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系列解读之四印度PPP项目是怎么失败的？猛戳“阅读原文”在线报名前面我们已就英国欣克利角C核电站项目的相关问题探讨书写了三篇文章，分别从该项目的重要战略意义、英法两国在该项目上的争议以及英国PF2制度介绍等方面进行了阐述，本篇文章为该系列的第四篇。
由于欣克利角核电项目的成功于中国核电技术而言具有十分关键的战略意义，不容有失，项目相关负责人应当在项目前期就充分预估项目可能出现的各种风险并制定好有效的预防以及补救方案，以保障项目的最终成功。
而在该项目的相关风险预防和补救方面，我们认为可借鉴印度大博电厂BOT项目失败的经验，两者在某些方面具有极高的相似度。
1印度大博电厂BOT项目简介大博电厂项目为当时印度国内最大的外商投资PPP项目，由美国安然公司投资设立项目公司，由全球著名的工程承包商柏克德(Bechtel) 承建，并由通用电气公司(GE) 提供设备，当时这几乎是世界上最强的组合。
电厂所在地，是拥有印度最大的城市孟买的马哈拉斯特拉邦，是印度经济最发达的地区，其国内陆位相当于我国的上海。
投资者、承包商以及项目所在地的经济实力均是最强的, 当时该项目的前景让不少人看好。
1. 项目参与各方：投资方：美国安然（Enron）作为世界最大的能源交易商，在2000年的总收入高达1010亿美元，但2001年破产；安然投资约30亿美元，并成立项目公司管理大博电厂项目。
承建商和供应商：项目由安然公司项目筹划，由全球著名的工程承包商巴克蒂(Bechtel)承建并由通用电气(GE)进行设备供货——世界上最强的组合马邦电力局：国营性质，与安然签订了购电协议，安排相应的融资、担保、工程承包合同和建立相应的资金回收系统。
印度政府：印度政府对马帮电力局提供的担保进行反担保。
项目法律关系图：2. 项目进程时间表：3．导致印度大博电厂项目项目失败的原因1）售电保障优厚：大博电厂与马邦电力局签订具有完备法律条文的购电协议，约定大博电厂建成后发出的电力将由马邦电力局收购，有最低保障的购电量将保证投资人的最低投资收益和电厂的正常运行。
印度大博（Dabhol）电厂失败案例分析印度大博电厂(Dabhol Power Company，缩写DPC)。
是以美国安然(Enmn)公司为主投资近30亿美元建成，是印度最大的外商投资项目和项目融资项目，也是目前在印度最大的独立发电厂IPP)项目。
从2000年底开始，不断出现该电厂电费支付纠纷的报导。
到2001年初，大博电厂与马哈拉斯特拉邦(Mahatashtra，简称马邦)的电费纠纷进一步升级，电厂无奈中只好停止发电。
虽然该项目由印度中央政府对购电协议提供反担保，但是在大博要求印度中央政府兑现担保时，印度政府开始食言。
现在谁也不清楚．大博电厂的问题最后将如何解决该项目纠纷引起的直接效应就是．目前几乎所有的印度境内的独立发电厂都因为该项目的失败而陷于停顿，印度吸引外资的努力也受到沉重打击。
安然(Enron)公司的总部设在美国休斯顿、是世界上最大的能源商，2000年资本市值达到700亿美元，销售收入接近2，O00亿美元。
安然的业务包括天然气、电力及其他能源产品、工程、投资、服务、网上交易等。
安然仅2000--2001年度一年的网上交易额就达400亿美元，是目前垒球最大的商对商(B2B)网站之一大博电厂的失败和其它一系列经营失误，使安然的股票价格由2000年的90美元下跌到2001年的不足1美元。
随着经营的恶化，安然公司已破产。
什么原因让具有丰富市场经验的安然公司在如此重大的项目融资项目上遭受严重挫折，是我们最关心的问题。
分折该项目的成败得失，将有助于我国从事国际工程承包的公司在今后开展项目融资项目工作时避免重大失误一、项目背景大博电厂工程开始于20世纪90年代初。
