常用的岗位评估方法有岗位参照法

常用的岗位评估方法有岗位参照法岗位参照法（Job Evaluation by Position Comparison）是一种常用的岗位评估方法，用于确定不同岗位之间的相对价值和工资水平。

该方法通过对岗位的特征和要求进行比较，将岗位分配到相应的等级或者档次，以便为不同岗位制定相应的薪酬体系。

岗位参照法的步骤如下：1. 确定评估的岗位：首先，需要明确要评估的岗位范围，包括岗位的名称、职责、要求等。

2. 确定评估标准：根据组织的需求和特点，确定评估标准，可以包括技能要求、知识水平、责任程度、工作条件等。

3. 建立岗位参照表：根据评估标准，建立一个岗位参照表，列出各个岗位的特征和要求，以便后续的比较和评估。

4. 比较岗位：将不同岗位之间的特征和要求进行比较，根据评估标准进行量化或者定性评估，以确定岗位之间的相对价值。

5. 分配等级或者档次：根据比较的结果，将岗位分配到相应的等级或者档次，通常使用数字或者字母来表示不同的等级或者档次。

6. 制定薪酬体系：根据岗位的等级或者档次，制定相应的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。

岗位参照法的优点包括：1. 相对公正：通过对岗位特征和要求的比较，能够相对公正地确定岗位的价值和工资水平，减少主观因素的影响。

2. 易于理解和操作：岗位参照法的步骤简单明了，易于理解和操作，不需要过多的专业知识和技能。

3. 适合范围广：岗位参照法适合于各种类型的组织和岗位，无论是生产型企业还是服务型机构，都可以使用该方法进行岗位评估。

然而，岗位参照法也存在一些局限性：1. 主观性：虽然岗位参照法减少了主观因素的影响，但在比较和评估过程中仍然存在一定的主观性，不同的评估人员可能会有不同的结果。

2. 缺乏灵便性：岗位参照法主要以岗位的特征和要求为依据进行评估，对于一些特殊岗位或者新兴岗位可能不够灵便和准确。

3. 时间和成本：岗位参照法需要进行详细的比较和评估，需要投入大量的时间和成本，特殊是在组织规模较大或者岗位较多的情况下。

1、岗位分析。

由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。

同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。

2、选择标准工作岗位。

评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。

由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。

它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。

（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。

标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。

在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。

评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。

3、工作岗位排列。

岗位排列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。

对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。

这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。

而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。

因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。

只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。

同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。

简介：岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,完成组织内部的分配公平。

岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采纳肯定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的根底上，对企业所设岗位需承当的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。

岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承当者的奉献与工资酬劳有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比拟，确定企业工资等级结构的过程。

岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。

因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。

工作分析主要是包含了“工作描述〞和“工作标准〞两个方面的内容，而“岗位评价〞是在前面两个环节的根底上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，完成薪酬内部公平性提供依据。

特点：1.岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象岗位评价的中心是“事〞不是“人〞。

岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估量。

作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有肯定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业治理。

由于岗位的工作是由劳动者承当者的，虽然岗位评价是以“事〞为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。

2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程在岗位评价过程中，依据事先规定的比拟系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。

这样，各个岗位之间也就有了比照的根底，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。

3.岗位评价需要运用多种技术和方法岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比拟法等4种根本方法，才能对多个评价因素进行精确的评定或测定，最终做出科学评价。

