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国际市场营销专业：国际经济与贸易班级：姓名：学号：斯沃琪手表美国公司：创造性营销战略一、简介美国斯沃琪公司总裁Max Imgruth认为斯沃琪手表改变了整个手表产业，并且将永远成功下去，但现在已经有很多的竞争者开始动摇斯沃琪现有的地位，所以Imgruth认为应该有所改变。
Imgruth最近通过快速的步伐来引导公司实施一个新的项目，使斯沃琪变成一个总体的时尚企业，这个项目虽然很有争议，但结果却使斯沃琪获得了巨大的成功。
二、背景---瑞士手表产业1985年对于瑞士手表来说是好的一年，运到国外的手表数量增加了41%，达到2510万块，，并且手表的出口总价值增加12.2%，奢侈手表仍然是瑞士手表贸易中的支柱，占总营业额的41.8%，在这一年，瑞士手表提高了他们在世界市场的市场份额。
这是15年来第一次创新的增加了1000个新的工作岗位，以上这两点表明：经过是几年的努力奋斗，瑞士手表成功了。
这个手表产业的复苏是斯沃琪的成功导致的。
在1984年到1985年，有1000多万块塑料腕式手表销往全世界，这种成功美国是最突出明显的，在这里受委屈的最新动态就是创办了一个多样化的项目，其目的就是使公司成为一个总体的时尚企业。
更重要的是斯沃琪手表使制表业在和亚洲竞争者艰难的斗争中获得了新生。
更明显的是斯沃琪愿意打破传统的观念，特别是在营销策略领域，这使得它开始变成一个巨大的新市场-----一种时尚附属品的低价格手表的新市场。
在20世纪50年代，瑞士手表占据了世界手表市场80%的市场份额，在那十几年中瑞士手表一直保持着产业领头人的地位，直到20世纪70年代中期当大量的电子手表改变了手表产业。
电子手表的特点就是容易生产且能够很好的进行大规模自动化生产。
统治手表产业几十年后，瑞士人突然发现他们面临来自日本和一些低工资生产者和香港、新加坡、台湾和韩国的强大竞争者。
无论怎样瑞士人比较晚的并且不愿意加入到规则不同的新市场中，例如，在20世纪70年代，手表被引入到大的市场和超市，这对于很骄傲的瑞士人来说是种侮辱，他们要切将他们的手表销售到被认可的手表店和珠宝店。
Swatch案例分析Swatch 的诞生十年前，swatch 团队的元老们问了一个问题：为什么我们不能在瑞士生产一款具有鲜明特色，而且优质低价的手表呢？银行界对这个想法持怀疑态度。
部分供应商拒绝为我们提供零部件。
他们说，我们这样做的后果会毁了整个瑞士钟表工业。
但是我们的团队最终战胜了这些阻碍和抵制，我们达成了自己的目标。
1993年，swatch 是有史以来销售最好的手表品牌。
单1992年的销售额就达到了2700万只，而累积销售总额已经能够超过了1亿只。
十年前Swatch 被引入的时候，业界普遍认为瑞士手表工业已经处在危险的边缘，很多人认为swatch 的巨大成功是促进瑞士手表工业复兴的一个重要因素在管理层面，转机很大程度上归功于Nicolas Hayek，SMH 的CEO。
SMH 旗下掌握着９个世界著名的瑞士品牌，其中包括swatch。
在过去的十年中，Hayek 领导企业实施了一种独特的市场战略，手表制造企业应该如何经营，在这个问题上，Hayek 倡导的战略有悖于手表制造行业的一贯思维，但恰恰是这样的战略给swatch 带来了巨大成功。
这个战略是建立在一种系列严谨的约束之上，其中包括：垂直式生产（企业所出售的手表全部组装过程由企业完成并且手表大部分的配件也由企业自己生产）；分散营销（SMH 旗下9个品牌对自己产品的设计和营销拥有独立的权力）；组合管理（SMH 的目标是在每个价格区间都拥有一个具备竞争力的品牌）。
行业背景二十世纪50年代之前，手表制造是一种具有高难度的工艺，须要精湛的珠宝制作技术，并且结合专业的微机械工程学知识。
手表被认为是一种小心翼翼制作出来的机械工艺品，将100多个零部件组装成一只手表必须要极致的小心和精准。
手表品质越好，它含有的宝石就越多。
这些宝石通常是红宝石、蓝宝石以及其他具有高硬度的矿石——这样才能保证手表可以经受长年的机械磨损。
手表通常被认为是一种投资方式，它可以作为传家宝被代代相传。
案例3 斯沃琪手表如何成为世界级品牌？市场变化背景：瑞士钟表业具有300年历史的古老传统，制表业是瑞士国家的象征。
