six sigma解决问题六步法

六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种旨在提高组织生产和服务过程品质的方法，它注重质量持续改进的概念，通过减少不必要的浪费来加强企业的竞争力。

这种方法的执行需要六步骤，包括了诊断、测量、分析、改进、控制和标准化。

这六个步骤是相互关联的，需要有严格的执行顺序。

第一步：诊断诊断是六西格玛的第一步，其目的是评估生产或服务过程的风险和机会。

这个过程需要识别问题并确定潜在的影响。

这个过程可能需要收集数据，开发调查问卷，进行设施检查等等。

诊断的目标是确定需要接下来解决的问题，这样才能迅速开始六西格玛过程的下一步。

第二步：测量测量是第二步，其目的是定义生产或服务过程的输出变量，并确定这些变量的测量方法。

这个过程可能涉及制定一份测量计划，使测量过程尽可能准确，以便为进一步的分析提供有效的数据。

在这个阶段，可能需要使用一些测量工具，例如直方图、控制图、散点图等，以帮助收集数据和标准化测量过程。

第三步：分析分析是第三步，其目的是识别生产或服务过程的主要问题。

这个过程通常涉及数据分析和模型构建。

数据分析技术可能包括直方图、控制图、散点图、相关分析、回归分析等等。

模型构建的技术可能包括流程图、因果图、模式识别等等。

这个过程有助于了解问题的根本原因和与问题相关的因素，并确定解决方案以及改进活动的下一步。

第四步：改进改进是第四步，其目的是实施解决方案，并提高生产或服务过程的效率。

这个过程可能包括制定并测试改进方法，评估效果，并确定哪些方法最好实施。

在这个阶段，可能需要使用一些改进工具和技术，例如拟合设计、应用设计、波动设计等等，以帮助改善生产和服务过程。

第五步：控制控制是第五步，其目的是维护和持续改进生产或服务过程。

这个过程可能涉及执行控制计划，识别和纠正问题，并监控生产和服务的效率。

在这个阶段，可能需要使用一些控制工具和技术，例如表格、控制图、8D报告等等，以帮助掌控质量和监控生产和服务过程。

第六步：标准化标准化是最后一步，其目的是确立一个标准，使生产和服务过程保持可持续且可重复。

如何使用六西格玛来解决问题项目管理的方法是多种多样的，6-sigma的精髓就是DMAIC的过程管理。

在实际应用中当然不需要什么项目都需要完整应用这样的方法。

但是DMAIC是一个宏观的体系，基本囊括了专案执行中遇到的各阶段问题并向我们提供了解决问题的思路和方法，它把零散的方法和工具体系化了，各大家呈现出比较清晰的脉络，所以希望大家在了解后能灵活选择并应用。

成功＝专业知识+系统思维。

而这个“系统思维”，可以由六西格玛来提供。

六西格玛的能量辐射在不同的人手里有不同的范围，以项目PM、实际问题解决者来看，六西格玛是一种方法论；如果管理者发现六西格玛体系的优点，则可形成管理上一种与战略结合的持续改进体系；当一个企业或者领导者认同六西格玛的理念，它就成了大家的工作语言，一种工作文化。

本文主要探讨如何使用六西格玛来解决问题，它的核心就是从公司战略或者用户的角度，聚焦关键问题，然后通过项目运作的方式，遵循DMAIC流程来解决问题，并在DMAIC流程的每一个环节，如果能够定性分析的，则优先选择定性分析，否则，引入数字工具来定量分析帮助找线索，找到线索后再使用定性工具。

接下来，将首先对六西格玛的DMAIC流程进行介绍，然后通过例举的方式来探讨六西格玛解决问题的系统思维，由于篇幅的原因，本文的例举不涉及定量分析。

一、DMAIC流程简介图1：DMAIC流程图为了达到6σ（六西格玛）水平，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ水平。

这个工作思维现己形成一套使每个环节不断改进的简单流程模式DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制(见上图1)，外圈虚线部分是定性分析过程，内圈实线部分是定量分析过程，遵循能够定性解决的就定性解决，无法定性解决的，再引入定量解决的原则，同时上图也清晰的展示在任意一个流程环节分析发现问题的时候都可能采取对应的控制措施。

1）定义：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层的营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