常用的岗位评估方法有岗位参照法岗位参照法是一种常用的岗位评估方法，用于确定不同岗位之间的相对价值和工资水平。

该方法通过将岗位与一系列已经评估过的参考岗位进行比较，从而确定岗位的等级和工资水平。

岗位参照法的步骤如下：1. 确定评估的岗位：首先需要明确评估的岗位，可以根据组织的需求和岗位的重要性来确定。

2. 收集参考岗位：收集一系列已经评估过的参考岗位，这些岗位应该涵盖组织内的不同职能和层级。

3. 确定评估因素：确定评估岗位的关键因素，例如工作责任、技能要求、工作条件等。

这些因素应该能够客观地衡量岗位的价值。

4. 评估岗位：将评估因素应用于评估岗位和参考岗位，比较它们之间的差异。

可以使用定量或定性的评估方法，例如打分或描述性评估。

5. 确定岗位等级：根据评估的结果，确定岗位的等级。

通常使用等级体系，例如1-5或A-E等级。

6. 确定工资水平：根据岗位的等级和组织的薪酬策略，确定岗位的工资水平。

通常高等级的岗位拥有更高的工资水平。

7. 定期审查和更新：岗位参照法是一个动态的过程，组织需要定期审查和更新评估结果，以确保其准确性和公正性。

岗位参照法的优点包括：1. 相对公正：通过将岗位与参考岗位进行比较，可以相对公正地确定岗位的等级和工资水平。

2. 可比性：使用相同的评估因素和参考岗位，可以实现不同岗位之间的可比性，便于组织进行薪酬管理和人力资源规划。

3. 灵活性：岗位参照法可以根据组织的需求进行调整和定制，以适应不同的岗位和行业。

4. 可信度：岗位参照法是一种被广泛接受和使用的评估方法，具有较高的可信度和可靠性。

然而，岗位参照法也存在一些局限性：1. 主观性：评估过程中依赖于评估者的主观判断，可能存在个人偏见和误差。

2. 狭隘性：岗位参照法只考虑了岗位本身的特征和要求，未考虑到员工的个人能力和表现。

3. 难以适应变化：随着组织的发展和变化，岗位参照法可能需要进行频繁的更新和调整，以确保其准确性和有效性。

岗位价值评估【什么是岗位价值评估?】岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

【岗位价值评估的特点】岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。

岗位价值评估具有以下三个明显的特点。

（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。

岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。

这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。

（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。

由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。

但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。

如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。

（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。

一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。

同时，也需要运用排序法、归级法（分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。

【岗位价值评估原则】岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。

岗位评估方法作者：常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等.其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估.除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏Hay Group三要素评估法和美世Mercer国际职位评估法IPE.1.岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估.具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值.2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分；评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序.这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差.3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位.它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值.4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素.根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值.比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件.评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值.因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资.5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估.因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点分,以建立评价标准.之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数分数.最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准.这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐.北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果.6.海氏Hay Group三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法.据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法.它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级.“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出.那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分百分值,经过调整后为最后得分后才是绝对分.利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动.所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配.从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型.此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要.如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.②“平路”型.知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色.如会计、人事等职能干部.③“下山”型.此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要. 如科研开发、市场分析干部等.通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100％.举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分.而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分.当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍.7.美世Mercer国际职位评估法职位岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具.它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具.调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据.但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用.2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统IPE,International Position Evaluation,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较.这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分.评估的结果可以分成48个级别.其中这套评估系统的4个因素是指：影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识Knowledge.这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果.在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识.但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新.在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模.可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的.在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型制造型,装配型,销售型还是配送型,来放大或缩小组织规模.比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模.销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4.另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语.借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上.。

常用的岗位评估方法有岗位参照法岗位评估是一种用于确定岗位价值和确定工资水平的方法。

岗位参照法是其中一种常用的岗位评估方法。

它通过将岗位与一系列标准岗位进行比较，以确定岗位的相对价值。

以下是对岗位参照法的详细描述。

一、岗位参照法的定义和原理岗位参照法是一种基于比较的岗位评估方法，它将要评估的岗位与一组标准岗位进行比较，以确定岗位的相对价值。

这些标准岗位通常是已经评估并确定了价值的岗位，它们代表了组织中不同层次和不同职能的岗位。

岗位参照法的原理是将要评估的岗位与标准岗位进行比较，根据岗位的职责、技能、知识和责任等因素，将岗位与标准岗位进行匹配，并确定岗位的相对价值。

通过比较不同岗位之间的差异，可以确定岗位的相对重要性和工资水平。

二、岗位参照法的步骤1. 确定标准岗位：首先，需要确定一组标准岗位，这些岗位应该代表组织中不同层次和不同职能的岗位。

标准岗位应该已经评估并确定了价值。

2. 选择评估因素：根据组织的需求和岗位的特点，选择评估岗位的因素。

这些因素可以包括工作职责、技能要求、知识要求、责任和决策权等。

3. 评估岗位：将要评估的岗位与标准岗位进行比较，根据评估因素对岗位进行评分。

评分可以使用定量或者定性的方法，根据具体情况选择适当的评分方法。

4. 确定岗位的相对价值：根据评估结果，确定岗位的相对价值。

可以使用等级或者分数来表示岗位的相对价值，也可以将岗位分为不同的等级或者级别。

5. 确定工资水平：根据岗位的相对价值，确定岗位的工资水平。

通常，相对价值较高的岗位应该有较高的工资水平，相对价值较低的岗位应该有较低的工资水平。

三、岗位参照法的优势和局限性岗位参照法作为一种常用的岗位评估方法，具有以下优势：1. 相对公正：岗位参照法是一种相对公正的评估方法，通过将岗位与标准岗位进行比较，可以避免主观因素的干扰。

