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民营企业绩效管理现状及对策探析【摘要】本文阐述了我国民营企业绩效管理的现状及问题，对产生问题的根源进行了分析，探索优化绩效管理的途径：明确绩效管理的战略管理功能；员工参与绩效管理体系的设计；绩效管理体系实施前期的准备；重视沟通在实施过程中的作用。
【关键词】民营企业；绩效管理绩效管理的概念产生于20世纪70年代后期，在80年代末期时发展成熟，并且演变为一种全面评价企业效率、提升企业人力资源管理能力的方法，其对企业战略落实和未来发展的意义被国内外企业所认可。
当前我国很多民营企业都认识到绩效管理对于企业长远发展的战略意义，纷纷想通过绩效管理来提高企业的绩效。
但是多数民营企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。
对此，笔者立足于我国民营企业的绩效管理实践，在分析现状的基础上探析原因，并对如何优化绩效管理的途径进行了粗浅的探索。
一、我国民营企业绩效管理的现状绩效管理的引进在一定程度上提高了我国民营企业的管理效率，在增强其竞争能力方面发挥了一些积极的作用，但就其现状而言，仍存在诸多问题。
归结我国民营企业在绩效管理方面存在的问题，可体现在如下几个方面。
1、绩效考核仍然被认为是绩效管理绩效管理一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用，它是一个完整的系统。
并且绩效管理是一种过程管理，而绩效考核则是这个过程中的一个环节。
但在实践中的绩效管理往往走了形，许多企业不能系统地看待绩效管理，难以将绩效管理融合于管理过程。
2、绩效管理过程仍然被机械的套用一些企业看到别人在进行绩效管理取得了不错的绩效，自己企业也将别人的绩效管理体系拿来套用。
企业经过一段时间的使用后发现不但没有提高企业的绩效，反而造成企业员工士气挫伤等一些问题，然后将绩效管理体系抛到九霄云外，以后只要提起绩效管理就会“谈虎色变”。
之所以会产生这样不尽如人意的结果，主要还是企业在运用绩效管理的时候没能针对本企业的实际情况进行分析，而是机械式的照搬照抄别人的体系，这种模仿式的绩效管理不但难以提高企业绩效，反而成为考核人和被考核人的负担。
民营企业员工绩效考核制度在当今竞争激烈的商业环境中，民营企业面临着重大的人力资源管理挑战。
为了激发员工的潜力、提高工作绩效，许多企业采用了员工绩效考核制度。
本文将介绍民营企业员工绩效考核制度的设计和实施，以及其带来的益处。
一、绩效考核制度的设计1. 设定明确的目标和期望首先，企业需要设定明确的绩效目标和期望，以确保员工知道应该努力追求何种成果。
这些目标可以根据企业战略和部门需求制定，确保与员工工作职责相吻合。
2. 制定评估指标和权重其次，企业需要制定与员工工作职责相关的评估指标和权重。
例如，销售人员的绩效可以根据销售目标的达成情况、客户满意度和销售技巧等方面来评估。
不同指标的权重可以根据工作重要性和市场需求等因素来确定。
3. 确定评估周期和方式绩效考核制度还需要确定评估的周期和方式。
评估周期可以根据工作性质和行业特点而定，可以是每月、每季度或每年进行。
评估方式可以包括个人面谈、绩效考评表、360度评估等，以获取全面的绩效信息。
二、绩效考核制度的实施1. 全员参与为了确保绩效考核的公正性和有效性，企业应确保全员参与。
此外，员工应该参与制定个人绩效目标，并与直接上级进行协商和确认。
这种互动的过程有助于建立共识和明确双方的期望。
2. 及时反馈和正面激励及时反馈是绩效考核制度的关键环节之一。
上级应该及时向员工提供明确的反馈和建设性的指导，帮助他们改进工作表现。
同时，及时给予正面激励，例如奖金、晋升机会或其他福利待遇，以激励员工的积极性和努力。
3. 管理不良绩效和补救措施如果员工表现不佳，绩效考核制度也应提供适当的补救措施。
可以通过制定个人发展计划、培训课程或专业指导等方式，帮助员工提升能力并改善绩效。
同时，企业也应对经常表现不佳的员工采取相应的管理措施，包括解雇等。
三、绩效考核制度的益处1. 激发员工的工作动力通过明确的绩效目标和期望，员工能够更清楚地知道工作重点，从而激发他们的工作动力和积极性。
有一个正式的绩效考核制度，也有助于员工认识到自己的价值和作用，增强工作满足感。