其行业的目标客户是那些保守、富裕的消费者。
20世纪70年代，瑞士制表业遭到严重破坏，以卡西欧（Casio）、精工（Seiko）、西铁城（Citizen）为代表的日本制表业，针对中低收入的消费者，采用数字技术，并且注重于低成本制造、普及性销售、大面积市场推广，使得手表销量激增，直接导致瑞士制表业损失惨重。
在不到10年的时间里，瑞士制表工人的数量从90万下降到30万。
在1982年，两家瑞士钟表制造商，拥有欧米茄（Omega）品牌的SSAH公司和拥有雷达（Rado）、浪琴（Longines）的ASUAG 公司，一年共损失1.2亿美元，而这两家公司年收入仅为11亿美元。
市场营销策略的转变：第一步：市场调研首先对市场进行测试，发现消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产品稍贵一些的价格。
市场显示，瑞士手表具有产品差异优势，即使日本劳动力成本为零，瑞士手表仍会有市场。
瑞士钟表业决定大胆进入低价市场，提出近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。
”第二步：寻找低端市场的差异性哈邪克对低档市场进行细分，研究了年龄18-30岁的消费者。
他认为要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的生产技术更重要。
年青人没有很多钱购买高档表，但需要一种时尚来满足个性化，跨过“经济型手表”门槛，进入“风格时尚型”，第三步：生产工艺改进对生产制造工艺进行改进，并实现了一系列突破。
例如，把手表零件从155个减少到51个，减少转动部分，也就降低了损坏机率，并且组装手表所需人手也少多了；新建自动装配线，每天能生产35000块斯沃琪手表和上百万的零部件，劳动力成本从30%降到10%；保证质量。
手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率不到1%。
第四步：精选营销策略在营销策略上：在表的命名上作文章，取名为“斯沃琪”。
swatch案例分析作业报告SWATCH案例分析院（系）名称：行政与管理学院专业名称：工商管理硕士学生姓名：李昊学生编号：1209853N-BB20-0012二○一二年十一月SWATCH CASE STUDYCollege：Faculty of Management and Administration Subject：Master of Business AdministrationName ：LI HAOStudent No.：1209853N-BB20-0012摘要Swatch，1984年诞生，截止到1993年成为了手表行业历史上销量最大的品牌，1992年出售了2600万块手表，累计销量突破了一亿块。
Swatch的诞生到现在诠释了瑞士手表行业的发展历程，swatch的诞生，重整了瑞士钟表行业，颠覆了瑞斯手表制造工艺；我们试用相关理论对其进行分析关键词：斯沃琪；手表；战略ABSTRACTSwatch, 1984 was born, until 1993, became the largest selling brand in the watch industry history, the sale of 26 million watches in 1992, cumulative sales exceeded one hundred million. Swatch's birth to the present interpretation of the course of development of the Swiss watch industry, a swatch of the birth of the restructuring of the Swiss watch industry, subversion Reese watch manufacturing process; trial related theory to analyzeKey words: Swatch; watches; strategy目录一、研究背景 (2)二、Swatch的行销策略 (2)三、产品结构分析 (3)四、波特的竞争模型 (5)五、顾客需要与购买行为 (5)六、4PS理论 (5)七、竞争对手 (6)八、钻石模型 (8)九、五力模型 (8)十、结语 (9)十一、世界表排名 (9)附录 (9)准备阶段：我通过略读案例后，大概了解了斯沃琪集团的由来和成长经历，以及她的兴衰。