什么是六西格玛咨询机构解决公司问题的最重要方法六西格玛解决问题方法最重要的是DMAIC方法。

这种方法从提出问题出发，经过定义、测量、分析、改进和控制五个步骤和环节，不仅对问题进行全面认识，而且也提升了问题解决的层次，形成了一整套科学的解决方法。

1、六西格玛定义(Define)六西格玛定义是六西格玛方法中在提出问题后首先要考虑的。

“熟知并非真知”，对问题的界定往往会引发对提出问题本身的怀疑。

一是因为提出问题时的概念可能不清，无法正确区分到底是哪个问题；二是提出问题的范围不清，大千世界的任何问题都有赖于一定时间和空间的存在，千万、亿万年前谈意识存在没有可能，同样要认知多少光年以外的星球也不现实。

关于定义，我们最喜欢用的一个例子是“残疾”。

假如有人提出“我们要解决全社会的残疾问题”，那么我们一定要先来看什么是“残疾”?他提出的残疾指的是什么意思?这就是定义。

“残疾”的一般意义是“缺陷”，我们每个人身上都有缺陷，不够美算不算?当然算缺陷，至少是和我们自身想象中的完美相比形成缺陷。

“这家伙在我们这儿简直就是个残疾!”这句话很可能出现在篮球队、足球队或者其他什么地方。

这个范围内的“残疾”概念应该专指与该范围内一般“标准个体”（身体、智力、外表、学识等某个特定方面或者某几个特定方面概念的组合)相比产生的具有某种偏差的个体。

而普通公众面对领会的“残疾”则是“身体机能上的缺陷”，任何与我们正常人体机能相偏离的“个体样本”都是残疾。

因此，我们很容易理解为什么要定义，因为只有定义才能确定问题本身的含义，找到解决问题的方向，否则极有可能风马牛不相及，误听、误导、错误领会，导致差之毫厘、谬以千里。

2、六西格玛测量(Measure)知道了提出问题所明确的定义范围后，我们需要进行测量。

测量就是用来判断问题出现的程度。

这种程度的反应既可以是定性的，也可以是定量的。

当然对于分析问题而言，最好是定量的数据，因为定量的数据更加准确和细致。

六西格玛总体方法
六西格玛是一种质量改进方法，旨在通过减少流程中的变异和缺陷来提高产品和服务的品质。

以下是六西格玛的总体方法：
1. 定义阶段：明确项目目标，确定项目的范围和关键顾客需求。

将项目分解为具体的流程和活动，并收集相关数据。

2. 测量阶段：通过数据收集、分析和可视化，了解当前流程的状态和性能。

识别潜在的变异源和缺陷，并测量它们的影响。

3. 分析阶段：利用统计和其它工具，深入分析流程中的变异和缺陷。

确定主要的影响因素，并制定改进策略。

4. 改进阶段：实施改进措施，优化流程并减少变异和缺陷。

通过实验设计等方法，验证改进措施的有效性。

5. 控制阶段：制定控制计划，确保改进成果的稳定性和持久性。

持续监控流程，并采取必要的调整和改进措施。

六西格玛的核心是数据驱动的决策制定和问题解决。

它强调跨部门合作，以顾客为中心，并通过持续改进来提高组织的竞争力和绩效。

六西格玛管理的六步法
六西格玛管理法是由三位著名的管理理论家W. Edward Deming, Joseph M. Juran和Philip B. Crosby在20世纪50年代提出的管理
方法。

这种管理方法提倡预防（Prevention）、检测（Detection）、
度量（Measurement）、比较（Comparison）、响应（Response）和矫
正（Correction）六个步骤来提高组织中的工作效率。