当时在亚洲各国兴起了利用项目融资，吸取民间资金开办基础项目的浪潮一香港和黄集团在深圳沙角B厂的项目融资项目、马来西亚1991年大停电事故后兴建的五个大型独立发电厂(IPP，即Independent Power Producer或Independent Power Plant)和菲律宾的发电项目受当地经济快速发展支持，迅速取得成功。
案例分析案例1：中国首例银行破产案件在2000年在海南发生。
注册资金为16.77亿元人民币的金融机构会在几年内倒闭，1997年，海南发展银行收息率高达90%并且未发生一笔呆滞贷款，与境外银行也建立了良好的代理关系。
权利增大了，肩上的担子就大了，随之而来，风险也就大大增加。
城市信用社向来是以高息来吸引人们的存款，然而信用社却在支付利息时很是吃力，甚至要靠新的储户的存款来支付到期客户的利息。
长期下去，入不敷出、资不抵债、不能到期支付债务等问题就会接踵而至，企业的正常运作就会难以维持，最终走向灭亡。
有的信用社利息率高达25%。
但是海发行接管信用社之后，将利息率下调至7%。
那些抱着钱生钱的储户便不再相信这样的银行，致使海发行的信誉度大大受损。
银行盲目兼并利率过高的信用合作社，无法有效的挽救自身有问题的金融机构，造成信誉受损，不良资产过多；监管不力，发放贷款时没有严格地考察债务人的偿还能力，经营模式不规范，致使无法追回债务，资金亏损。
案例2：关于2000年广东国际信托投资公司的破产实例，这也是中国第一例非银行机构破产的案例，其中也暴露了很多管理上的弊病。
一家注册资本2亿元的中国第二大信托投资公司，起初也是活跃在海外的中国信托投资公司之一。
由于金融危机的影响，企业管理监管混乱的弊病暴露了出来，也是企业走向破产的标志。
一、企业将大量的资金投入到房地产业务和相关联的企业，然而却没有严格考察债务人偿还能力与交易对手的信誉程度。
进而将自身企业的风险大大提高，资金放得出去却收不回来，企业难以正常运转。
二、企业的流动性资产过少，然而短期存款等流动负债过多，经常性的短债长用必然会造成企业信用的下降，进而企业的资金缺口大幅度增大，资不抵债。
案例3：1997年北岩建筑协会在伦敦股票交易所发行股票，促成了英国北岩银行的创立2007 年8月美国出现次贷危机，9月14日，英格兰银行和金融服务监管局发布联合声明，认为北岩银行没有丧失偿债能力，资产足以偿还负债，从2007年9月12日到9月17日客户提取资金的总量达20亿英镑。
国内外电力行业项目融资案例（doc 14）国内外电力行业项目融资案例90 年代以来, 伴随着外商投资领域的扩大, 国际资本开始选择多种方式介入中国的大型基础设施建设。
其中BOT (BUILT ？ OPERATE - TRANSFER) 投资方式一度成为热点。
采用这种投资方式时, 投资者和经营者首先从政府或所属机构手中取得项目的建设和经营特许权协议。
而后通过投资、融资组建项目公司。
公司在特许期限内拥有该项目的所有权、经营权、收益权, 待特许期结束后, 再将项目无偿地转让给政府机构。
BOT 是一种新的融资方式 , 在不少国家和地区已获得了成功, 但也有不少失败的教训。
我国采用BOT 方式融资的时间不长, 总结一下国内外BOT项目融资的经验和教训将会使我国在今后采用这种方式开发基础设施时少走弯路。
为我国引进外资或利用内资加强基础设施建设开创一条新路。
一、风险因素概述BOT 项目风险承担的原则通常是哪一方较容易控制风险就由哪一方承担风险 , 对不属于任何一方或任何一方均无法控制的风险由双方共同承担。
付。
但有时也规定当汇率在一个规定的小范围内变动时 , 由项目公司承担。
4、政治风险和不可抗力风险 :这类风险项目参与方往往不能预见且无法克服 , 因此一般均由保险公司承担。
5、市场风险：主要是指来自项目产品的销售和能源及原材料供应两方面的风险。
由于涉及到项目中成本和销售两个方面的因素 , 因此市场风险往往是项目运行中大家关注的焦点。
