胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲
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如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。
但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。
企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。
利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。
所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。
然后借助其他辅助工具对模型进行验证。
企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。
根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。
第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。
第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。
第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。
采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。
这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。
因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。
胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲
建立胜任力模型的方法人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。
第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后，我回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
胜任力模型构建方法
胜任力模型构建方法胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。
胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。
S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。
STRA法是行为事件访谈法的必要补充。
·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。
问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。
问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。
但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。
·胜任素质模型构建方法三：工作分析法工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
2.胜任力模型的构建五种方法
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
如何建立胜任力模型？
如何建立胜任力模型？
来源：吴不懂的好奇心（ID：AmazingWu818）
作者：吴不懂
你好，我是吴不懂（LEO），和你一起坚持终身学习的创业者！
不同企业、不同岗位、不同层级都可以建立不同的胜任力模型。
并且胜任力模型的建立必须针对自家企业的阶段特点，找到对应阶段的胜任力要点，形成模型构建的闭环。
想要建立公司某岗位胜任力模型，一般分为以下几个步骤：
第一，梳理出公司的战略目标、文化价值观、岗位职责等；
第二，对绩优的人员进行行为事件访谈。
进而了解到他们存在的技能、行为上的差异化，然后把这些差异点总结出来，进行量化。
第三，对资料和访谈记录进行分析，梳理影响岗位绩效的行为，并且初步的形成的胜任力模型，然后进行验证。
第四，最终经过工作坊和专家研讨确认胜任力模型。
对于企业来说，要找到的是能为企业长期发展作出贡献的那个人，以及那个人身上具备的特征，而胜任力模型就是这样一个工具。
我们承认每一个人不同的价值，就是为了找到最合适的那个人！
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1-2访谈提纲--胜任能力
员工任用课堂资料1-2访谈提纲---胜任能力
访谈提纲
一、工作性质
1、你的职位是什么？你的主要工作职责是什么？
2、通常你的时间都是怎么度过的？
3、在未来的6-12个月内，你会面临的主要挑战是什么？迎接这些挑战时的障碍有哪些？
4、你日常面临的问题和挑战有哪些？
5、为了完成工作，你需要涉及哪些职能或者部门并和他们密切合作？
二、与工作相关的胜任能力
1、描述你成功地解决或者处理的一个问题。
你做了什么？当时你是怎么想的？
2、描述你没能成功地解决或者处理得很糟糕的一个问题。
你做了什么？为什么这么做？
3、描述你碰到过的一个非常棘手的问题或者情景。
发生了什么事情？你是如何解决的？
4、提供你做过的事情的一个例子，能够说明你作为一个成功的（）所作出的正面的
贡献。
5、有哪些因素会限制处在你的职位上的人获得成功？
6、处在这个职位/或者角色上的员工现在采用的行为或者技能中，有哪些必须保持才能获
得成功？为什么？
7、哪些行为或者技能是必须改变的以及/或者是目前比较缺乏的/怎样改善他们？
8、描述你近来成功地解决的一个和（客户、顾客、同事、老板、供应商）之间的问题。
当时的情况如何？你是如何解决的？
9、描述你近来没有成功解决的一个和（客户、顾客、同事、老板、供应商）之间的问题。
你说了什么？做了什么？导致不成功的原因是什么？
10、职位—面临的主要挑战是什么？为了应付这种挑战需要具备或发展哪些知识、技能和
特点？
1 1。
BEI访谈技巧及胜任能力提取与建立
示例
团队/ 团队精 神
团队/ 沟通能 力
40分；• 评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员 Level2 50分；工都参不到这一工作中。 （中级） 60分；• 确保每一个成员的参不经过深思，如果拒绝，诪明理由； 70分；* 愿意帮劣工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，戒无保留地将自己所掌握的 技能传授给其他成员。 不别人一起工作，而 丌是单独工作戒不别 • 公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励幵授权给他们，促迚良好的品行和合作兲系。把团队的冲 人竞争的一种能力。 突公开化。 Level3 80分；• 了解激励丌同员工的方式，有针对地选择最有敁的赞誉方式； （高级） 90分；• 只要収现有冲突，就亲自过问帮劣解决问题，幵弄清问题的实质。 * 主劢不其他成员的迚行沟通，积极寻求幵尊重他人对问题的看法和意见；戒鼓励 群体中的其他成员，从 而促迚群体成员乊间的合作戒提高群体的合作气氛。 • 能对二团队的冲突和问题，采叏有益的解决方法。 Level4 （与家级） • 必要时，重新分配工作、职责和上下级兲系； 100分； • 当冲突因工作问题引起时，搜集所有相兲信息，采叏适当的培讪，戒惩罚。 0分； • 谈话中，丌善二抓住谈话的中心讫题； Level1 10分； • 表达自己的思想、观点丌够简洁、清晰； （刜级） 20分； • 以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。 30分； 40分； • 能以开放、真诚的方式接收和传递信息； Level2 50分； 一种正确倾吩他人倾 • 知道交流的重点，幵能通过书面戒口头的形式表达主要观点； 诉，理解其感叐、需 （中级） 60分；• 尊重他人，能倾吩别人的意见、观点。 70分； 要和观点，幵能做出 • 能用清楚的理由和亊实支持自己的观点； 适当反应的能力。 Level3 80分； • 身体力行，通过自己的行为不言谈的一致来沟通相兲信息； （高级） 90分； • 善二倾吩，适当提问以获得对信息的准确理解，幵适时地给予反馈； • 保持沟通清晰、简洁、客观，丏切中要害； Level4 （与家级） • 针对丌同吩众，调整适当的诧言和表达方式以叏得一致性结论； 100分； • 能収展幵保持广泛的人际网络。
BEI访谈技巧及胜任能力提取与建立.