SWATCH案例分析院（系）名称：行政与管理学院专业名称：工商管理硕士*******学生编号：1209853N-BB20-0012二○一二年十一月SWATCH CASE STUDYCollege：Faculty of Management and Administration Subject：Master of Business AdministrationName ：LI HAOStudent No.：1209853N-BB20-0012摘要Swatch，1984年诞生，截止到1993年成为了手表行业历史上销量最大的品牌，1992年出售了2600万块手表，累计销量突破了一亿块。
Swatch的诞生到现在诠释了瑞士手表行业的发展历程，swatch的诞生，重整了瑞士钟表行业，颠覆了瑞斯手表制造工艺；我们试用相关理论对其进行分析关键词：斯沃琪；手表；战略ABSTRACTSwatch, 1984 was born, until 1993, became the largest selling brand in the watch industry history, the sale of 26 million watches in 1992, cumulative sales exceeded one hundred million. Swatch's birth to the present interpretation of the course of development of the Swiss watch industry, a swatch of the birth of the restructuring of the Swiss watch industry, subversion Reese watch manufacturing process; trial related theory to analyzeKey words: Swatch; watches; strategy目录一、研究背景 (2)二、Swatch的行销策略 (2)三、产品结构分析 (3)四、波特的竞争模型 (5)五、顾客需要与购买行为 (5)六、4PS理论 (5)七、竞争对手 (6)八、钻石模型 (7)九、五力模型 (7)十、结语 (8)十一、世界表排名 (8)附录 (9)准备阶段：我通过略读案例后，大概了解了斯沃琪集团的由来和成长经历，以及她的兴衰。
斯沃琪—营销战略创新案例概述：二战之后很长一段时间，瑞士制表产业在世界范围内，一直处于霸主地位，占据世界手表市场80%的份额。
当时手表的制作主要集中在瑞士的侏罗地区，是一些家庭小作坊在冬季闲暇时，制作并组装的。
来自世界各地的订单多的足以使生产效率低的小作坊存活，而大的公司获得巨大的利润。
这种光环使得瑞士制表产业滞后于市场上消费者的需求改变，不情愿做出相应决策上的变化。
直至20实际70年代，制作工艺简便的电子石英表的流行，极大的撼动了瑞士的领先地位，尽管这种手表最初是由瑞士人发明。
但他们未能预见这种新技术的前景。
亚洲的生产者，香港、新加坡、台湾、韩国成为了瑞士的强劲对手，因为它们生产的电子手表更便宜且更精确。
此时，瑞士手表行业靠着奢侈手表的出口维持，它们失去了低端市场的份额。
到1979年瑞士的出口份额下降到了30%。
进入到80年代之后，瑞士制表行业开始做出改变以适应电子时代。
这就意味着将生产力、自动化、集中度等合理化。
这是一个痛苦的过程，在1980—1983年，生产量下降了50%，随之带来的一个后果是，可提供的工作岗位变少。
ASUAG（瑞士钟表工业公司，旗下拥有浪琴。
）和SSIH（瑞士钟表总公司，旗下拥有欧米茄、天梭）的合并改变了它们的被动地位。
合并由Dr.Thomke促成，他做出的两个决策彻底将瑞士制表行业拖出泥潭。
第一，将手表售往全球，不再限制区域。
第二，重夺低端市场。
而斯沃琪，就是这次变革的产物。
1985年在美国，斯沃琪的销售额由1983年的300万美元增至1.5亿美元。