首先，预防（Prevention）是指在问题出现前进行行动，有效避
免问题产生，减少损失。

其次，检测（Detection）指的是定期检查机制，以便及早发现可能出现的问题，从而采取有效措施控制问题。

接
下来，度量（Measurement）指以指标形式衡量组织中的当前状态和活动，以便更好地分析问题，找出解决问题的有效机制。

四的比较（Comparison）指的是定期与历史数据对比，由此使管理者更好地了
解组织之间的差异，及早采取有效的措施。

第五，响应（Response）
是指管理者针对一段时期固定标准以上的状况迅速实施行动，从而最
大限度地消除问题。

最后，矫正（Correction）指的是及早采取行动，调整组织中不足的地方，以避免未来的问题出现。

六西格玛管理法的出现，不但克服了之前管理模式的缺陷，更是
激发了组织内部持续改进工作的积极性，使组织工作更加高效。

通过
这套体系，组织可以减少产品不良率，降低劳动成本，提高效率，提
高收入水平，有效增强竞争优势。

六西格玛的六步法时间：9月28-29日课程介绍：通过课堂教学，使学员能初步掌握6Sigma管理模式的起源、核心内容及推行方式，为在企业内部进一步推广打下基础。

课程目标：了解六西格玛的原理及其应用理念帮助学员接受六西格玛的方法，提高企业的质量管理水平，达到顾客全满意和企业持续发展激发企业运用六西格玛，提高质量管理的积极性，为进一步推进六西格玛的实施打好基础课程大纲：1.六西格玛的基本知识✧六西格玛的沿革✧六西格玛的获益2.实现六西格玛的步骤✧鉴别和选择问题---鉴别问题区域，明确定义问题✧鉴别根本原因---鉴别和评估各种可能的原因✧发展多种解决方案---寻找并鉴别多种问题解决方案✧筛选方案，制订行动计划---根据确定的标准筛选方案，制订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等）✧执行解决方案---严格按照计划执行方案✧评估，标准化结果---评估结果，确保有效；标准化和泛化3.六步法的基本工具✧定义阶段(Define)✓质量功能展开(QFD-Quality Function Deployment)；✓立项资格五要素：业务方面、问题和目标陈述、项目范围、项目进程计划、团队成员及角色；✧测量阶段(Measure)✓确定项目的Y：连续型数据和离散型数据；✓确定项目的缺陷(标准),单元,机会；✓测量系统的分析(MSA)：✓偏差的构成：可重复性和可再生产性；✓连续数据MSA：方差分析法(ANOVA-ANalysis Of VAriance)✓离散数据MSA：表格法；✓对Y和可能的X’s收集数据✓流程图(PM-Process Map)；✓因果图即鱼骨图或称为石川图(C&E-Cause & Effect Diagram)；✓标准操作规程(SOP-Standard Operation Procedure)；✓Y的基本图形分析及统计分析：✓柏拉图(Pareto Chart)；✓直方图(Histogram)；✓计算过程能力值：✧分析阶段(Analyze)✓图形分析：离散图或散布图(Scatter Plot/Diagrams)✓鱼骨图✓FMEA(Failure Mode and Effect Analysis)：潜在失效模式及后果分析✧改进阶段（Improve）✓方案的制定与筛选（决定矩阵）✓行动计划（action plan）✧控制阶段（Control）✓差错预防(Mistake Proofing)：✓SPC及控制图(Control Chart)；✓什么是控制图和SPC；✓控制图的用途；✓控制图的类型；✓控制图的解释；✓控制阶段的其它工具简介；✓5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养和标准课程长度：2天适合对象：中层管理人员和工程技术人员价格：2800元讲师：刘同兵工作经验：-刘老师具有扎实的专业基础和深厚实战经验。

六西格玛管理的六步法第一步确立问题和度量指标首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。

它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。

扩展资料以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。

其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。

再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

第二步建立改进团队六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。

此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。

在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。

而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。

管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。

组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。

第三步辨识问题的潜在原因在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。

除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。

辨识问题的.潜在原因的方法是画流程图。

基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。

这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。

随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。

第四步探寻根本原因探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。

随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。

这样，行动计划就变成了历史记录。

第五步让改进措施长期化六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。

6个西格玛的具体做法6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。

6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。

因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。

6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。

现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

界定前，需要辨析并绘制出流程。

★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

★改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。

★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

6σ管理的实施程序辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。

最新卓越管理方案您可自由编辑一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。

它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。

企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。

你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。

这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。

企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。

而方法则是把质量融入其中。

六西格玛管理六步实施六西格玛这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。

如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。

在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。

二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。

要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。

六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。

此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。

在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。

高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。

经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。

组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。

必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。

团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。

团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。

这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。

当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。

六步法让企业有效实施六西格玛管理六步法让企业有效实施六西格玛管理，六西格玛管理是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

