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某公司《职位岗位分析的方法及步骤》职位岗位分析是企业中非常重要的一项工作，它可以帮助企业了解各个职位的具体职责和要求，并基于这些信息制定出科学的招聘和人员培养计划。
本文将介绍一种常见的职位岗位分析方法及其步骤。
一、职位岗位分析的方法1. 面谈法：这是一种常见的职位岗位分析方法。
通过与现任或已离职的员工进行面谈，详细了解他们在工作中所做的工作内容、具体职责、所需技能等。
面谈可以逐一询问员工，也可以通过填写调查问卷的方式进行。
2. 观察法：通过现场观察员工的工作情况和工作环境，了解他们的工作内容、工作流程和工作方式。
观察可以通过直接观察员工的工作行为和操作，也可以通过观察相关文件、报表和工作记录等得出。
3. 文件法：通过分析相关的文件、报表和工作记录等来了解职位的具体职责和要求。
这些文件可以包括职位说明书、工作任务书、工作流程图、报表样本等。
4. 专家咨询法：请专业领域的人士为公司进行职位岗位分析，他们可以根据自己的经验和知识，对各个职位的责任、要求、技能和知识进行综合评估和分析。
二、职位岗位分析的步骤1.明确分析目的：在进行职位岗位分析之前，首先要明确分析的目的和目标。
是为了招聘新员工还是为了对现有员工进行培训和晋升评估等。
2.确定分析的职位：根据企业的需求，确定需要分析的职位。
可以根据职位的级别、工作性质和工作内容等进行分类和排序，优先分析对企业重要性较高的职位。
3.收集数据：采用上述的分析方法之一，收集相关的数据和信息。
可以通过面谈、观察和文件分析等方式将数据整理归纳，并进行初步的总结和分析。
4.编制职位描述：根据收集的数据和信息，对职位的具体职责和要求进行详细的描述。
可以包括工作内容、工作流程、技能要求、资质要求和责任范围等。
5.编制职位规范：根据职位描述，制定相应的职位规范。
职位规范是对岗位有关要求的具体说明，包括任职资格、技能要求、岗位背景、晋升通道和薪资福利等。
6.评估和调整：对编制的职位描述和职位规范进行评估和调整。
职位分析的方法和步骤在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。
在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。
没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
职务分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
岗位分析方法与操作实务教材岗位分析方法与操作实务教材是一个旨在为读者提供岗位分析方法和操作实务知识的教材。
本教材适用于企业管理者、人力资源专业人士、岗位招聘人员等岗位分析、岗位评估和人才招聘方面的工作者。
本文将从教材编写背景、编写目的、内容概述、教材特色等方面进行介绍。
一、编写背景随着全球经济的不断发展，企业对人力资源的关注和投入越来越高。
而岗位分析作为人力资源管理的重要一环，已经被重视起来。
然而，当前岗位分析的标准及方法不统一，导致企业在执行岗位分析、岗位评估、人才招聘等方面存在一些问题。
为了解决这些问题，教育出版社结合国内外岗位分析、岗位评估和人才招聘等方面的实践经验，编写了这本《岗位分析方法与操作实务教材》。
二、编写目的本教材的编写目的主要有以下三点：1.提高读者对于岗位分析、岗位评估和人才招聘等方面的认识和理解。
2.介绍一些行之有效的岗位分析方法和操作实务，以此帮助企业更好地进行人力资源管理。
3.为读者提供一个可供参考的、系统的学习资料，以提高读者的个人能力和职业发展。
三、教材内容概述本教材涵盖了岗位分析、岗位评估和人才招聘等方面的内容。
其中，岗位分析部分主要包括岗位分析的定义、岗位分析的目的、岗位分析的方法、岗位分析的程序、岗位描述的撰写要点等内容；岗位评估部分主要包括岗位评估的定义、岗位评估的目的、岗位评估的方法、岗位评估的程序、岗位评分标准的制定等内容；人才招聘部分主要包括人才招聘的原则、人才招聘的流程、人才招聘方式、人才招聘的技巧等内容。
四、教材特色1. 精细化的内容设计：本教材将岗位分析、岗位评估和人才招聘三个部分设计得紧密相连，既包含了基本概念及方法论，也为读者展示实际操作过程。