从而带动了整个行业的复苏。
斯沃琪之所以如此成功，取决于三个要素：设计、分销、产量。
斯沃琪对手表的制作进行了改进，首先制作了橡胶手表，将部件由91个减至51个。
这为它的生产方式奠定了基础。
斯沃琪提出，手表不再是昂贵的奢侈品，而是戴在手腕上的时装。
带着这种理念，在生产上，最大的特征就是：以时尚为导向的多变的产品线，来适应不同季节的潮流。
案例分析：斯沃琪：应对市场变化简介最初被许多人认为可笑的塑料表是由日本和香港的竞争者推出的，几乎把瑞士表从低价位的细分市场中完全排挤出局，而这一市场占世界销售量的80%以上。
1983年尼克拉·哈耶克和埃伦斯特·汤姆克成功地建立了一个全新的细分市场，推出了斯沃琪品牌。
主要针对那些至今为止被严重忽略的青少年市场以及内心依然年轻的顾客群体。
这一理念极为成功，在此后的十年间，该品牌的销售突破了2亿大关，并在所有主要市场确立了稳固的地位。
但到1998年，制表业市场在风格和时尚方面的变化以及竞争者的强势联合都对斯沃琪造成了一定的压力，从而使得哈耶克和他的队伍必须慎重地考虑品牌的进一步发展。
1998年的形势1988年，斯沃琪还是一个全球性的品牌，在70多个国家拥有子公司或代理商。
全球市场营销策略的结果是高度的品牌意识、明确的市场定位、普遍具有吸引力的产品系列、成熟的全球定价策略和全球性的促销策略。
公司的成功在很大程度上可归功于第一代产品——“标准”（Standard）。
然而在1990-1994年间，“标准”的销售额几乎停滞不前，比1986年上升了30个百分点。
尽管斯沃琪每一季度都有70多种型号并且有限的版本也有很多款式，但随着进入生命周期的成熟阶段，其新颖性似乎己经开始减退，见图-1。
图－1 1983-1994年12年内“标准”的产量因此斯沃琪引入了大量新的手表产品线，同时开始了多元化的方案，除了向纺织业和服装业进军之外，还先后与大众和奔驰合作生产Smart汽车。
某些新的手表型号非常成功，如时空、水肺和艾尔尼，可是其他的却差强人意。
尽管“标准”的销售量在1993年和1994年略有下降，但依然是斯沃琪最受欢迎的产品。
这同时也是一个令人担忧的问题——斯沃琪生命周期的延长在很大程度上依赖于时空和水肺两条产品线。
其他的产品线都与之相差甚远，根本不可能重现标准的辉煌。
顾客库传统的欧洲市场生活方式已经有所变化。
斯沃琪—营销战略创新案例概述:二战之后很长一段时间，瑞士制表产业在世界范围内，一直处于霸主地位，占据世界手表市场80％的份额。
当时手表的制作主要集中在瑞士的侏罗地区，是一些家庭小作坊在冬季闲暇时，制作并组装的.来自世界各地的订单多的足以使生产效率低的小作坊存活，而大的公司获得巨大的利润.这种光环使得瑞士制表产业滞后于市场上消费者的需求改变,不情愿做出相应决策上的变化。
直至20实际7０年代,制作工艺简便的电子石英表的流行，极大的撼动了瑞士的领先地位，尽管这种手表最初是由瑞士人发明。
但他们未能预见这种新技术的前景。
亚洲的生产者，香港、新加坡、台湾、韩国成为了瑞士的强劲对手，因为它们生产的电子手表更便宜且更精确。
此时,瑞士手表行业靠着奢侈手表的出口维持，它们失去了低端市场的份额。
到１979年瑞士的出口份额下降到了30％。
进入到８0年代之后，瑞士制表行业开始做出改变以适应电子时代。
这就意味着将生产力、自动化、集中度等合理化.这是一个痛苦的过程,在１９８0—1９8３年,生产量下降了５0%，随之带来的一个后果是,可提供的工作岗位变少。
ASUAG（瑞士钟表工业公司，旗下拥有浪琴。
）和SSＩH（瑞士钟表总公司,旗下拥有欧米茄、天梭)的合并改变了它们的被动地位。
合并由Dr.Tｈomｋe促成,他做出的两个决策彻底将瑞士制表行业拖出泥潭.第一，将手表售往全球,不再限制区域.第二,重夺低端市场.而斯沃琪,就是这次变革的产物.19８5年在美国,斯沃琪的销售额由1983年的3０0万美元增至1.5亿美元。
从而带动了整个行业的复苏。
斯沃琪之所以如此成功，取决于三个要素：设计、分销、产量。
斯沃琪对手表的制作进行了改进,首先制作了橡胶手表，将部件由９1个减至51个。
这为它的生产方式奠定了基础。
斯沃琪提出，手表不再是昂贵的奢侈品，而是戴在手腕上的时装。
带着这种理念，在生产上，最大的特征就是：以时尚为导向的多变的产品线，来适应不同季节的潮流。