对于发展中国家来说 , 原料的供应基本上没有太大的问题 , 因此项目能否运营成功 , 关键就在于产品能否销售出去 , 以怎样的价格销售 ? 在实践中 , 为了锁定市场风险 , 投资者往往要求当地政府作出优惠承诺 , 例如按适当价格购买全部产品等。
6、信用风险：东道国政府违约的可能性。
由于 BOT 项目的融资成本较高 , 并且要考虑在一定期限内收回成本的问题 , 因此销售协议中价格通常是成本加分红价 , 如此一来 , 市场风险就完全转移到了政府身上。
现代经济信息中国民企在印度的投资现状及动因分析王 哲 北京联合大学商务学院摘要：近些年，印度经济持续稳定增长，以其人口红利高、相关基础设施的支持、政府实行优惠的投资政策，和富有竞争力的营商环境等优势，为印度吸引外资注入了强大的动力，使印度成为各国投资的新热土。
但我国民营企业的融资难、及印度的税收制度复杂、文化差异大等不利因素又对其吸引外资形成新的挑战。
为此，中国政府和民营企业需要加强合作，同时政府需要给予企业在法律、金融、政策方面的大力支持，而企业也要做好充足的准备工作，综合运用多种手段减少企业在印度经营可能遭受的损失。
关键词：民营企业；印度；对外投资中图分类号：F752 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)028-0126-02一、引言在国家“走出去”战略的引导下，我国企业境外直接投资的速度及热情不断高涨，尤其是在国有企业“走出去”的经验借鉴下，民营企业也积极参与到对外投资进程当中。
目前，中国民营企业在海外的投资额已经占到总投资额的75％以上，无论是从人口数量、劳动力的成本、还是经济增长的表现以及增长潜力等方面来比较，印度都是仅次于中国的一个新兴经济体，它对投资者的吸引力是空前巨大的，我国民营企业也正在对投资印度显示出极大的兴趣。
中国民营经济国际合作商会对180多家走出去的民营企业进行了调查统计，很多情况下，由于民企对当地国家的法律法规、投资环境、市场信息以及风土人情缺乏了解，很容易“水土不服”，存在盲目投资的情况。
本文对中国民营企业在印度投资的现状及动因进行分析，然后找出现存的问题，并提出相关对策，促进民营企业更好、更有效的在印度进行投资。
二、相关研究回顾目前，很多学者关于中国民营企业对外直接投资问题的研究，都取得了一定的研究成果。
有部分学者研究了民企对外直接投资的所遇到的风险，如魏亭亭(2017)通过梳理统计民营企业对外直接投资失败和遭遇风险的案例，并对所遇到的各种风险进行分门别类，为民营企业对外直接投资行为与决策提供了经验参考。
第一章：绪论：国际工程合同管理概述1.1一个国际工程商务合同管理者的烦恼案例背景：小李大学期间学的是土木工程，毕业后到了一家工程公司，在国内项目上做技术和管理方面的工作。
公司这几年对外承包业务发展很快，由于小李工作出色，公司很快将他分派到国外项目上，任项目经理助理，兼任商务合同部部长，负责对外商务合同的管理。
在国内项目上干得得心应手的他，却在国外项目管理中处处碰壁：设计深化文件多次报业主审批，终于获得批准，正准备开始施工时，业主又说发现了问题，要求修改。
这一番折腾不仅设计投入大，而且耽误了不少工期。
找业主要求补偿，业主说，按照合同规定这一切后果都应该由承包商承担，刚刚从新加坡采购回UPS设备，业主说不符合合同要求，要求从法国再购买；基坑开挖正在全速进行，业主突然下达停工令，说施工现场粉尘太大，超过合同规定的HSE 标准，要求承包商采取新措施，否则业主将下令停工和罚款。
争议这么多，与业主谈判吧，总感到沟通方面力不从心，能听明白的内容都没有用，有用的那些信息都听不明白。