六西格玛管理包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

一、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。

要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。

6sigma项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。

此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。

在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。

高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。

经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。

组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。

必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。

团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。

团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。

这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。

当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。

这将建立起共同责任。

提倡平衡参与至关重要。

平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。

二、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。

它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。

企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。

你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。

这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。

企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。

而方法则是把质量融入其中。

六西格玛管理的六步法简介六西格玛是一种以数据驱动的管理方法，旨在提高组织的运营效率和质量水平。

六西格玛方法将问题解决过程分为六个步骤，通过收集数据、分析数据和实施改进措施，帮助组织实现持续的改进。

六步法概述六西格玛的六步法是一个有序的过程，涵盖了解决问题和改进流程的全过程。

下面将一一介绍这六个步骤。

第一步：定义问题第一步是确定问题的范围和目标。

在这一步骤中，需要明确问题的性质、影响范围和改进目标。

通过定义问题，可以为后续的数据收集和分析提供指导。

第二步：测量当前状况第二步是收集与问题相关的数据，并进行测量分析。

通过数据分析，可以了解当前状况，确定问题的实际状况和影响程度。

第三步：分析数据第三步是对收集到的数据进行深入分析。

通过统计学方法和图表分析，可以找出问题的根本原因和关键因素。

这一步骤可以帮助团队确定改进的重点和方向。

第四步：改进流程第四步是根据数据分析的结果，制定并实施改进措施。

在这一步骤中，需要采取合适的方法和工具，对流程进行优化和改进。

改进措施可能包括流程重新设计、员工培训和技术改进等。

第五步：验证改进效果第五步是对改进措施的效果进行验证和评估。

通过再次收集和分析数据，可以确定改进措施的有效性和实际效果。

如果改进措施没有达到预期效果，可以继续优化和改进。

第六步：控制改进结果第六步是对改进结果进行控制和持续监控。

通过建立适当的控制机制和监测指标，可以确保改进结果的持续稳定。

这一步骤可以防止问题的再次发生，并为日后的改进工作提供经验和教训。

六西格玛的价值六西格玛方法的应用可以带来很多价值和好处。

以下是一些主要的价值点：•提高质量水平：六西格玛方法可以帮助组织识别和消除质量问题，提高产品和服务的质量水平。

•提高效率：通过优化流程和消除浪费，六西格玛可以提高组织的运营效率，减少不必要的时间和资源浪费。

•降低成本：通过消除缺陷、减少变动和提高效率，六西格玛可以帮助组织降低不必要的成本和费用。

•改善客户满意度：六西格玛方法着重于满足客户需求和提供卓越的客户体验，通过改进质量和提高服务水平，可以提高客户满意度。

六西格玛过程中的实际问题解决方法(doc 56页)6sigma的思想联系实际工作，解决实际问题摘要：本系列是作者在学习6sigma过程中，不断思考，用6sigma 的思想联系实际工作，解决实际问题的手记。

本文的主题是6sigma 的中心之一“以客户为中心”，用三个不同层面的案例来阐述“保持我们成功的方法是帮助客户成长和获利”的道理。

谁是你的客户？——“和我一起学6sigma”之一茹海燕写在开篇6sigma是一种灵活的综合性管理方法，通过它企业可以获取、维持、最大化成功。

它从深入理解顾客需求开始，通过对数据、过程的统计分析，关注关键的少数因素，制定合理的流程改进，最终达到改善企业经营管理、提高收益的目的。

它1985年起源于摩托罗拉，然而真正让它扬名世界的是通用集团（简称GE）。

GE的巨大成功不仅仅让杰克?维尔奇先生成为众多CEO学习的榜样，也让众多公司纷纷仿效GE 运作的成功之道。

众所周知，6sigma是GE的取胜法宝。

6sigma为什么有这样的魔力？与大多数国内的同行一样，我对6sigma也仅是略知一二。

而且我也对它很好奇，希望揭开它神秘的面纱。

幸运的是，目前我得到了一个其实这是个相当浅显的道理：保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利。

一家电信设备厂商发现今年合同额少了很多，原因是运营商的采购量大大减少；为什么运营商的采购量减少了呢？经过调查发现，宽带网络的服务建设遇到了困难，运营商没有钱赚。

于是这家电信厂商邀请多家运营商举行论坛，主题就是：“设备商怎么帮助运营商赚钱？”这是一个很好的以客户为中心的案例。

电信厂商看到合同额减少，并没有以自己为中心，一味抓住运营商，用尽一切手段增加合同额度；而是站在运营商的角度分析原因，主动把自己和运营商放在一条船上，共同担负起开拓市场的任务。

这样的情况下，即使市场还没有开辟，运营商对这家厂商的满意度也会大大增加，这也正是设备商的目标之一啊！上面是外部客户的例子，所谓外部与内部之分是以企业组织为界限的。