2. 具体实务案例：本教材采用大量实务案例到，让读者更好地理解和掌握知识，同时，读者可以通过流程图和表格来更好地学习和复习。
3. 实用性强：本教材提供的岗位分析方法和操作实务在实际操作中可以得到有效的应用，读者在学完本教材后可以深入实践及相关领域研究, 达到提高绩效的目标。
人力资源作业指导书岗位分析与职位描述人力资源作业指导书——岗位分析与职位描述岗位分析是人力资源管理中非常重要的一环，它有助于组织确定工作职责、能力要求和培训需求，以便在招聘、选拔和晋升过程中进行有效的评估。
职位描述是将岗位分析的结果转化为书面形式的重要工具，它详细描述了岗位的职责、任务和所需的技能和背景等信息。
本指导书将介绍岗位分析及职位描述的步骤和要素。
第一节：岗位分析岗位分析是通过系统地收集、分析和解释有关岗位的信息，以便对该岗位所作的精确评价。
在进行岗位分析时，可以采取以下步骤：1. 收集信息：与岗位相关的信息可以从多个渠道获取，如面谈现任员工、观察工作流程和协助执行任务。
2. 定义岗位职责：将岗位的主要职责进行简明扼要的描述，确保各职责之间的逻辑性和连贯性。
3. 确定所需技能：根据岗位职责，列出完成任务所需的技能、专业背景和工作经验等要求。
4. 评估标准：制定评估标准，以便在招聘、选拔和晋升过程中能够有效地对候选人进行评估。
第二节：职位描述职位描述是岗位分析的结果，它以书面形式清晰地说明了岗位的职责、技能要求和背景等信息。
下面是撰写职位描述的要素：1. 职位概述：简要介绍该岗位在组织中的定位以及所承担的主要职责。
2. 职责与任务：清晰描述岗位的职责范围，将主要职责根据优先级进行排列，并涵盖特定任务的具体细节。
3. 技能与背景：列出完成工作所需的技能、专业背景和工作经验等要求，以便能够吸引到合适的候选人。
4. 工作环境：简要描述岗位所处的工作环境，包括团队合作、工作场所和工时要求等方面。
5. 薪酬和福利：可根据组织对员工薪酬和福利的政策，在职位描述中适当地介绍相关信息。
6. 岗位发展：描述该岗位的晋升机会和发展方向，以便吸引有潜力的员工。
人力资源管理中的岗位分析与职位描述对于组织的保持运营效率和发展壮大至关重要。
它们可以帮助组织更好地了解各个岗位的职责和能力要求，以便在招聘、选拔和晋升过程中进行准确的评估和决策。
（企业管理工具）人力资源总监必备工具书绩效考核量化管理全案人力资源总监必备工具书人力资源管理《绩效考核量化管理全案》目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2.2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2.4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2.7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2.9 生产总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2.11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3.3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5 战略规划部经理绩效考核方案3.6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标4.2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4.4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5.4 供应部经理绩效考核指标量表5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6.2 工艺管理部关键绩效考核指标6.3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标7.2 质量管理部关键绩效考核指标7.3 质量经理绩效考核指标量表7.5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标8.2 设备能源部关键绩效考核指标8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标9.2 