自己的英文不好，你们这些翻译可是专门学英文的，怎么翻译出来的汉语我也听得似是而非呀？外部的事情还没有解决，自己的项目团队内部也似乎对小李不满：你们合同人员就是负责把关对外签订合同的，这么多问题，你们合同是怎么签订的？你们让我们前线施工队提交这些资料、那些数据，我们赶工的压力已经够大了，还让我们给你们提交额外的签证资料，我们哪有那么多精力？资料还让我们提交英文的，你以为我们都是外国语大学毕业的？你们让我们控制部的人员配合你们搞索赔，进行价格分解，计算索赔费用，更新项目计划，辛苦了这么长时间，怎么还没有看到业主批准任何索赔费用？我看还是别折腾了。
小李十分郁闷：很多事情，以前在国内项目上都是可以的，至少是可以变通的，怎么一到国外这个项目上就不行！这也“合同”，那也“合同”。
明明是他们的问题，却总是出尔反尔，说我们违反了合同。
我们自己内部的部门也是，不好好配合我的工作，反而还责怪我们合同部门，以为我们合同部的人员都能解决一切对外问题呀？合同的签订也不是我们合同人员说了算。
一、印度大博电厂项目融资失败的原因：亚洲金融危机爆发了。
危机很快波及到印度 , 卢比对美元迅速贬值 40% 以上。
危机给印度经济带来了很大的冲击 , 该项目的进程也不可避免地受到了影响。
直到 1999 年 , 一期工程才得以投入运营 , 而二期工程到目前才接近完成。
工程的延期大大增加了大博电厂的建设费用 ( 产生了上文提到的建设风险 ), 因建设风险而导致的成本上升使大博电厂的上网电价大幅度提高。
售电协议规定 , 电价全部以美元结算 , 这样一来所有的汇率风险都转移到了马邦电力局和印度政府身上。
金融危机造成的卢比贬值使马邦电力局不得不用接近两倍于其他来源的电价来购买大博电厂发出的电力。
2000 年世界能源价格上涨时 , 这一差价上升到近 4 倍。
到 2000 年 11 月 , 马邦电力局已濒临破产 , 因而不得不开始拒付大博电厂的电费。
根据协议 , 先是马邦政府继而印度联邦政府临时拨付了部分款项 , 兑现了所提供的担保与反担保。
然而它们却无法承担继续兑现其承诺所需的巨额资金 , 因而不得不拒绝继续拨款。
至此 , 该项目运营中的信用风险全面爆发。
项目建设、运营中发生的建设风险、汇率风险 ,导致了大博电厂过高的上网电价 , 过高的上网电价使马邦电力局、马邦政府、印度政府承受了超出其能力范围的承诺成本 , 最终它们的违约也就成为一个必然的结果。
启示：一个成功的项目 , 在项目初期就应该考虑到可能出现的种种问题 , 并据以设计出合理的风险分配方案。
应该认真考虑有关项目的可行性研究、项目成本分析、产品市场、资金回收、风险分配问题。
二、波音并购麦道1996年12月15日,世界最大的航空制造公司--美国波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司--美国麦道公司.每一份麦道股份变成0.65份波音股份,总价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
兼并以后,除了保留100座MD-95的麦道品牌外,民用客机一律姓了”波音”,有76年飞机制造历史、举世闻名的麦道公司不复存在.波音原任总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理,2/3以上的管理干部由波音派出.新波音拥有20万员工500亿美元资产,净负债仅10亿美元.1997年,波音可望有480亿美元的进账.成为世界最大的民用和军用飞机制造企业.一、基本情况和兼并原因波音公司兼并麦道公司的计划始于3年前,麦道曾经两次拒绝波音的兼并.然而,在过去的6年,在与波音和欧洲空中客车的激烈竞争中,麦道一路败北,世界市场份额从22%下降至不到10%，1996年麦道只卖出40架民用客机.1996年10月,麦道承认自己的300座MD-11无力与波音的400座747竞争.11月16日,五角大楼宣布,新战机将从拉克西德;马丁和波音样本中选择.12月,麦道放弃了自己440座MD-11计划,开始作为波音4下承包商5,帮助波音生产550座加长型746客机.麦道总经理无奈地承认麦道作为一家独立的公司,已经无法继续生存.