2. 易于理解和操作：岗位参照法的原理和步骤相对简单，易于理解和操作，适合于各种类型和规模的组织。

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

岗位价值评估有哪些方法一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。

基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。

很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。

基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。

在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。

简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。

1、分类法指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。

比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。

然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。

2、简单排序法根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。

这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。

通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。

简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。

小议海氏岗位评估方法岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。

其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。

1.海氏岗位评估方法海氏岗位评估方法由艾德华• 海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。

海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。

海氏岗位评估要素之一一一技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。

具体包含三个维度：――有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；――有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；――有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

境的变化和问题的复杂的能力。

以技能水平利用率（%来测量。

解决问题能力进一步分为两个维度：――环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；――问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。

这两个维度的每一种组合分值如表2所示。

影响及职位责任大小。

――行动自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个等级；――行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类。

国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世（Mercer）国际职位评估法。

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过“知能”、“解决问题”、“应负责任”这三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

您的本次作业分数为：99分单选题1.受“晕轮效应”的影响，面试考官可能会在某种程度上倾向于（）。

∙ A 在评价当前应聘者的表现时受前一个应聘者表现的影响∙ B 根据应聘者的某一优点或缺陷来评价应聘者的整体表现∙ C 对和自己在某些方面具有相同或相似特点的应聘者做出较高的评价∙ D 根据开始几分钟甚至是面试前从相关资料中得到的印象对应聘者做出评价单选题2.Z理论的提出者是（）。

∙ A 威廉·大内∙ B V.弗鲁姆∙ C 斯金纳∙ D 赫茨伯格单选题3.被广泛用于职称评定的考核方法是（）。

∙ A 民意测验法∙ B 共同确定法∙ C 立体考核法∙ D 分级法单选题4.通过研究具体的工作者本人的工作行为状况与期望的行为标准，找出其间的差距，从而确定培训需要的方法是（）。

∙ A 组织分析∙ B 工作分析∙ C 个人分析∙ D 群体分析单选题5.对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜（）。

∙ A 高∙ B 低∙ C 中∙ D 不确定单选题6.带薪休假属于（）。

∙ A 工资∙ B 奖金∙ C 补贴∙ D 福利单选题7.管理者如果对下属的某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他绩效要素评价都较高，这通常指的是（）。

∙ A 考核者的个人偏见∙ B 经常性的误差∙ C 居中趋势∙ D 晕轮效应单选题8.在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以（）作为信息的主要来源。

∙ A 该员工的同事∙ B 该员工本人∙ C 该员工的直接主管∙ D 该员工的最高主管单选题9.对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿的是（）。

∙ A 津贴∙ B 奖金∙ C 工资∙ D 福利∙ E 其他单选题10.期望理论的基础是（）。

∙ A 自我利益∙ B 组织利益∙ C 他人利益∙ D 社会利益单选题11.脱产培训可以看作是（）。

∙ A 事假∙ B 有偿假期∙ C 公休∙ D 旅游单选题12.一般用于选拔业务干部的考核方法是（）。

小议海氏岗位评估方法岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。

其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏 (Hay Group) 岗位评估法。

1.海氏岗位评估方法海氏岗位评估方法由艾德华· 海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。

海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。

海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。

具体包含三个维度：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个维度的每一种组合分值如表 1 所示。

表 1：海氏岗位评估要素之一——技能水平管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基本重要关键基本重要关键基本重要关基重关基重关键本要键本要键的的的的的的的的的的的的的的的基50576666768787100115115132152152175200本5766767687100100115132132152175175200230的66768787100115115132152152175200200230264初等业66768787100115115132152152175200200230264 7687100100115132132152175175200230230264304务的87100115115132152152175200200230264264304350中等业87100115115132152152175200200230264264304350 100115132132152175175200230230264304304350400专业务的115132152152175200200230264264304350350400460理论115132152152175200200230264264304350350400460知识高等业132152175175200230230264304304350400400460528务的152175200200230264264304350350400460460528608基本专152175200200230264264304350350400460460528608 175200230230264304304350400400460528528608700门技术200230264264304350350400460460528608608700800熟练专200230264264304350350400460460528608608700800 230264304304350400400460528528608700700800920门技术26430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056精通专35040040046052852860870070080092092010561216 304门技术3504004604605286086087008008009201056105612161400 3504004604605286086087008008009201056105612161400权威专46052852860870070080092092010561216121614001600 400门技术4605286086087008008009201056105612161400140016001800海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。