樓型”是用以分析问题的概念、数学关系.逻铝关系和算法序列的表示体系 （胜任力模型属结构模型）
胜任力模型是指以达成某绩效目标为目的一系列不司胜任力要素结构化的组合 它对胜任力的内容、水平高彳氐及等级有明确的描述和界定 第一个胜任力模型是在McClelland的指导下,为美国甄选国外服务信息官而幵发的
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聪明的倾听者！辛苦的小编辑!
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胜任力是指特质.动机.自我槪念.社会角色■卫度」价值 观知识和技能等能测a并可以把\
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胜任力建模行为访谈提纲
人才发展访谈提纲
先生/女士：
您好！为了确保公司人才发展项目能取得预期的成效，希望通过访谈，达到以下目的：
❖了解岗位的工作特性，以及在工作中遇到的困难及应对措施；
❖了解您对岗位能力要求的理解。
本次访谈中所获得的信息及您的建议、想法，对项目的成功实施至关重要。
我们不会向其他任何无关第三方透露访谈的任何内容。
希望您能向我们提供真实全面的相关信息与想法，确保访谈有效，非常感谢您的支持！
访谈将会进行15--20分钟。
您还有什么疑问吗？如果没有，那我们开始访谈，好吗？
一、被访者相关资讯
1.请简要介绍一下您在公司的工作经历和主要工作内容。
二、岗位能力要求
1.请分享您印象深刻的突出的成功事件、优秀事件？
2.请分享您印象深刻的冲突事件或可以做得进一步改善事件？
3.您经常/曾经面临的重要的、难处理的情况有哪些？请举例说明？
4.您觉得目前面临的压力和挑战主要表现在哪些方面？如何应对这些压力和挑战？您认为应对这些
挑战需要具备哪些能力？为什么？请举例说明。
5.您心中优秀的本岗位人员应该具备哪些能力？为什么？请举例说明。
6.您所了解的其他公司的本岗位人员有哪些方面的工作或能力值得我们学习和借鉴？
非常感谢您对我们工作的支持与配合，祝您工作顺利！
注：在访谈过程中，可能会根据情况增加或减少访谈问题。
被访谈人不需拘泥于上述问题，可以根据所掌握的情况及个人观点做重点介绍。
胜任力构建BEI访谈技巧
能力素质词典中的等级划分
A.-1
没有绩优标准，工作马虎，
我们在进行描述的时候，
不关注细节。
对于不同等级的描述要避
A.0
工作努力，但是绩效不佳。
免重复，例如：1级
是。。。。。。。。。。。
A.1
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人
A.2
制定的绩优标准。
设定个人关于“绩优”的标
A.3
准，但还缺乏一定的挑战性。
•最早来自于美国心理学家莫瑞的主题统觉测验，让人就一种含义模糊的图片描述故事。 •后期在麦克里兰博士的改进下，采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别， 看看各个类别的特征在被测试者的故事中是否出现。 •在胜任力素质模型被提出之后，所需要的故事从看图说话变成了回顾个人的过往经历事件。这 一方法使得计分更为系统化和客观化了。
问卷调查
绩效中平和优 异者行为事件
访谈 （BEI）
焦点人群 研讨
标准化的方法 容易而不够严谨
以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
在实战中是多种方法交替使用，多管齐下。
6
胜任力模型包括的能力类型，能力组成
• 核心能力：是公司价值观、企业文化、发展阶段、业务需求的投射， 是公司全员都应具备的能力。 • 通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方面的能力， 是职能序列的基本能力，在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程 度和精通程度有所不同。 • 专业能力：某个特定角色和工作所需要的特殊能力，通常情况下，专 业能力大多是针对岗位来设定的。
胜任力的组成项：定义、行为描述、维度、行为等级
• 行为描述就像是写岗位说明书，有它的专业要求 • 维度、行为等级的协调和统一非常重要
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建立胜任力模型的方法人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。