麦道为什么不能继续生存?麦道曾经是世界最大的军用飞机厂商,生产著名的F-14、FA-18和”猎兔狗”战斗机.1994年,麦道资产122亿美元,雇员65750人,销售132亿美元.尽管1996年不景气,但仍旧具有强大的实力.1996年,麦道在与空中客车的竞争中,收获甚丰,1000架订货中有106架来自欧洲.由于德国汉莎公司的订货,麦道最大的机型MD-11的订货大增.同时,麦道70%的利润来自军用飞机,仅美国海军1000架改进型FA-18战斗机的一项订货,就要今后20年才能完成.1996年1-9月,麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降为19亿,但麦道公司不仅没有亏损,而且赢利9000万美元,是上年同期的两倍多.1996年11月,麦道在美国新一代战机—“联合歼击机“的竞争中,再度铩羽而归.这样一家历史悠久,实力强大的盈利公司,不能作为独立公司继续生存,沦落到连名字都保留不成的地步,原因是什么？二、技术落后7产品系列过窄就民用客机而言,分析家们普遍认为,今后,由一家公司提供从100座到500座的完整客机系列,包括统一的电子操作系统,可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本.如今,波音用50亿美元开发出“加长型”747,空中客车用80-100亿美元开发550座A330.麦道的技术要远远落后于波音和空中客车,就算是眼下仍旧盈利,日后还是没戏.在军用飞机方面,麦道原来一直是龙头老大.1994年,美国拉克西德与马丁;玛瑞搭合并组成拉克西德;马丁,与麦道展开激烈竞争.1996年,拉克西德;马丁又用91亿美元,吞并了劳若,4三合一5的年销售额达300亿美元,为麦道的两倍.新一代战机”联合歼击机”作为美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的主要装备,将有3000架订货,麦道虽然全力以赴,志在必得,结果却被五角大楼淘汰出局.对麦道来讲,这不仅丧失了一次重大商业机会,而且意味着麦道将无力保持技术上的前沿地位,麦道公司无法独立生存,在所难免.三、五角大楼的关键作用五角大楼怎么看这次兼并"麦道的收入70%来自军用飞机制造，在竞争“联合歼击机”项目时，麦道拉进英国BAE和MorthropGrumman出钱出力,志在必得。
直至1996年11月初，麦道总裁还踌躇满志地声称“必胜”，甚至想也没有想过会在这个项目上栽(在波音手上。
因为麦道加上英国公司拥有F-15、FA-18和猎兔狗等著名的战斗机以及战斗直升机生产的强大系列,有设计和制造战斗机的悠久历史.麦道的改进型;FA-18将在今后20年内,由麦道生产,分批进入美国海军服役.而且，英国的投资和英国最大军工企业的参加，更使英国皇家海军对“联合歼击机”的订货顺理成章。
两相比较，波音只有设计制造轰炸机的历史，50多年里，没有一架成功的战斗机设计。
出人意料的结果是，11月16日，五角大楼正式宣布由波音或者拉克西德@马丁研制’联合歼击机(，并给两家公司各11亿美元去设计样机。
12月15日，波音宣布兼并麦道。
美国国防部在这次兼并中的主导地位和关键作用，显而易见。
西方各国越来越强烈地反对政府扶持不公平的竞争，理直气壮地互相指责。
譬如，美国政府一直严厉地批评欧洲政府对空中客车的补贴。
欧洲各国则强烈要求美国回到国际贸易组织关于民用客机间接补贴的谈判桌上来。
1994年2月，克林顿不惜亲自出面，帮助波音和麦道取得了沙特阿拉伯的巨额订单。
接着，美国政府又在沙特掏钱的财务安排中，扮演了重要角色。
欧洲军事工业的重新整合已刻不容缓。
其实，在这之前，欧洲的军工早就在大幅度地跨国整合，特别是在卫星、火箭制造工业。
空中客车的公司改制，本身就牵扯到德、英、法、西班牙四国最大军工企业的重新整合。