职位评价——要素计点法职位评价（Jobs Evaluation，或称岗位评价、岗位评估等），是一种职位价值的评价方法。

它是在工作说明书/职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等，也就是薪酬要素）进行评价，以确定职位相对价值的过程。

企业根据职位评价结果确定薪酬水平可以保证薪酬的内部公平性。

职位评价针对的是“职位”而不是“人”。

常用的职位评价工具有职位参照法、排列法、分类法、因素比较法和要素计点法（又称评分法）等。

其中分类法、排列法属于定性评估，参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

另外，国际上还有两个著名的职位评价方法，即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。

如果要自己动手建立职位评价方法，要素计点法是一个不错的选择。

在网上可以找到一些公司的相关资料，结合本公司实际情况进行一定修正就可以使用了。

下面对要素计点法做简要的介绍，此法可分为九个步骤：1、确定职位族因为不同部门的职位工作性质相差很大，薪酬要素明显不同，有必要划分职族，如行政、销售、技术等。

2、搜集职位信息做工作分析，制定工作说明书；搜集组织架构图、工作流程图等与职位相关的信息。

3、选择并界定报酬要素对于这个职位，企业从那几个方面对其付酬？包括工作责任、任职要求、工作环境等等。

报酬要素应定义清晰。

4、确定要素等级要素等级不要超过5-6个，能够清楚区分职位水平就可以了。

每个要素的等级不一定一样，根据实际需要确定。

5、确定要素的相对价值（赋予权重）对最重要的要素赋值100%，其它要素根据其相对于第一个要素的重要性确定赋值（比如80%、60%……），然后加总后重新计算各要素的百分比权重。

6、确定各要素及各要素等级的点值根据总点值（一般定位500或600）和权重，计算各要素的点值。

然后以等差形式确定要素中各等级的点值。

7、编写职位评价指导手册把各要素及等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。

常用的岗位评估方法有岗位参照法岗位参照法是一种常用的岗位评估方法，它通过对岗位进行详细的分析和评估，以确定岗位的价值和相对重要性，进而为组织提供合理的薪酬体系和人力资源管理决策的依据。