>>> 六西格玛管理六西格玛管理的起源及概述六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。

在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。

所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。

六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。

由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。

20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。

当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。

1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。

在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。

实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。

从实施六西格玛方法的1 987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。

希腊字母σ(音SIGMA，大写为Σ)是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。

六西格玛(SIX S IGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。

实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。

六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。

摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。

六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。

精益六西格玛系列之定义问题精益六西格玛的方法论是“定测析改控”,即精益六西格玛把解决问题的方法分为五大阶段（步骤）：定义、测量、分析、改善、控制.方法论讲起来简单，但每一步骤都有大量的方法和工具来支撑.有一个笑话讲，公司老板在台下问“公司都有哪些问题？”，一百个人抢话筒；再问“有什么解决办法?”，只剩二十个人要话筒；还问“谁愿意一试？”,只有五个人举手.讲的是夸夸其谈者众,深思熟虑者寡，起而行者寥寥。

在这个笑话里,提问题似乎是很简单的事。

可事实上,在公司经营管理中，很多问题只是现象描述，甚至是发牢骚、找借口。

比如,每当业绩下滑时，“人员能力差”往往成为一个普遍的问题。

可这个问题，一方面，如何证明这不是个伪命题？另一方面，对于解决实际问题又有什么帮助呢？精益六西格玛把定义问题作为方法论的第一个大步骤,就是要使提出的问题，是能够迅速使所有人达成共识的问题，是真正有助于我们解决实际困难、提升经营管理效果的有效问题。

精益六西格玛认为，只有提出了一个正确的问题，然后再去解决它,才能真正发挥效果.定义问题的起点:客户之声（VOC）我们所讲的问题是否是个问题？这个问题，当然是（内外部)客户最有发言权。

很多时候，我们所认为的客户需求，是我们认为客户会怎么样，而不是真正站在客户角度思考的。

因此，精益六西格玛要求必须聆听客户之声，通过对客户的调研，提炼出必须满足客户要求的品质特征（CTQ）。

比如，在审批时效、金额、利率、还款方式等诸多因素中，如果客户最关心的是审批时效；那么毫无疑问，“审批时效太慢”正是我们需要解决的问题.定义问题的第一点：基线与目标精益六西格玛定义的问题，必须是现状与目标之间的差距。

也就是说，定义问题有两个关键点：一是基线,即现状水平，二是目标，即期望水平.没有现状与目标，就会陷入公说公有理、婆说婆有理的“空对空”争论，比如我们常说的“审批速度太慢”。

精益六西格玛要求转化成这样的问题：当前审批时效的现状水平怎么样,期望的目标水平又是怎么样。

六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种以数据为基础的管理方法，通过对业务流程中存在的问题进行分析和改进，以提高效率和质量。

它起源于日本的制造业，并在全球范围内得到了广泛应用。

六西格玛管理方法包括六个步骤，即定义、测量、分析、改进、控制和持续改善。

本文将详细介绍六西格玛管理的六个步骤及其在实践中的应用。

第一步：定义六西格玛管理的第一步是定义。

在这一步中，我们需要明确业务流程中的目标，并将其具体化。

目标的具体性对于后续的数据分析和改进至关重要。

通过定义阶段，管理团队能够明确公司的战略目标和团队的使命，以便更好地与后续的步骤进行配合。

第二步：测量在六西格玛管理的第二步中，我们需要测量业务流程的性能。

这包括收集和分析与流程相关的数据。

通过数据的收集和分析，管理团队能够了解当前业务流程的状况，发现存在的问题并识别改进的机会。

测量阶段还可以帮助管理团队了解流程中的变异性，以便在后续的分析和改进中进行针对性的调整。

第三步：分析六西格玛管理的第三步是分析。

在这一步中，我们需要对收集到的数据进行分析，并找出造成业务流程问题的根本原因。

通过分析阶段，管理团队可以深入了解问题的本质，以便在后续的改进中提出有效的解决方案。

分析过程中常用的工具包括因果图、过程图和数据图表等。

第四步：改进改进是六西格玛管理的核心步骤之一。

在这一步中，管理团队需要针对问题的根本原因提出改进方案，并实施这些方案。

这可能涉及到流程的重新设计、培训的开展、设备的更新等。

改进阶段的目标是通过系统性的改变来提高业务流程的效率和质量，以便更好地满足客户的需求。

第五步：控制在六西格玛管理的第五步，我们需要制定控制措施以确保改进的效果能够长期持续。

在控制阶段，管理团队需要建立一套业务流程监控机制，并制定指标评估流程的性能。

通过对流程的监控，管理团队能够及时发现问题并采取措施解决，以确保流程的稳定性和可持续性。

第六步：持续改善六西格玛管理的最后一步是持续改善。