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关于执行力培训讲义执行力培训讲义一、开学篇1、我们什么缘故要学习？中国是一个正在崛起中的大国，中国的经济规模差不多跃居世界的前几位；从上个世纪90年代以后，中国的经济能够说是〝飞速进展〞然而中国经济运行的总体效率与西方国家比起来，还有专门大的一段差距，因为---除了象〝海尔〞几个为数不多的品牌，我们还缺少专门多在世界上叫得响的企业。
那么---中国的经济要想真正地强大起来、真正地走向世界，就需要切实提高企业在市场上的竞争力。
造就具有竞争力的企业不可能一蹴而就，需要的是一步一个脚印的实干精神；从国内专门多企业的现状来看，最迫切需要的是〝提高执行力〞。
二十一世纪是追求〝边缘化〞治理的时代，所谓〝边缘化〞确实是向治理要效益，我们学习的目的确实是为了〔个人/企业〕生存与进展！因此我们提出如此一个口号：〝终身学习、聪慧经营、达善社会〞。
2、治理无定式、治理无定责目前国内的企业可分为以下几种类型⑴、创新型企业---不断的革新与创新；⑵、挑战型企业---勇于创新、不断地开拓市场；⑶、学习型企业---能在不断的变化中生存，属适应型企业；⑷、长寿型企业---寻求平稳的进展，占有一定的市场份额；我们确实是要通过不断的学习造就一个〝学习型的企业〞，那么就需要一批学习型的治理者。
3、行动型学习⑴、什么是行动型学习---行动＋反思＋分享行动型企业能够再造企业行动型学习的流程：提出问题-»反思-»打算-»行动-»发觉新问题-»再反思-»重新打算-»再行动⑵、传统型学习与行动型学习的区别⑶、了解自己所处的环境和条件，要明白自己需要学习什么熟悉的环境熟悉的任务——＋——不熟悉的任务不熟悉的环境A 、在熟悉的环境中参与熟悉的任务B 、熟悉的环境不熟悉的任务C 、熟悉的任务不熟悉的环境D 、不熟悉的环境不熟悉的任务二、木桶理论1、短板决定论〔抓住重要环节〕2、短板补差论3、优化平稳进展 板与板之间的牢固性三、执行力的概念和意义1、执行力定义：指在特定的环境中，能够把目标意志贯彻下去，并取得有效成果的能力，是一名经理人最差不多的工作能力。
1 战略雷同，绩效不同案例戴尔(Michael Dell)对执行极为内行。
他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。
虽然康柏的员工数与规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。
任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。
不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是采取直接销售，但它的表现却不比戴尔的其他对手要好。
戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。
以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。
如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。
如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。
按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。
与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。
等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。
这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。
这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。
点评：从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。
何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。
因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。
台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。
2 战略执行不力战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者层最重要和最紧迫的问题之一。
随着企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速以及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争程度已越来越高，企业面临的市场竞争强度和压力远胜于前。
在中国加入WTO以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，越来越多的行业和市场已逐渐向国外企业放开。
尚处于初创和成长阶段的中国企业在应对国内竞争对手的同时，还要面对经过成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。
企业战略的制定与执行问题从来没有像现在这样严峻的摆在中国企业面前。
诚然，中国企业的战略规划水平尚有待于进一步提高；但是，在战略意识逐渐成熟的过程中，有效地执行既定的战略才能为企业赢得更多成长与学习的机会和时间。
执行能力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高，企业才能不断在制定与执行战略的轮回中逐渐从稚嫩走向成熟。
建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，在此基础上总结在中国目前特定的发展阶段企业战略制定及执行的现状并分析战略执行力的决定因素及其特征，将使理论和实务界能够从一个新的视角对企业战略执行进行更全面和深入的思考。
这将加深人们对于企业内部战略管理活动的认识和理解，推动中国企业战略执行力的提升，从而促进中国企业整体战略管理水平和意识的提高。
一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？施乐公司（XEROX），在其战略转型过程中，就选择了和IBM类似的策略，并请IBM的财务总监来当其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。
再有，我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。
各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？这使我们不得不再一次将目光集中在企业执行力身上。
沃尔玛的案例再次支持了我们的判断。
零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。
但沃尔玛的创始人山姆·沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。
例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，贡献可观，而这就是执行力的具体表现。
除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的零售公司。
在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备了持续的竞争优势，培育了企业核心能力。
案例有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。
于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。
老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。
有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。
在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”点评：不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。
美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂，MBA们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。
这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。
何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。
因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。
台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。
1 没有执行力就没有核心竞争力保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中这样说道：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。
因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。
可以说，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！下面让我们来看看两个国内企业——平安保险董事长马明哲先生对核心竞争力的解读。
案例平安集团股份有限公司董事长马明哲在2003年最具影响力的企业领袖中中排名第17位。
马明哲先生在谈起对执行力的体会时说：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。
关于核心竞争力，我们可以提两个问题。
第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障?答案都是执行力。
马明哲先生提到了这样一个怪圈现象：即今天企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。
如果企业能像迈克尔?戴尔讲的在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮的现象。
点评：没有执行力就没有企业的核心竞争力，执行力是企业核心竞争力的最有力的保障！自检：1．在您的公司或企业里，如果某一个环节出现了问题，大家是各自检讨，齐心协力地想办法解决问题；还是互相推诿、互相责怪，形成一个怪圈？如何才能解决这个问题？2．您认为您的企业的核心竞争力是什么？贵公司生产什么产品，贵公司的产品在国内或者国际上是否有强大的竞争者？贵公司在这一行业是否表现出色？贵公司的能力或优势是否容易被竞争对手所模仿？2 如何打造企业的核心竞争力：提升执行力一个时期以来，企业界关于“培育核心竞争力”、“提升核心竞争力”、“打造核心竞争力”等的说法十分盛行。
这说明我们的企业对竞争和竞争力的认识又有了扩展和深化，但目前在对核心竞争力的认识上也存在着一些简单化和片面性的偏向。
那么，什么是核心竞争力呢？核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势。
美国企业核心竞争力权威詹姆斯·迈天博士认为，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术组合，是由企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能和技术。
核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的。
打造核心竞争力不是靠某种“绝招”，也没有一成不变的摸式，更不可能单打一地去实现，执行力是核心竞争力的保障。
案例喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。
德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。
你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。
但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。
点评：无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。
下面就执行力这个问题，我们先来看看包括中国在内的世界上一些知名领导者的看法。
第一位是中国著名的企业家——联想电脑的总裁柳传志先生，他被公认为2003年非常有影响力的企业领袖之一。
柳传志先生把执行力归结为这么一句话——“积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
”1 柳传志：执行力就是任用会执行的人过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。