仓储部关键绩效考核指标9.3 运输部经理绩效考核指标量表9.4 仓储部经理绩效考核指标量表9.5 配送部经理绩效考核指标量表9.6 配送人员绩效考核管理方案第10章设计包装人员绩效考核10.1 设计部关键绩效考核指标10.2 包装部关键绩效考核指标10.3 设计部经理绩效考核指标量表10.4 包装部经理绩效考核指标量表10.5 包装人员绩效考核方案第11章营销企划人员绩效考核11.1 营销部关键绩效考核指标11.3 企划部关键绩效考核指标11.4 营销部经理绩效考核指标量表11.5 市场部经理绩效考核指标量表11.6 企划部经理绩效考核指标量表11.7 市场人员绩效考核方案第12章广告公关人员绩效考核12.1 广告部关键绩效考核指标12.2 公关部关键绩效考核指标12.3 广告部经理绩效考核指标量表12.4 公关部经理绩效考核指标量表12.5 广告人员绩效评价方案第13章销售促销人员绩效考核13.1 销售部关键绩效考核指标13.2 区域部关键绩效考核指标13.3 渠道部关键绩效考核指标13.4 促销部关键绩效考核指标13.5 直销部经理绩效考核指标量表13.6 零售部经理绩效考核指标量表13.7 导购部经理绩效考核指标量表13.8 销售人员绩效管理方案第14章出口外贸人员绩效考核14.1 出口部关键绩效考核指标14.3 单证部经理绩效考核指标量表14.4 结算部经理绩效考核指标量表14.5 外贸业务人员绩效考核方案第15章客户服务人员绩效考核15.1 客服部关键绩效考核指标15.2 呼叫中心关键绩效考核指标15.3 客服部经理绩效考核指标量表15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表15.5 客户服务人员绩效考核方案第16章信息网络人员绩效考核16.1 电脑部关键绩效考核指标16.2 网络部关键绩效考核指标16.3 电脑部经理绩效考核指标量表16.4 网络部经理绩效考核指标量表16.5 信息网络人员绩效考核方案第17章物业安保人员绩效考核17.1 物业部关键绩效考核指标17.2 安保部关键绩效考核指标17.3 消防部关键绩效考核指标17.4 物业部经理绩效考核指标量表17.5 消防部经理绩效考核指标量表17.6 物业人员绩效考核管理方案17.7 消防安保人员绩效评价方案第18章建筑施工人员绩效考核18.1 材料管理部关键绩效考核指标18.2 工程预算部关键绩效考核指标18.3 工程管理部关键绩效考核指标18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表18.7 工程预算部绩效考核方案第19章投资证券人员绩效考核19.1 投资部关键绩效考核指标19.2 证券部关键绩效考核指标19.3 融资部关键绩效考核指标19.4 营业部经理绩效考核指标量表19.5 客户经理绩效考核指标量表19.6 营业部绩效考核方案第20章财务会计人员绩效考核20.1 财务部关键绩效考核指标20.2 资金部关键绩效考核指标20.3 审计部关键绩效考核指标20.4 财务部经理绩效考核指标量表20.5 审计部经理绩效考核指标量表20.6 资产管理人员绩效考核方案第21章行政后勤人员绩效考核21.1 行政部关键绩效考核指标21.2 法律部关键绩效考核指标21.3 后勤部经理绩效考核指标量表21.4 接待部经理绩效考核指标量表21.5 行政后勤人员绩效考核方案第22章人力资源人员绩效考核22.1 人力资源部关键绩效考核指标22.2 培训发展部关键绩效考核指标22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表22.5 招聘效果评估方案第23章酒店宾馆绩效考核全案23.1 前厅部关键绩效考核指标23.2 客房部关键绩效考核指标23.3 管家部关键绩效考核指标23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表23.5 工程部经理绩效考核指标量表23.6 康乐部经理绩效考核指标量表23.7 大堂副理绩效考核指标量表23.8 客房部绩效考核管理制度23.9 餐饮部绩效考核管理制度23.10 前厅部人员绩效考核方案第24章商场超市绩效考核全案24.1 采购部关键绩效考核指标24.2 配送部关键绩效考核指标24.3 营运部关键绩效考核指标24.4 