民营企业与国有企业绩效的比较研究近年来，中国经济发展迅速，企业数量不断扩大，企业类型也愈来愈多样化。
其中，民营企业和国有企业最为突出。
这两种企业的绩效如何？本文将从多个角度进行比较研究。
一、经济效益经济效益是企业的重要指标，也是判断企业绩效的基础。
以2018年数据为例，国内民营企业的税收贡献占全国比例达到了60.2%，而国有企业的税收贡献占比约为25%。
可以看出，民营企业在税收贡献方面表现突出。
此外，根据相关统计数据，民营企业在创造就业、提高劳动生产率等方面也优于国有企业。
二、管理模式管理模式直接影响企业的运营效率和产出效果。
民营企业通常采用相对灵活、快捷的管理模式，随着市场变化调整管理策略能够更快地适应市场需求，因此能够实现更好的经营绩效。
而国有企业在管理上相对保守，因为存在政策层面的控制和限制，思维模式不够开放和灵活，缺乏创新性。
因此，在适应市场和创新方面不如民营企业。
三、技术创新技术是企业发展的基础。
民营企业通常拥有专业的技术人才和技术资本，能够更好地应对市场变化，具有更强的创新能力。
而国有企业通常偏重资本运营，技术投入及技术研发的效率低下是问题，这也导致在技术方面不能与民营企业相比。
四、品牌效应品牌效应在市场营销中占据重要位置。
民营企业无论是在市场知名度还是品牌形象上都较弱，需要在市场竞争中花费更多的时间和精力才能取得成功。
国有企业在品牌知名度和形象上拥有一定的优势，国有品牌在国家层面具有较高的知名度和影响力，但是也因为领导者不能自由、独立地制定市场策略，难以提高销售和利润，其品牌效应的发挥程度受到较大限制，品牌推广的力度不如民营企业大。
总的来说，从经济效益、管理模式、技术创新和品牌效应四个方面的比较可以看出，民营企业和国有企业之间各有长短，在不同角度下取得了不同的发展成果。
未来，我们应该继续促进两种企业之间的深入合作与交流，吸取双方的长处，共同推动企业高质量发展，推动中国市场更加公平、公正、有序、规范发展的未来。
民营企业人力资源管理中激励机制的探析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性愈发凸显。
对于民营企业而言，激励机制的建立和运用显得尤为重要。
本文将探析民营企业人力资源管理中激励机制的特点、重要性以及实施策略，以期为相关企业提供借鉴和思考。
一、激励机制的特点民营企业在人力资源管理中激励机制的特点主要表现在以下几个方面：1. 多样化：民营企业激励机制相对于传统企业更加多样化，可以根据企业的发展阶段、员工的个人特点和职业需求等因素来选择合适的激励方式。
2. 聚焦绩效：民营企业更加注重以绩效为导向的激励，通过量化指标和考核体系来评估员工的工作表现，并将绩效与薪酬、晋升等挂钩，激发员工的工作动力与积极性。
3. 灵活性：由于民营企业的灵活性较高，可以迅速调整激励机制以适应环境的变化和企业的发展需求。
二、激励机制在民营企业的重要性激励机制在民营企业中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：1. 提高工作动力：通过激励机制，民营企业可以激发员工的工作动力，使其投入更多的精力和时间来完成工作任务，从而提高工作效率和业绩。
2. 增强员工忠诚度：民营企业通常面临着激烈的竞争，员工流动性较高。
建立合理的激励机制可以增强员工对企业的忠诚度，减少员工的离职率，提高员工的留任率。
3. 吸引和留住优秀人才：在竞争激烈的市场环境中，优秀的人才是企业成功的关键。
通过激励机制，民营企业可以吸引和留住优秀的人才，为企业的长期发展提供良好的人才储备。
三、激励机制的实施策略在实施激励机制时，民营企业可以根据自身的情况采取不同的策略，以下是一些常见的实施策略：1. 绩效奖励制度：建立科学的绩效评估体系，将员工的绩效与薪酬直接挂钩，通过奖金、提成等形式进行奖励，激发员工的工作动力。
2. 职业发展机会：为员工提供良好的职业发展机会，例如培训、晋升等，让员工感受到自身发展的潜力和机会，从而增强其对企业的忠诚度。
3. 股权激励：通过股权激励的方式，让员工成为企业的股东，与企业共同分享发展成果，激发员工的归属感和责任感。