因为目标顾客是1２—２4岁的年轻人，所以设计趋向时尚、运动、简洁、经典。
根据设计的主题不同，采取不同的销售时限。
在分销上，斯沃琪拒绝授权杂货商店销售自己的产品，只在高档的商店销售（使得竞争对手的销售渠道相对广阔)，如萨克斯第五大道精品百货店。
在生产上，因为对生产工艺做出了改进，使得设计的变化，在不增加成本的前提下,成为可能。
这是与其他品牌进行竞争的绝对优势。
斯沃琪的实际营销行为，打破了常规。
它主要的创意想法来自于27岁的营销总监Stｅve,和３1岁的广告指导Nancy.Steve曾经是美国滑冰队的成员，并没有接受过正式的商务学习，并且刚刚从甲状腺癌中恢复过来.Nancy,在进入斯沃琪之前，在ＭTV公司的行销部工作过四年。
在二人的合作下，斯沃琪采取了不同寻常的营销方式。
使它与同价位的竞争者良好的区分开来。
使用彩色印刷广告、杂志和演唱会植入广告、提供赞助、使用音乐录像带和MTV。
它赞助了世界霹雳舞大赛，并与其中的一支乐队合作，为斯沃琪做了一个另类的广告：主唱在广告中不间断的重复一句话，ＳWATCHUM。
此外,斯沃琪还与著名涂鸦画家—哈雷基恩合作，生产了四款艺术家纪念表。
每一块手表在生产时都被编号，并且限量销售。
在世界范围内获得巨大成功。
50美元以下的市场是竞争最激烈的，斯沃琪也面临着卡西欧、天梭、帕克等竞争对手。
这些品牌模仿斯沃琪的营销模式,并且相较之有更宽的销售渠道。
但斯沃琪此仍保持乐观.除此之外,斯沃琪还面临着“灰色市场”的威胁.即伪造品的泛滥。
斯沃琪下一步的定位:打造成地道的时尚企业.自从1985年以来，斯沃琪就很注重产品的多样化,并且至今已在国内游了470家斯沃琪专卖店。
除了手表以外，斯沃琪研发了新的产品线：ＦUNWＥAR和FＵAＮGEAＲ，生产时尚饰品和衣装,包括了:短裤、T恤、泳装;橡胶或皮革表带、腰带、手包、背包。
为了推广新产品，斯沃琪将延续之前一贯的营销作风。
每八周就会推出价值在10到50美元之间的新产品。
ＦUNGEＡR产品系的价格定位在１0到65美元.除此之外，还有太阳镜、剃须刀等多种产品。
这些产品都在斯沃琪专卖店中销售,因为这才能突显纯粹的斯沃琪个性。
斯沃琪的董事长表示,希望在长期内,这些新的产品可以成为斯沃琪销售额的中坚力量。
课后思考题：1。
斯沃琪成功的原因:（1）斯沃琪是瑞士钟表总公司和瑞士钟表工业公司合并的产物，这两个公司分别拥有良好的声誉和先进的技术，这是斯沃琪成功的基础。
（2）多样的产品组合.斯沃琪每隔三个月或一年就会推出新的设计.（３)低端的价格，高端的品质。
如：计时精确、电池寿命高达三年。
（４）打破常规的出众的营销战略，采用“饥饿式营销”使得斯沃琪价格虽低，但身份高贵，消费者乐于购买,甚至收藏。
(5）传递出来的充满激情、富于创新、积极向上、新奇前卫的精神符合目标顾客的年龄特点。
（6）定位时装表。
以时尚为导向,缤纷的色彩，活泼的设计，俘获了年轻人的眼球.（7）生产的出发点是消费者的需求，而不是生产过程。
把手表的功能从计时的理性诉求转换到感性诉求,开始将手表当做是一种流行、时髦的配件，完全颠覆了产品的定位。
对于瑞士制表产业来说，重新夺回低端市场是重要的。
虽然当时奢侈表的出口仍可以维持这个行业的存活,但是奢侈品之所以为奢侈品是因为它价格高昂,目标顾客只能是富裕阶级。
而且一个人对奢侈表的拥有量相对来说是有限制的，当一个人有了一块或几块手表之后，购买力就会大大减弱。
而低端市场,它的目标受众广泛，价格低也使得一个人可以购买多块手表,在量上的突破，最终带来价值的增加。
正是因为之前瑞士制表业忽视了技术进步,使竞争者抢占了低端市场，才使瑞士指标业在20世纪7０年代举步维艰。
最终,正是斯沃琪这个定位低端市场手表的诞生，才将瑞士制表业带出挣扎的困境，重新复苏。
2.在瑞士及西方产业行情下降时，有一些生产者却处在良好的市场中。
这些生产者来自亚洲，台湾、香港、韩国、新加坡,即亚洲四小龙.它们幅员不大、工矿资源少，但地理位置优越且同西方发达国家有特殊关系，利用西方发达国家向发展中国家转移劳动密集型产业的机会,吸引外国大量的资金和技术，采取合适的经济措施，迅速走上发展道路.人均国民收入迅速增加，出口迅速扩张.与西方世界经济的低迷形成鲜明的对比。
也正因如此，对瑞士的低端市场构成了强有力的威胁。