收银部经理绩效考核指标量表24.5 防损部经理绩效考核指标量表24.6 商场超市绩效考核制度24.7 商场防损部绩效考核制度第25章印刷企业绩效考核全案25.1 业务部关键绩效考核指标25.2 设计部关键绩效考核指标25.3 生产部关键绩效考核指标25.4 质检部经理绩效考核指标量表25.5 设备部经理绩效考核指标量表25.6 储运部经理绩效考核指标量表25.7 印刷企业绩效考核管理制度25.8 印刷设备管理绩效考核制度25.9 印刷主管绩效考核方案第26章房地产企业绩效考核全案26.1 投资部关键绩效考核指标26.2 市场部关键绩效考核指标26.3 销售部关键绩效考核指标26.4 项目部经理绩效考核指标量表26.5 造价部经理绩效考核指标量表26.6 技术部经理绩效考核指标量表26.7 质量部经理绩效考核指标量表26.8 房地产企业绩效考核管理制度26.9 房地产项目绩效考核管理制度26.10 房地产销售人员绩效考核方案第27章物业企业绩效考核全案27.1 工程管理部关键绩效考核指标27.2 环境管理部关键绩效考核指标27.3 秩序管理部关键绩效考核指标27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表27.6 物业企业绩效考核制度27.7 物业人员绩效管理制度27.8 物业人员星级考核方案第28章电力企业绩效考核全案28.1 生产运行部关键绩效考核指标28.2 工程管理部关键绩效考核指标28.3 技术管理部关键绩效考核指标28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表28.8 供电企业绩效考核制度28.9 安全监察部绩效考核方案第29章煤炭企业绩效考核全案29.1 综合计划部关键绩效考核指标29.2 生产管理部关键绩效考核指标29.3 生产调度部关键绩效考核指标29.4 地测管理部关键绩效考核指标29.5 煤质管理部关键绩效考核指标29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表29.9 煤炭企业绩效考核制度29.10 采掘队绩效考核制度29.11 安全生产责任制考核方案第30章化工企业绩效考核全案30.1 生产部关键绩效考核指标30.2 技术部关键绩效考核指标30.3 采购部关键绩效考核指标30.4 储运部经理绩效考核指标量表30.5 设备部经理绩效考核指标量表30.6 品管部经理绩效考核指标量表30.7 安全部经理绩效考核指标量表30.9 生产车间绩效考核制度30.10 安全部各级人员绩效考核方案第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
管理信息:职位: 管理部总监部门:工作地点:苏州工作目的在总经理的领导下，从战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，选拔人才，建立科学的考核和激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的公司文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展关键成功标准1. 人力资源规划的可行性、有效性2. 各项人力资源管理制度的全面性、可行性3. 总体人力资源成本VS.人资资源规划4. 总体员工流动水平，流动率在10-20%之间；5. 关键岗位流失率，即大学以上学历、中级以上职称人员和主管职务以上人员流失率低于2%汇报架构:汇报给: 总经理虚线汇报给*: 无汇报来自: 人事经理&行政经理汇报虚线来自*:无备注: “*”为可选择项在适用的时候完成此项.备注:本岗位员工除了以上工作职责,还会承担为实现本岗位的目的的其他工作任务.●发展战略规划●年度经营计划●成本分析和控制●行业分析教育背景/任职资格1.专业背景：人力资源、管理或相关等2.对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块有深入的认识，能够指导各个模块的工作3.熟悉国家、地区及企业有关合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策4.电脑能力：熟练掌握各类office软件5.外语能力：熟练的英语听说读写能力，英文口头和书面报告能力为基本要求6.