民营企业绩效管理固有缺点及解决方案目录1绩效管理实施的影响因素 (2)1.1中国传统文化影响 (2)1.2企业发展阶段因素 (3)1.3企业发展历史因素 (4)1.4企业的组织体系 (5)1.5企业文化氛围 (6)1.6企业员工成熟度 (7)2绩效管理实施典型问题研讨 (10)2.1目标制定缺乏员工参与和承诺 (10)2.2绩效目标过于刚性 (12)2.3考核项目内涵存在争议 (14)2.4直线管理者放手不管 (15)2.5考核者评价失误 (16)2.6绩效考核结果应用打折扣 (18)2.7新业务的目标难以制定 (20)3绩效管理实施技巧 (21)3.1如何制定绩效计划 (21)3.2绩效辅导沟通与信息收集 (26)3.3如何进行绩效考核面谈 (32)4如何避免绩效管理流于形式 (43)4.1绩效管理流于形式的原因 (43)4.2如何将绩效管理落到实处 (48)4.3如何顺利推进管理变革 (50)1绩效管理实施的影响因素1.1中国传统文化影响在绩效管理实践中，我们经常感受到在欧美企业很容易实施的方案到中国后就会有问题，最终总是“雷声大雨点小”，实施起来很困难，也很难真正产生成效。
难道中国企业就天生根基太浅、资质太差，接受不了太高深的东西？还是这些先进的管理工具本身就存在难以回避的问题？我们认为，一种先进的理论被创造出来之后，要解决两个问题：一是逻辑先进性问题，二是具体适用性问题。
绩效管理的逻辑条理和先进性毋庸置疑，但它是以西方社会的人性假设和社会秩序特征为基础逐渐发展起来的，虽然也经过了对管理共性的提炼过程，但最终还是具有局限性的。
中国社会的秩序特征和中国人的人性本质与欧美为代表的西方社会还是存在很大差别的，因此在具体应用绩效管理的理论方法和工具时，就必然有一个具体适用性问题，它必须先要适应中国人的人格特征和行为特点，才能具备落到实处的前提。
中国社会具有5000年的文明史，文化发展经过悠久的历史沉淀，文化特征与西方社会的文化特征存在明显差别。
2024年民营企业绩效管理对策随着市场经济的发展和竞争的加剧，民营企业越来越重视绩效管理。
然而，目前很多民营企业在绩效管理方面仍存在一些问题。
首先，部分民营企业对绩效管理的认知不足，往往将其视为简单的奖惩制度，而忽略了绩效管理在提升组织效率、激发员工潜力方面的重要作用。
其次，绩效管理体系不够健全，缺乏科学、系统的绩效评价标准和方法，导致评价结果不够客观、公正。
最后，缺乏有效的绩效沟通与反馈机制，使得员工对绩效评价结果的理解不足，难以及时调整自己的工作方向和提升工作效率。
二、绩效管理体系构建针对绩效管理现状的问题，民营企业需要构建科学、系统的绩效管理体系。
首先，要明确绩效管理的目的和原则，强调绩效管理与企业战略目标的紧密结合，确保绩效管理活动的针对性和有效性。
其次，要制定绩效管理的流程和制度，包括绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效评价与反馈等环节，确保绩效管理的全面性和规范性。
此外，还需要建立绩效管理的组织机构，明确各部门在绩效管理中的职责和分工，形成协同作战的局面。
三、目标设定与指标选择在绩效管理体系中，目标设定与指标选择是关键环节。
首先，企业要根据自身的战略目标和市场环境，设定合理的绩效目标。
这些目标应具有挑战性、可衡量性和可达成性，能够激发员工的积极性和创造力。
其次，要选择恰当的绩效指标，以量化或定性的方式反映员工在各个工作领域的表现。
指标的选择应注重全面性、客观性和可操作性，以确保评价结果的公正性和有效性。
四、绩效沟通与反馈机制绩效沟通与反馈是绩效管理的重要环节，对于提高员工工作积极性和改进工作绩效具有重要作用。
首先，企业要建立有效的绩效沟通渠道，确保管理者与员工之间的信息畅通。
这包括定期的绩效面谈、员工座谈会等形式，以便及时了解员工的工作情况、问题和需求。
其次，要重视绩效反馈的及时性和针对性，及时将评价结果告知员工，并针对评价结果提出具体的改进建议和指导。
通过有效的绩效沟通与反馈，可以帮助员工明确自己的工作方向和目标，激发其工作动力，提高绩效水平。
民营企业与国有企业经营绩效比较研究在中国的市场经济中，民营企业和国有企业是两个重要的经济主体，它们在市场中拥有相互竞争和合作的关系，也在不同程度上影响着中国经济的发展。
在现今的经济环境下，围绕民营企业和国有企业的经营绩效比较研究也成为了一个热点话题。
一、国有企业和民营企业的差异在中国的市场中，国有企业通常是政府部门负责的企业，其管理层次较为复杂，不利于快速决策和行动。