其中，讨论最多的是英国BAE与德国DSAS的合并，因为两家公司同时参加了空中客车和欧洲战机项目,不仅军事工业，欧洲的电讯(1988年欧共体开放电讯市场)、化工等战略性产业，都在大规模地整合。
这当中，既有企业根据市场原则的主动行动，又有政府从国家利益出发的积极参与。
四、兼并后格局波音兼并麦道之后，空中客车成了唯一对中客车总裁幽默地自我安慰说，1997年波音将忙于对麦道对及数以千计零部件企业的重新整合，没有时间卖飞机。
其实，空中客车自己也在忙于公司改制，即在1999年实现从四国联营到有限责任公司的体制改革。
其中，四国企业和政府之间错综复杂的利益关系，远比公司整合更令人头痛。
1970年，英、法、德、西班牙四国政府用各自的国有航空制造企业跨国组成空中客车。
当时波音为首的美国公司，占领了世界市场的90%。
欧洲任何国家的航空制造企业，都无法与之抗衡。
要挽救欧洲的航空制造工业，跨国整合是唯一的出路。
从那时起，不算种种秘密补贴、固定补贴和免税优惠，只开发机型一项，空中客车就直接得到政府100-200亿美元的补贴。
依据战略贸易理论，80年代末和90年代初，经济学家众口一辞地批评空中客车浪费纳税人的钱，论证说不用政府补贴，空中客车也能盈利，在一片指责声中，空中客车经过25年的努力，到1995年，七个机型1，300架空中客车在天空翱翔，市场份额从零增长到30%。
1994年，空中客车的订货，首次超过波音，占市场份额的48%D波音为48%，俨然成长为旗鼓相当的竞争对手。
空中客车的雄心壮志是，到2000年时，占领50%的世界市场。
目前，波音在400座以上的巨型客机，处于垄断地位。
这类客机，按价值计相当于1/4的世界市场份额。
波音从这些巨型客机上每架赚回3，500万美元利润，以支持其它机型的竞争。
1995年，波音花了整整一年的时间，苦口婆心地分头劝说空中客车的几家公司，一起开发800-1，000座的新一代超巨型客机，结果导致空中客车与波音在450 -850座客机的公开竞争。
在已有747-400和777客机的基础上，波音“仅仅(投入50亿美元，就可以在2000年，使第一架550座加长型747投入使用。
由于起点低，空中客车要用80-100亿美元，最早在2003年，才能开发出550座A330。
为了赢得这场550座客机的战斗，欧洲各国政府承诺再度补贴”启动资金国际贸易组织允许政府补贴不超过30%。
这仅仅是新一代超巨型客机的前哨战。
要想真正稳住阵脚，立于不败之地，空中客车只集欧洲四国企业和政府之力，已嫌不够。
1998年7月8日空中客车决定在1999年以前，将封闭的四国联营改制成开放的股份有限公司。
其基本考虑是开放式地筹集更多的资金，直接兼并更多的企业，与多国政府和多国企业合作，包括与意大利、中国、新加坡以及俄罗斯合作"以求大幅度降低成本。
1996年7月11日,空中客车的两家公司以及意大利的阿联尼那与中国和新加坡签订了合作开发AE-100客机项目,空中客车将该项目看成是重要新战略的重要步骤之一。
中国的1,000架客机,价值超过,00亿美元的市场潜力和廉价劳动力,对空中客车与波音的竞争,具有重要的战略意义。
民用飞机制造与军用飞机制造,具有密切的联系。
而且,前者往往以后者为生存的根基。
二战结束后,波音就是用B-52轰炸机的厂房和设备生产波音707,一举奠定了波音大型客机的世界垄断地位。
二战之后,波音用了整整20年时间,才从民用客机制造上盈利,不再完全仰仗军事订货。
直到1989年,波音的军事订货仍占其销售总额的23%,目前,波音的军事订货相当于麦道的一半,是波音的20%的收入来源。
波音兼并麦道,不仅使波音民用客机的市场份额一下子成了空中客车的两倍多,而且再次拉开了空中客车辛苦追赶,1996年刚刚缩短了距离。
而且,波音再次军民合一,军用产品年销售额超过150亿美元,成为世界上最大的军用飞机公司。
如今波音和拉克西德马丁任何一家公司的军用品销售额,都是欧洲最大军工企业的两倍以上。