较强的激励、沟通、协调、团队领导能力，较强的计划性和实施执行能力，战略性思维的能力经验要求8年以上相关工作经验，3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验能力备注: 请使用LA\TA\JA\SA\MA在“评估”列完成每个能力对于该职位的能力要求评估.以下为评估指导: LA新人，需要接受培训；TA受训者，在主管协助下完成作业；JA初级，在主管监督下完成作业；SA高级，独立完成作业；MA专家，可以培训新人；签字编制者:签字………………… 日期………………经理批准:签字………………… 日期…………………修订日期:此《职位说明书》的内容会随工作需要不定期更改，公司保留对此《职位说明书》的更改权，将更改的内容与员工沟通并与员工重新签署。
（岗位职责）人力资源职位分析的方法和步骤中国移动（香港）有限公司人力资源系统改进项目管理者手册（讨论稿）惠悦（上海）咨询有限公司二零零一年八月目录目录 (4)中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目综述 (8)第一部分中国移动（香港）职位分析、职位描述、职位评估 (10)第一章职位分析 (11)1. 职位分析的定义 (11)2. 职位分析的方法和步骤 (11)3. 职位分析应注意的问题 (13)第二章职位描述 (14)1. 职位描述的定义 (14)2. 职位描述的内容 (14)第三章职位评估 (18)1. 职位评估的含义 (18)2. 职位评估的意义和时机 (18)3. 职位评估的准备 (19)4. 职位评估的方法或工具 (19)5. 中国移动（香港）职位评估的结果 (21)附录一职位分析与职位描述的操作手册 (22)附录二职位描述样张 (24)附录三中国移动（香港）标准职位评估结果 (30)第二部分中国移动（香港）薪酬管理系统（管理者手册） (30)第一章薪资结构设计 (31)1. 综述 (31)2. 薪资结构设计步骤 (31)第二章薪资调整流程 (39)1. 含义及目标 (39)2. 薪资调整步骤 (39)第三部分中国移动（香港）绩效管理系统（管理者手册） (44)第二章绩效管理系统综述 (46)1. 绩效管理的基本概念 (46)2. 绩效管理的适用对象 (46)3. 绩效管理系统的主要内容及形式 (47)4. 绩效管理系统的三大环节 (50)第三章建立绩效管理系统的必要条件 (55)1. 建立绩效管理体系需要的组织支持 (55)2. 建立绩效管理体系需要的信息支持 (59)3. 建立绩效管理体系需要的薪酬支持 (60)第四章关键绩效指标 (62)1. 关键绩效指标的含义及意义 (62)2. 关键绩效指标分类 (64)3. 关键绩效指标的设计 (67)第五章工作目标设定 (74)1. 工作目标设定的含义与意义 (74)2. 工作目标的设计 (75)第六章能力发展计划 (80)1. 能力的含义和分类 (80)2. 制定能力发展计划 (80)3. 能力发展计划制定流程 (82)第七章绩效计划 (83)1. 绩效计划的含义和意义 (83)2. 绩效计划制定的原则 (84)3. 公司经营业绩计划制定的要素和步骤 (85)4. 员工绩效计划制定的要素和步骤 (88)第八章绩效指导 (109)1. 日常指导 (109)2. 中期回顾 (112)第九章绩效评估和回报 (114)1. 绩效评估 (115)2. 绩效回报 (118)3. 年度绩效计划修订 (124)附录一中国移动（香港）有限公司经营业绩计划及评估表 (126)附录二中国移动（香港）公司员工绩效计划及评估表 (128)第四部分中国移动（香港）福利计划建议 (131)前言 (132)第一章中国移动（香港）三试点单位福利安排现状 (133)1. 综述 (133)2. 中国移动（香港）福利安排现状 (135)第二章福利安排基本建议 (155)1. 对中国移动（香港）有限公司的整体建议 (155)2. 对中国移动（香港〕公司属下三被访谈公司的具体建议 (160)第五部分中国移动（香港）股票期权计划建议 (166)前言 (167)第一章中国移动（香港）认股期权方案的现状 (169)1. 综述 (169)2. 现状 (169)第二章中国移动（香港）认股期权方案的建议 (171)1. 认股期权配发的原则 (171)2. 配发时间 (171)3. 授权规定和行使期限 (171)第六部分中国移动（香港）项目详细实施步骤 (172)第一章职位分析，职位描述和职位评估 (174)第二章薪资结构实施 (178)第三章绩效管理系统实施 (182)中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目综述惠悦咨询（上海）公司受中国移动（香港）有限公司邀请，于2001年3月底开始开展人力资源系统改进项目。