而民营企业通常是由私人或私人企业家创办的，其管理层次相对简单，可以实现快速决策和灵活运营。
因此，从企业的管理层面来看，国有企业和民营企业之间的差异很大。
另外，在企业经济方面，国有企业更倾向于追求规模化经营，以求稳定发展；而民营企业更注重经营效益，更容易迅速调整策略以适应市场需求的变化。
因此，国有企业和民营企业之间在经营策略上也有很大的差异。
二、民营企业和国有企业的经营绩效比较从经济指标来看，民营企业在发达国家和地区中，一般要比国有企业的经营绩效更好。
然而，在中国的市场环境中，国有企业和民营企业的经济指标差异不是非常大，有的经济指标甚至是相似的。
例如，国有企业和民营企业的总资产收益率在近几年的趋势上也较为相似。
然而，在具体经营实践中，国有企业和民营企业的经营绩效差异却非常明显。
研究表明，在战略经营方面，民营企业更加勇于尝试新业务模式并能够快速响应市场变化，而国有企业则更多地注重稳定性与长期战略。
在企业管理方面，民营企业更加灵活和自由，能够快速调整经营策略以应对市场变化，并且可以更好地运用市场营销技巧，而国有企业则更加注重政策的支持和扶持。
三、民营企业和国有企业的互补性从中国的市场环境来看，国有企业和民营企业有着必需的互补性。
一方面，国有企业在资源、资金、高技术人才等方面拥有很大的优势，同时其品牌效应和国际影响力也较大，对于国内的科学技术和文化产业的发展有着巨大的推动作用。
另一方面，民营企业在城市化和服务业方面有着巨大的竞争优势，也是目前中国信息技术、新能源技术、制造业等领域的主角，对于发展中国国民经济和民生事业发挥着至关重要的作用。
论民营企业绩效管理特点目录摘要 (3)关键字 (3)一、绩效管理的基本理论 (3)（一）绩效的概念及特点 (3)（二）绩效管理的含义 (3)（三）绩效管理和绩效考核的关系 (4)二、民营企业绩效管理的特点分析 (4)（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节 (4)（二）经营者缺乏正确的绩效管理概念 (5)（三）企业的愿望、战略目标不具有可行性 (5)三、民营企业绩效管理存在的问题 (5)(一) 不重视与绩效管理密切相关的管理基础工作 (5)(二) 绩效管理系统不完善 (6)(三) 绩效管理过程中缺乏监督和申诉机构 (6)(四) 绩效考核中存在的问题分析 (6)1.绩效考核目的不明确 (7)2. 绩效考核过于频繁 (7)3. 绩效考核的体制不合理 (7)4.考核主体单一，考核方式僵化 (7)5. 绩效考核方法选择不当 (8)6. 绩效考核指标不科学 (8)7. 绩效考核者素质偏低 (8)四、解决民营企业绩效管理问题的对策 (8)（一）建立战略导向型绩效管理体系 (8)（二）重视工作分析，明确绩效目标 (9)（三）构建完善的绩效管理体系 (9)（四）设立绩效管理都申诉机构 (10)（五）建立科学合理的绩效考核体系 (11)1.选择合适的绩效考核主体 (11)2.设定合理的绩效考核间隔 (11)3.根据民营企业的集体情况，选择绩效考核方法 (12)4.设置科学合理的绩效考核指标 (12)5.对绩效考核者进行培训 (12)参考文献····························第页摘要：民营企业作为我国国民经济的新生力量，在国民经济中有着越来越重要的作用。
但由于民营企业天生的草根性，其在管理上存在着很多的不规范。
而绩效管理作为管理的一个较高层次，在民营企业中的应用还存在着很多的问题，其中与企业的战略相脱节，人力资源管理的基础工作不扎实等问题尤为突出。
本文研究了国内诸多学者关于民营企业绩效管理存在问题的研究，总结了我国民营企业绩效管理中存在的诸多问题，对此提出了解决的办法。
关键字：民营企业绩效管理企业战略一、绩效管理的基本理论（一）绩效的概念及特点绩效是指具有一定素质的员工围绕工作职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到的过程中的行为表现。
绩效一般有多因性、多维性和动态性三个特点。
1．多因性多因性是指绩效的优劣不是由单一的因素决定的，而是受制于主观、客观等多种因素。
