出更具竞争力的产品。
- 增加市场推广：公司将加大市场推广力度，通过广告和促销活动提高品牌知名度和市场份额。
3. 实施战略计划公司高层与各部门密切合作，共同推进战略计划的执行。
各部门制定了具体的落地方案，并按计划组织实施。
高层对执行情况进行监督和评估，及时调整措施，确保战略计划能够顺利实施。
4. 评估战略效果在实施一段时间后，公司高层进行了战略效果评估。
通过市场调研和业绩数据分析，他们发现公司市场份额有所增加，产品质量得到了消费者的认可，创新能力也得到了提升。
这些结果表明，公司的战略决策和执行取得了一定的成果。
结论这个案例展示了公司在面对竞争激烈的市场环境时，通过制定明确的战略目标和制定合理的战略计划，成功推动了公司的发展。
这个案例对于其他企业在制定战略决策和实施过程中提供了有益的借鉴和参考。
以上就是本次战略案例分析的内容。
谢谢！。
第九章竞争性市场营销战略学习目标1、了解四种不同市场地位企业的特点2、掌握市场领导者成功进行防御的要点3、学习市场挑战者与市场追随者的进攻与追随战略4、明确市场利基者能够发挥作用的领域，并灵活运用人们常用“没有硝烟的战争”来比喻企业的市场营销活动，这是因为有竞争存在。
除了没有流血以外，市场竞争的激烈程度是可与任何流血战争相比的！无论一个企业经理人员如何看待竞争，他和他所领导的企业都必须面对竞争，在竞争中求得生存与发展。
出色的营销管理者，必须具有高超的竞争技能和战略组织能力，这是营销管理的精髓所在。
市场营销，不仅提供能满足顾客需要的产品或服务，而且，还要求比竞争对手做的更好。
因此，竞争是进行营销活动的前提条件。
如何制定正确的竞争战略，如何战胜竞争对手来达到企业预定的营销目标，就是营销管理的最重要的内容之一。
本章将围绕竞争这个营销与营销管理的关键问题展开。
第一节竞争与竞争者识别一、竞争1、竞争的内涵竞争(Competition)或称为市场竞争，在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就会存在竞争。
在有多个厂家生产同一性产品的时候，购买者在市场上就可以有多种选择，这就迫使竞争者为了自己的生存和发展进行较量和争夺顾客，市场就进入不断“优化”的过程，这是市场经济活力的来源。
市场竞争的概念包含3层基本含义：第一，市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为；第二，指这些企业的产品相互具有替代性。
所谓替代性，有两种情况：一是完全替代，即各竞争对手之间的产品基本没有差异：如钢材，煤炭，民用石化燃料等；二是不完全替代，即各竞争对手的产品之间具有差异，但在满足需要方面，具有一定的相似性，因此可以替代。
不完全替代的结果是，市场对一个企业所在行业产品的需求，被另一行业提供的另一种类的产品满足，因而一个企业所在行业产品的市场总需求被抵消。
第三，市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化，是朝有利于本企业的交换目标实现转化。
即市场竞争指的是在同一个目标市场中，参与竞争的每一方都希望目标市场能为自己所有或所用，使本企业的产品能顺利交换出去。
2、市场竞争的分类对市场竞争，可用两种分类标志进行分类：(1) 按参与竞争的企业数量分类该分类方法主要是理论经济学采用的，用以建立相应的经济分析模型。
在市场营销管理的研究范围里，可借用来把握一个行业竞争所具有的一般特性。
①充分竞争(Pure Competition)也称自由竞争或纯粹竞争。
充分竞争是指在某一个行业里，存在许多独立决策经营企业，这些企业都没有或不可能进行任何“契约性结盟”。
这些企业生产同一性的产品，各企业之间的产品具有很好的替代性甚至是完全替代性。
充分竞争所指的“许多”，是指企业的数量达到其中任何一个企业的行为都不会对市场主要经济变量发生影响程度。
即当某个企业减少产出量时，不会使市场感到供应量减少因而使价格升高；或者，任何一家企业提高其产品销售价格，都对顾客没有任何强制性约束力(即顾客不会不得已而接受之)。
因为企业数量足够时，顾客就可以自由转向别的企业购买其所需要的产品。
所以，在充分竞争行业，任何一个企业只能是价格的“接受者”而不是价格的“制定者”。
②不完全竞争(Imprecate Competition)也称不充分竞争。
凡是一个行业中企业的数量达不到完全竞争的“许多”时，或者是行业中企业的产品替代性非常不完全或很差，该行业就处于不完全竞争状态。
不完全竞争有2种形态：第一、垄断竞争(Monopolistic Competition)垄断竞争是指在一个行业中有许多企业生产和销售有差别的产品，不同企业之间的产品可以相互替代又不能完全替代。
在垄断竞争中，企业既非完全的“价格接受者”，也非完全的“价格制定者”。
任何一个企业的产品，在产品同质部分是价格接受者；在产品异质部分则是价格制定者。
当产品具有的异质部分，竞争者不能模仿且受消费者喜爱，就可能获取成本溢价，直到顾客认为这个产品的差异部分支付价格过高为止。
和充分竞争不同的是，垄断竞争的行业需求曲线和企业的需求曲线都是向右下方倾斜的。
且在垄断竞争中，行业的需求曲线一定比充分竞争行业的需求曲线更富有弹性。
因产品之间很容易替代，而这种替代对购买者来说，又是具有实质意义。
第二、寡头竞争Oligopoly Competition)如果在一个行业中，只有很少的企业供应产品，即为寡头竞争。
“很少”是指在这样的行业中，任何一个企业的市场行为均会明显影响市场经济变量发生变化。
如其中任何一个企业减少产品供给量，就可能造成市场供给量短缺，从而导致价格上升。
比如具有资源垄断性的行业，象在石油行业与石油制品行业中，企业如果提高产品价格，顾客就没有可能转向其它企业寻求供应，因其它企业没有资源生产这种产品。
不仅自然资源可以造成垄断，象地理位置的限制，政府禁令，资金数量，技术独占等，也是在市场中形成寡头垄断的原因。
在寡头竞争行业中，企业的产品可能具有完全替代性也可能只具有部分替代性。
（2）按竞争对顾客(市场)需要的影响分类这是营销学中所提出的对竞争的分类方法。
即指在市场竞争中，各参与竞争的企业对顾客的需要会产生什么影响来对竞争进行分类。
如图9-1所示。
图9-1 竞争的四种类型在图9-1中，假定一个人在学习或是工作以后会劳累，因而有休息的需要。
这种休息的需要指向了具体能够满足物(方式)时，就是欲望。