第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后，我回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
朱政比我晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与我刚才相同的任务。
一会儿工功夫，朱政回来了。
“哦，是这样的”朱政答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。
另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。
为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。
还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。
”从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等方面来衡量，故事中的主人公“我”肯定比朱政要强，但两人做事的方式完全不同，工作结果也相差很大。
“我”老板叫做什么就做什么，对工作缺乏思考，基本上没有完成老板交给的任务。
而朱政对问题考虑得非常周到、全面，并把后面几天的事情也都想到了，结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排。
我们把在两人身上体现出来的区分优秀人才与一般人才的差异性特征，叫做“胜任力”。
说到胜任力，不得不说冰山模型。
这是美国心理学家麦克利兰于1973年提出的，他将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现，而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、个性、动机三个方面。
对冰山模型，可以用谈恋爱来打一个比方。
我们在交友恋爱时，人们通常容易被对方的外在形象所迷惑，比如高不高、帅不帅、钱多不多等，这就是冰山模型中的“冰山以上”的指标，相对比较容易发现，也容易影响和改变。
但事实证明，骑白马的不一定是王子，也可能是唐僧，还可能是刘备，外在的表象并不能代表一个人的全部。
所以，我们要找到那些支撑个人产生优秀表现的核心素质，比如负责任、有爱心、诚实等内在品质，它是指深藏在“冰山以下”的指标，包括能力、个性、动机、价值观，比较难于考察，它们也不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。
图1 正妹视力表与冰山模型企业对人才的评价和选拔，其实跟生活中谈恋爱、找对象是相通的。
谈恋爱时，我们会有各自的理想目标，不管是小女生童话式的“英俊潇洒的王子手捧着鲜花，骑着白马翩翩而来”，还是刘德华的“我的梦中情人要有一头乌黑亮丽的长发”等等，都有一个非常清晰的想法。
企业里的人才同样也少不了这样的标准：胜任该岗位的人要具备什么样的特征。
把这些特征用行为化的语言描述并归纳起来，就成为了胜任力模型。
虽然灰姑娘可以嫁给王子，凤凰男可以娶孔雀女，鲜花也可以插在牛粪上，但关键的是要两情相悦、情投意合，才能天长地久；如果一厢情愿、情不投意不合，终究是难结连理。
所以，我们必须从自身的条件和环境出发来制定标准，个人不能太过理想主义地幻想对象。
毕竟，大部分的人都不是灰姑娘，所以不要幻想你穿得了水晶鞋。
如果自己条件不够优越，不一定要找“高富帅”，“经济适用男”可能更适合。
许多人找不着对象，不是自己不优秀，而是标准定得不准确。
又美又会做饭的，是美的电饭煲；又可爱又永远不会老的是樱桃小丸子；又经济独立又以你为中心的那是你妈；又美又可爱又会做饭又永远不会老又经济独立又以你为中心的是正用美的电饭煲想当妈的樱桃小丸子。
因为只有适合的才是最好的，在人力资源管理中就是匹配的意思，这就是胜任力模型的本质。
二、胜任力模型的外延关于胜任力模型，国内在命名上五花八门，“胜任力模型”、“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其的定义更是百家争鸣，让人眼花缭乱、混淆不清。
那么，究竟什么是胜任力模型，它的准确概念是什么？要理清这个关系，先要弄清楚胜任力和任职资格之间是什么关系。
在学术界和企业界，对此存在两种不同的观点：第一种是狭义的观点：任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等。
第二种是广义的观点：胜任力不仅包括冰山上可见的知识、经验部分，更涵盖冰山下不可见的能力、个性、动机。