它既受环境因素的影响，又受工作特征因素的影响；既受员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度攻机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。
研究表明，员工的绩效主要受以下四个因素的影响：技能、激励、机会和环境。
2．多维性绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与考核员工的绩效。
企业要想取得比较客观、合理的考评结果，需要对员工进行多方面、多角度的分析。
3．动态性员工的绩效只是员工在一段时间内的工作情况的反映，随着时间、职位等情况的变化，绩效也会呈现出变化，原来较差的绩效有可能转好，而原来较好绩效也可能变差。
（二）绩效管理的含义所谓绩效管理，是企业通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略目标的一种管理活动。
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理。
绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立绩效等级、找出不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
（三）绩效管理和绩效考核的关系绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展，二者既有紧密联系又有明显的区别。
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是两者之间最根本的联系。
绩效考核的成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。
有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要绩效考核来支撑。
绩效管理是一个系统，这个系统包括绩效考核这个要素，而且绩效考核是其中一个非常重要的要素。
绩效管理是一个完整的管理过程，包括一系列密切联系的管理环节；而绩效考核只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段。
绩效管理是一个过程，而这个过程的结果要通过绩效考核来实现。
二、民营企业绩效管理的特点分析我国的民营企业是指除国有、集体企业和外资企业以外的由民间资本组成的企业，产生于改革开放初期。
目前，有很多的民营企业已经发展壮大，成为国民经济的中坚力量。
但是，仍有大量的民营企业是中小企业。
本文研究的对象是中小型民营企业，这些企业受发展历史、自身规模实力的影响，在绩效管理中存着诸多的问题。
与管理比较规范的大企业相比，主要有三个方面的特点。
（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节绩效管理是实现企业战略的重要工具，是企业战略的一个重要支撑部分，因此企业的绩效管理应该符合企业的战略。
但是很多民营企业的绩效管理与企业战略严重脱节，自成体系。
根据由上海佐佳企业管理咨询公司主办，中国经济出版社、《人力资源》杂志等协办的2007年中国企业战略绩效管理调查报告，能够真正实现企业战略与绩效管理在实际操作上对接的企业仅有约29.6％。
可见，当前大部分的民营企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业战略的联系。
企业战略目标没有被层层分解到各个部门及每个员工，员工及部门的行为与企业的战略目标要求不相一致，导致民营企业中经常出现部门和个人绩效较好，而企业绩效不理想的状况，从而不能确保民营企业战略目标的实现。
（二）经营者缺乏正确的绩效管理理念民营企业多是近年来发展起来的，民营企业的老板一般就是企业的经营者。
这些经营者由于有着敏锐的商业嗅觉和果断的性格，抓住了改革开放的机会，但是他们作为企业的开创者往往文化知识欠缺，管理企业还是用经验管理的方法。
由于民营企业经营者管理理念和知识视野的限制，很多人认为绩效管理是耗时费力，甚至有人认为绩效管理是无法产生经济效益的，是一种无效劳动，搞不好还会影响组织氛围，所以有些企业干脆就不搞绩效管理。
