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Hays 职位评估系统Hays职位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于1951 年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
●思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
Hays职位评估系统Hays职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
Hays职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
Hays职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具，岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中，合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中，将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法，用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值，以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立，为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中，岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外，该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征，确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤：第一步是岗位评估预备，该步骤中，评估员将了解评估岗位的职责和用途，使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料，从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估，这个步骤中，评估员将使用评估表，对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能，并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值，并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现，报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础，从而更公平地管理薪酬和福利问题。