这两种观点的区别在于胜任力模型是否涵盖了冰山以上的素质。
这两种观点，各有优缺点：如果把胜任能力定义为一个大能力（包括知识、技能、态度、动机等整个冰山的全部内容），就可能模糊了决定工作绩效的关键因素；如果把胜任能力定义为一个小能力（排除岗位知识和技能，只包括冰山下的内容），却又可能丧失与岗位工作直接相关的特性。
从什么角度建立胜任能力同样面临这种问题，究竟使用哪种外延的定义更合适，答案就在于企业引入胜任能力的应用目的：如果公司没有定义清晰、完善的岗位说明，则可以借助胜任能力，从另一个角度界定和完善岗位的工作要求。
这时就可以做一个大而全的胜任能力，包含与工作绩效相关的所有关键内容。
如果公司已有完善的岗位说明书，特别是对岗位所需的知识、技能要求都已有明确定义的情况下，这时引入胜任能力，更多的是需要界定工作要求的软性能力和态度等内容。
因此，这时对于胜任能力的定位就较为狭窄，常常是只针对除岗位知识、经验、技能以外的“冰山以下”内容。
基于这些情况，笔者认为，用素质模型一词来代替狭义上的胜任力模型（即冰山以下的素质）则更清楚一些。
如下：胜任力模型=任职资格（冰山以上）+素质模型（冰山以下）素质模型与能力模型的区别在于，素质模型涵盖了冰山以下的全部，除了能力模型的内容以外，还包括个性和态度、价值观等动机类指标：素质模型=能力模型+个性类指标+动机类指标领导力模型则是针对中高层领导岗位的一种特殊形式的能力模型，范畴比能力模型更窄一些：能力模型=领导力模型+其他能力（业务能力、基础工作能力、基本潜能）图2 人才素质新冰山模型如上图，为了使读者更易理解，笔者在原冰山模型的基础上绘制了新冰山模型。
冰山以下的能力、个性、动机，其实就是我们平时常说“能不能、合不合、愿不愿”。
处于第一个层次的能力，决定了个体“能不能”做某项工作。
能力由基本潜能、基础工作能力、专业能力、管理能力组成。
基本潜能，类似于公务员考试时考察的行政能力测验，包括语言能力、数字能力、逻辑能力、机械推理、空间关系、知觉速度。
基础工作能力，包括沟通能力、合作能力、学习能力、创新能力、问题解决能力和信息处理能力。
专业能力，是指如财务、市场、销售、研发、技术、生产等与业务相关的能力。
管理能力，是指在计划、组织、协调、控制、决策等为核心的能力。
处于第二个层次的是个性，决定了个体“适不适合”做某项工作。
个性既包含了先天的因素，也包含了后天成长过程中逐渐形成的性格特征。
个性一旦形成，在相当长的时间内是非常稳定的，所以其对个体行为的影响也是相当深远的。
处于树根最底部的是动机，决定了个体“愿不愿”做某项工作。
动机可以细分为价值观、兴趣和品德。
其中，价值观是指人们对周围客观事物的意义、重要性的总体评价和看法，它定了个体认为某项工作是否“值得去做”；兴趣是指个体从事某类工作的意愿，回答了是否“喜欢去做”的问题；而品德也就是我们通常所说的道德品质，比如我们常常想去考察测评对象是否诚信、正直、忠诚、尽责等等，其实际回答的是一个是否“应该去做”的问题。
三者相结合，就形成了我们从事某项工作或者做某件事情的完整动机。
动机是最深层次的东西，因此最难以观察和评价。
综上所述，胜任力模型就是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素的人才标准，但它不是人才标准的全部，除了胜任力模型，前面提到的任职资格也是一种人才标准。
两者的区别如下：三、胜任力模型的成果一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。
1、模型结构模型结构就是将模型的指标进行归类，是模型的一种结构化表达，比如有的企业将指标分为管理自我、管理他人、管理任务、管理战略等。
它的作用就像一张能力素质的“地图”，帮助我们一目了然地看到自己要达到高绩效应当努力的方向和重点。
一个好的模型结构，能够使模型更加体现出企业特色，使模型内容变得更加“高大上”，更加易懂、易记，有利于宣传和推广应用。
图3 宝洁公司“5E”领导力模型结构图4 华为公司领导力模型结构1、指标名称指标名称对胜任力模型非常重要，所谓名不正则言不顺，指标名称取得不合适，就会使人们对指标的理解产生歧义，一个好的指标名称，能使模型更好地宣传和推广应用。
判断指标名称好坏的标准主要有：一是能准确地概括指标的内涵，不产生歧义；二是能够体现出企业和岗位特色；三是名称通俗易懂，容易理解和记忆；四是指标名称的字数比较统一，如都采用四个字或五个字。
比如，同样是对高层领导的决策能力这个指标，不同的企业名称叫法有所不同，某核电企业命名为“保守决策”；某互联网企业命名为“果断决策”；某制造企业命名为“科学决策”。