而休息可用多种方式满足——可以和朋友相聚(社交活动)、可以玩一场球(体育活动)、可以出去远足(旅游)……等等。
就是说，在同样一种需要下，可以有多种欲望产生。
但一经选定某种方式，就会放弃其它满足方式。
在这里，企业首先碰到的是欲望竞争。
如果企业提供的产品，不属于该人所选定的用来满足需要的方式，就根本不可能为该人所购买。
现在我们假定此人选定了“文娱活动”，接下来，他就要考虑“我怎么娱乐”?这就是类别竞争；假定他选择了看电视，其它的娱乐形式就放弃了。
同样，企业的产品如果不属于该类别，也不会被此人购买。
再接下去，这位人士就要考虑“我看何种电视”，这就是形式竞争，即以哪种产品形式来满足需要。
再假定他选择了录相机，则其它产品就被放弃了。
再接下去，他该面临选择哪家企业的产品，这就进入了品牌竞争。
根据对市场竞争的这种分类方法，营销管理中，需要明确一个重要的竞争观点----欲望竞争观念。
所谓欲望竞争观念，就是指营销企业通过促销使消费者在选择满足其需要和欲望的方式上，能选择本行业的产品或服务，这样来扩大市场对本企业所在行业产品的需求，就是将“蛋糕”做大。
通过争取到更多的消费者消费这种产品，来取得更大的营销成果。
传统的竞争，主要表现在品牌竞争形式上。
就是说，企业主要是将“品牌竞争者”视为竞争对手。
很显然，由于品牌竞争是完全相似产品的竞争，竞争对手之间就只能为既定市场份额进行争夺，故竞争表现为“你死我活”或“大鱼吃小鱼”的“零和博奕”竞争；而欲望竞争则是对产品的基本需要市场进行开发和扩大，因此是一种“非零和博奕”的竞争。
当基本市场能被营销者成功扩大后，整个行业中的所有企业都会由于基本市场的扩大而受益，即所谓“我活你也活”或“各得其所”。
如日本雅马哈公司，为了扩大其主要产品“电子琴”的基本市场，长期以“音乐教室”的方式，对潜在购买者免费进行音乐教育来促使电子琴基本市场需要的扩大。
这样不仅扩大了自己公司产品的市场销量，其它竞争对手也因基本市场需求的扩大而受益。
二、竞争者识别公司的现实和潜在竞争者的范围是很广泛的，如果不能正确地识别竞争者，就会患上“竞争者近视症”。
在动态的竞争环境中，目前不起眼的对手或者有进入本行业企图的大公司，说不定就是未来强劲的竞争者。
所以，公司被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者。
公司应当从行业竞争和业务范围的角度来识别竞争者。
1、现代竞争观念与竞争者识别竞争观念就是指企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。
具备这种竞争观念，可以使企业真正把握竞争的本质——竞争真正目的是为了不断提高社会进步，提高社会成员福利水平。
同时，也能使企业具有广阔的竞争视野，能够始终从顾客要求出发来确定竞争战略，把握市场竞争的主动权。
如洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客“清洁”的需要，因此，洗衣机的清洁功能就可以不仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清洁。
这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用品产品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。
如果洗衣机企业能够增加洗衣机这类功能，则企业不仅为产品找到了更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平被极大提高。
海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的。
图9-2 影视播放产品/市场竞争分析辨别竞争者的关键是通过对产品／市场竞争形势图进行分析，把对行业和对市场的分析结合起来进行。
图9-2是对影视播放类产品市场，按产品类型和消费者收入两个变量进行分析。
其中企业是假设的，可以看到，市场中还有3个空白，是没有产品的。
因此，如果有一个X企业准备进入的话，就是面对中低收入家庭消费者，向他们提供现在市场上认为是高档产品的“家庭影院系统”。
X企业需要分析为什么现有各竞争对手没有提供给这些细分市场产品的原因，并且估计自己提供产品的话，有否可能克服这些困难；同时，还需要分析如果开辟这些市场，竞争对手会有什么反应。
如果竞争对手也向低端市场扩展，对自己形成的威胁如何，可能战胜他们吗?2、业务范围导向与竞争者识别企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉地受到导向性思路的支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。
(1) 产品导向与竞争者识别。
产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不进行或很少进行产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
企业的每项业务包括4个方面的内容：①要服务的顾客群；②要迎合的顾客需求；③满足这些需求的技术；④运用这些技术生产出的产品。
根据这些内容可知，产品导向指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的，有待于寻找和发掘。
在产品导向下，企业业务范围扩大指市场扩大，即顾客增多和所迎合的需求增多，而不是指产品种类或花色品种增多。
例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们生产学生铅笔。
自行车公司“产品导向”下的业务范围定义为：我们生产加重自行车。
实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
产品导向的适用条件是：现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。
当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。
市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量，提高市场占有率。