需要强调的是，民营企业要想从经验管理发展到科学管理，必须实施绩效管理。
因为人力资源管理和开发是企业赢得长期竞争优势的重要来源，而绩效管理是保证企业战略的实施、评价、反馈的最有效的工具。
如果经营者缺乏绩效管理的观念，绩效管理就很难在一个企业产生良好的效果。
（三）企业的愿望、战略目标不具有可行性企业的愿望和战略是企业前进的方向盘和发动机。
如果企业没有凝聚员工的愿望，战略不够明晰并且不具有相对的稳定性，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。
目前，我国许多民营企业都把经营的着眼点放在企业的短期目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少长期计划目标，即便是短期目标也带有很大的随意性。
从绩效管理的持续性上看，绩效计划很难建立，绩效指标和绩效标准也难以确定，许多民营企业只能以出勤率等简单指标进行绩效考核。
三、民营企业绩效管理存在的问题（一）不重视与绩效管理密切相关的管理基础工作绩效管理存在于企业管理系统中，要以相应的管理基础工作作为支撑，特别是目标管理和工作分析。
目前在许多民营企业中，没有建立规范的目标管理流程，目标管理体系不完善，民营企业的战略目标不能顺利的分解成部门目标及员工个人目标，员工的个人目标及部门目标也不能支撑民营企业战略目标的实现。
另外，在许多民营企业中，工作分析没有得到应有的重视。
工作分析是所有人力资源管理工作的基础，如果一个企业工作分析做的不好，整个人力资源管理活动就缺乏一个稳固的根基。
民营企业没有对各个岗位进行工作分析，或者所进行的工作分析不科学、不规范，造成各个工作岗位及部门的职责不明确、不合理，绩效管理不能够以工作岗位及部门的职责来进行。
如果失去了这些管理基础工作的支撑，绩效管理就没有了坚实的基础。
（二）绩效管理系统不完善当前在部分民营企业中，绩效管理主要表现为对员工进行绩效考核，在考核前没有和员工进行充分的沟通，考核后不重视绩效考核结果的沟通反馈，忽视了绩效管理的其它环节，没有形成完整的绩效管理系统。
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进的循环系统，只有每个系统都发挥作用才能实现绩效管理的目的。
绩效考核只是绩效管理系统的一部分，在绩效考核前要有一个绩效计划和绩效控制的阶段，而绩效考核之后还要有一个反馈给被考核者的过程。
只有这样，将绩效考核融入到绩效管理的整个体系中，绩效考核才有意义。
在民营企业的绩效管理过程中，尤为欠缺的就是绩效管理系统的反馈体系，在绩效管理过程中，绩效考核的结果应当反馈给被考核者，这有利于其了解自身的工作状况，改进和提高自己的工作绩效。
但是在实际的绩效考核实施过程中，一些民营企业没有将绩效考核结果反馈给被考核者，绩效考核成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进，从而使绩效管理的作用没有得到充分的发挥。
（三）绩效管理过程中缺乏监督与申诉机制民营企业内部人际关系的复杂，使很多的实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证。
同工不同酬，同职不同薪的现象太普遍了，本来在薪资体系上的设计就不合理，加之绩效考核又不公平，极易引起企业内部的动荡。
要保证绩效管理能够公正合理的进行，那么绩效管理工作必须要有监督机制和申诉机制。
有效地监督和申诉机制能够给员工一个合理的抒发感受的渠道，有利于绩效管理工作的开展。
目前大多数民营企业还没有设立进行监督与受理申诉的机构，有一些民营企业虽然设立了这些机构，但往往设置不尽合理，发挥的作用也极为有限。
绩效管理工作缺乏有效的监督与申诉机制，其公正与公平性就难于得到保障。
（四）绩效考核中存在的问题分析1. 绩效考核的目的不明确当前，一些民营企业的绩效考核主要是对员工过去的工作状况及工作结果进行考核与评价，然后根据考核结果进行奖惩并做出相关人力资源管理决策，多数情况下没有根据考核结果来分析员工的工作状况、存在的问题及进一步发展的潜力。
在这种考核目的不明确的状况下，绩效考核的作用就不能充分发挥，同时也容易导致员工对绩效考核反感，产生抵触情绪。
2. 绩效考核过于频繁管理人员本应该关注绩效考核，但是，事物往往过犹不及。