３.从案例中可知，斯沃琪敢雇佣未受过正规教育但有能力的人才，并把高职位分配给较为年轻的人员，也乐于使用新兴的媒体模式来宣传。
从这些行为中可以分析得知，斯沃琪是权利距离较小的企业,因为对权利分配的接受程度更强一些.斯沃琪乐于雇佣未受过专业教育的人才,说明它是不确定性避免程度较低的国家。
因为这体现出相对放松、敢于冒险的企业精神。
由材料中，斯沃琪的宣传模式和雇佣可以得知,该公司是个人主义较强的公司,因为它并不区分圈子之内或是圈子之外，对员工的激励也很多。
接受权利差异的程度较高,决定了斯沃琪的领导方式,员工参与到公司的管理和经营的程度高。
不确定性避免程度和权利接受程度共同决定了企业的组织形式，由此可知该企业中可以接受多种组织形式并存，不存在强烈的排斥。
4。
我认为斯沃琪可以进行新市场扩张。
原因是,目前斯沃琪已经在国内建立了一定数量的斯沃琪专营店，解决了渠道、场所的问题，也使得新产品有较适宜的环境进行销售。
其次,虽然说是新产品,但其内在性质与手表是类似的。
斯沃琪的手表定位是“手腕上的时装”,而新的产品线也是集中于时尚饰品及衣装。
在产品性质上有很大的相似性,所以在新产品的营销上,品牌的认知度不会消失,并且目标顾客一致，在营销战略上可以延续之前的做法，节约了成本,但不影响宣传的质量。
再者，由于新的产品线中许多产品是附属于斯沃琪手表的,如表带，手表清洁、维护用品；则这类产品的销售也在一定程度上简化了，因为手表的销售会对其起带动作用。
最后，这些新产品都定位于时尚，斯沃琪在该领域具有经验及品牌优势。
所以，我认为可以对新产品市场进行扩张。
为了巩固它的市场地位,首先应该防止伪造品的泛滥,因为如果伪造品充斥本国市场或者是流出到国外,将会影响企业的销售量甚至企业形象。
其次，应该保持原来的生产理念不变，即手表是戴在手腕上的时装.利用本身在生产技术上的领先,继续保持多变的设计，不断推出新设计。
保持市场上的新需求。
再者,在扩张时要避免和已经有相当地位的企业避免正面“冲突”，如在货架上摆放时，不要靠的太近。
因为与已经打开市场的企业相比之下，消费者更容易做出对本身不利的消费选择。
最后,保持原来的营销理念不变。
突破传统,使用多种方式,使自己的产品与其他产品差异化,做不到最好,也能做到唯一.5．作为一个纯粹的时尚产品公司发展,我认为,斯沃琪可以获得成功。
首先，因为之前的手表生产，斯沃琪有雄厚的资金实力进行公司的发展与改进。
其次，除宝贵的管理经验外，斯沃琪还拥有两个重要武器：世界公认的品牌和一大批高精尖专利技术。
再者,作为时尚用品上产公司，斯沃琪仍然致力于低端市场,这样可以争取最多的消费者，并且与斯沃琪手表的定位一致。
再者，在生产手表时,斯沃琪就是以时尚为导向，并且做得十分出彩。
说明它善于捕捉时尚动向,甚至是制造时尚，这说明它做到了迎合市场或创造市场需求，所以在生产其他时尚产品时，它可以利用本身的这个优势。
再者，公司的定位与公司的文化相一致。
斯沃琪的生产策略就是“去年的斯沃琪手表不代表今年的斯沃琪手表",即生产理念的不断发展性。
这完全符合时尚本身的性质，时间的有限性。
再其次，为了把自己打造为彻头彻尾的时尚品牌，斯沃琪在国内开设了４70多个专门的斯沃琪商店,让自己的产品在充满斯沃琪“个性”的环境中去销售,这样可以刺激消费者的购买欲望。
最后，新的公司定位在本质上与之前作为时尚手表生产企业是一致的.产品具有很大的相似性，这样公司在产品的定价、分售、促销等方面都可以与手表同时进行.既带动新产品的推广，又宣传了手表,也就是说,成本的增加相对不多。
我认为斯沃琪可以把这个名字运用到其他产品上。
因为它生产的是时尚产品,而本身斯沃琪在一定程度上,可以作为一种时尚的代名词。
作为手表生产商，无疑它是成功的,它有较大的知名度,并有一群忠实顾客.而斯沃琪的新产品同样是时尚产品,产品性质是相似的.这样即使把名字用到新产品上,也不会让顾客造成混淆甚至误解。
所以,我认为，把名字运用到其他产品上,而且是快速为新产品打开市场的一个捷径。
6.得到的启示:（1）准确的市场定位。
斯沃琪将自己的目标受众准确的定位在12-２4岁，并据此制定符合其口味的营销战略,赢得消费者的青睐.这是企业成功之路的第一步。
（2）准确的自我定位。
斯沃琪将自己定位于时尚产品制造商,将发展注意力集中在时尚产品，以时尚为导向，采取大胆、独特的设计,塑造品牌的形象。