下面将详细介绍岗位参照法的基本原理、步骤和应用。

一、基本原理岗位参照法的基本原理是将岗位的价值与其所要求的技能、知识、责任和工作条件等要素相匹配，通过对各个要素的评估和权重的确定，最终确定岗位的评分和级别。

岗位参照法的核心思想是将岗位的价值与内外部市场进行比较，以确定合理的薪酬水平和职位的相对重要性。

二、步骤1. 岗位描述和要求分析：首先需要对岗位进行详细的描述和要求分析，包括岗位的职责、工作内容、所需的技能和知识、责任和工作条件等方面的要素。

这一步骤需要与岗位相关的人员进行充分的沟通和了解，确保对岗位的描述准确全面。

2. 要素评估和权重确定：在对岗位的描述和要求进行分析后，需要对各个要素进行评估和权重的确定。

评估可以采用定量和定性相结合的方法，根据不同的岗位特点和要求，确定各个要素的评分和相对权重。

评估的依据可以是内外部市场的数据和信息，也可以是专家意见和经验。

3. 岗位评分和级别确定：根据要素的评估和权重的确定，可以对岗位进行评分和级别的确定。

评分可以采用加权平均法或者其他适合的方法，根据不同的要素和权重，计算出岗位的总评分。

根据评分的结果，可以将岗位划分为不同的级别，以便于薪酬和职位管理的决策。

4. 薪酬和职位管理决策：岗位参照法的最终目的是为组织提供合理的薪酬和职位管理决策的依据。

根据岗位的评分和级别，可以确定岗位的薪酬水平和职位的相对重要性，以便于制定合理的薪酬体系和职位晋升规则。

同时，岗位参照法也可以为组织提供其他人力资源管理决策的参考，如招聘、培训和绩效管理等方面。

三、应用岗位参照法在实际应用中具有广泛的适用性和灵活性，可以根据不同的组织和岗位特点进行调整和定制。

它可以用于各种类型的组织，包括企业、政府机构、非营利组织等。

职位评价的基本方法
1. 排序法呀，这就像是给班级里的同学排排队，根据职位的重要性或者价值来个先后顺序。

比如说，在一个公司里，销售经理的职位可能就比行政助理的职位更重要呢！
2. 分类法也挺好用，就好像把不同的水果放进不同的篮子里。

可以把职位分成不同的类别，每个类别有它独特的特点和要求。

比如把技术类职位放一堆，管理类职位放另一堆。

就像把苹果和橘子分开一样简单明了呀！
3. 因素比较法呢，就如同厨艺比赛打分，根据各种因素来评判职位。

像能力、经验、工作难度这些因素都考虑进来。

比如说销售职位，要看看销售业绩、客户拓展能力这些方面呢！
4. 点数法呀，就像是给职位打分。

设定好一系列的标准，然后给每个职位按照标准打分。

像是研发职位，可能在创新能力上得分高，在沟通方面得分相对低一些呢！
5. 海氏评估法，这个就好像给职位做了一次全面体检。

从技能水平、解决问题能力和承担的职务责任等多个角度去评估。

你想想看，一个高管职位和一个普通职员职位，体检结果肯定不一样呀！
6. 岗位参照法，这就好比你有个优秀的榜样，根据这个榜样的标准来衡量其他职位。

比如以公司最成功的那个销售团队的职位为参照，来评价其他销售相关的职位。

你说是不是很形象？
7. 宽带薪酬法也值得一提呀，这就像把道路拓宽了，让职位有更大的发展空间和灵活性。

原来可能职位等级分得很细，现在变得更宽泛些。

比如说几个类似的职位可以在同一宽带里，能更好地激励员工呢！
总之，这么多种职位评价的基本方法，各有各的用处和优点，我们得根据实际情况选择最适合的呀！。

常用的岗位评估方法有岗位参照法引言概述：岗位评估是组织中非常重要的一项工作，它有助于确定岗位的价值和职责，为组织提供基准，以便进行薪酬管理、绩效评估和人员发展等方面的决策。

常见的岗位评估方法之一就是岗位参照法。

本文将详细介绍岗位参照法的原理和应用，以及其在组织管理中的重要性。

正文内容：1. 岗位参照法的原理1.1 岗位参照法的基本概念岗位参照法是一种通过比较不同岗位的工作内容、要求和价值，来确定岗位相对价值的方法。

它通过将不同岗位与具有明确价值的参照岗位进行比较，从而确定岗位的相对价值水平。

1.2 岗位参照法的基本步骤岗位参照法的基本步骤包括：确定参照岗位、收集岗位信息、比较岗位要求、确定岗位等级。

首先，选择一个或多个具有明确价值的参照岗位，作为评估其他岗位的基准。

然后，收集各个岗位的工作内容、职责、要求等信息。

接下来，通过比较不同岗位的工作要求，确定各个岗位相对于参照岗位的价值水平。

最后，根据比较结果，确定各个岗位的等级。

1.3 岗位参照法的优势岗位参照法具有以下优势：能够客观、科学地评估岗位的价值；能够提供公正、透明的评估结果；能够为组织提供有效的决策依据；能够激励员工发挥更好的工作表现。

2. 岗位参照法的应用2.1 薪酬管理岗位参照法可以帮助组织确定不同岗位的相对价值，从而为薪酬管理提供科学依据。

通过将不同岗位划分为不同等级，并与相应的薪酬水平相匹配，可以实现薪酬的公平和合理性。

2.2 绩效评估岗位参照法还可以作为绩效评估的依据。

通过将不同岗位的工作要求和绩效指标进行对比，可以确定员工在岗位上的表现水平。

这有助于评估员工的工作质量和贡献，为绩效奖励和晋升提供依据。

2.3 人员发展岗位参照法可以为人员发展提供指导。

通过了解不同岗位的要求和价值，组织可以制定培训和发展计划，帮助员工提升自己的技能和能力，以适应岗位的发展需求。

总结：岗位参照法是一种常用的岗位评估方法，通过比较不同岗位的工作内容和要求，确定岗位的相对价值。