人力资源总监工具书《核心能力模型胜任力》一、本文概述1、人力资源总监的角色和职责人力资源总监是企业最高层战略合作伙伴，负责制定公司的人力资源战略，并确保其与公司的长期战略目标相一致。
他们需要了解公司的业务模式、战略和组织结构，以便在招聘、培训、绩效管理、组织变革等方面提供有效的支持和引导。
人力资源总监还需要负责监督和协调公司内部各部门之间的合作关系，以确保公司的人力资源管理得到全面落实。
他们需要确保公司遵守劳动法规定，并确保员工福利、薪酬和奖励制度得到合理安排。
此外，人力资源总监还需要具备先进的人力资源管理思想和理念，能够灵活应对市场变化和公司发展需求。
他们需要不断探索和尝试新的管理方法和工具，以提高人力资源管理水平，并为企业发展提供更好的支持和保障。
总之，人力资源总监在企业中扮演着非常重要的角色，需要具备战略思维、领导能力、团队协作和创新能力等多方面的核心能力。
只有具备这些能力，人力资源总监才能够有效地推动企业的发展，并为公司创造更多的价值。
2、胜任力模型的重要性胜任力模型在人力资源管理中具有极其重要的作用，它不仅可以帮助公司更准确地识别员工的特点和需求，还可以为招聘、培训、绩效评估等提供有效的依据。
首先，胜任力模型能够清晰地定义岗位的要求和技能，确保公司能够找到具备所需能力的候选人。
通过将胜任力模型与绩效评估相结合，公司可以更客观、公正地评估员工的工作表现，进而制定有针对性的培训计划，提升员工的能力和绩效。
胜任力模型的重要性主要体现在以下几个方面：（1）帮助公司准确地筛选候选人。
根据胜任力模型，公司可以明确招聘岗位的核心能力和要求，从而筛选出符合岗位需求的候选人。
这有助于提高招聘效率和准确性，降低因招聘不当而产生的成本和风险。
（2）为培训和发展提供指导。
通过将胜任力模型与员工绩效评估相结合，公司可以发现员工在能力和技能方面的不足，进而制定有针对性的培训计划，提升员工的能力和绩效。
这有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，促进员工的职业发展。
人力资源总监HR工具书《岗位分析实用方法》 本工具书给出了七套著名咨询公司现用岗位分析调查问卷样例，非常详实职业经理MBA整套实战教程工具书说明工作分析是收集岗位相关信息过程。
岗位分析明确了一项工作的主要职能或任务、责任和其他关于职位的关键特征。
比如：技能，努力的程度和工作的要求。
岗位分析指明谁在什么时间、什么地点、为什么和怎么样做什么工作。
对于不同的组织目的，诸如培训、岗位设计、薪酬计划等，岗位描述是很有用的。
一般岗位分析主要采取对在职者及其上司的访谈形式，与问卷调查形式。
本工具书给出了两套非常详实的访谈法的提问提纲。
并且，本工具书给出了七套著名咨询公司现用岗位分析调查问卷样例，非常详实。
目 录工作分析访谈提纲（之一）工作分析面谈法问题清单（之二）岗位信息问卷（实例之一）工作分析问卷（实例之二）工作分析问卷（实例之三）工作分析问卷（实例之四）工作分析问卷（实例之五）工作分析问卷（实例之六）工作分析问卷（实例之七）工作分析访谈提纲（之一）《岗位分析实用方法》本工具书给出了七套著名咨询公司现用岗位分析调查问卷样例，非常详实一、导入1． 您的学历、专业、主要工作经历、在公司的年限。
二、关于部门和组织结构2． 公司目前的组织结构形式、部门设置存在什么问题？有什么改进建议？3． 所有部门（所管辖的部门）的主要工作任务和职责是什么？是否清晰明确？4． 所在部门（职位）拥有哪些职权及可支配的资源（人、财、物、信息诸方面）？与工作任务和职责相比，职权的配备是否适当？为什么？5． 部门内部的职责、权限如何划分？工作人员经常在做些什么？平时工作任务是如何确定的？6． 部门内部及外部（上下、左右、及公司外部）的工作关系及业务联系有哪些？如何运作？7． 通常接受哪些方面（部门或机构）的指令？通过何种方式下达？8． 部门之间的沟通多采用什么方式？是否顺畅？9． 涉及内部及外部的业务运作中有哪些不畅或者障碍？10. 工作中最难处理的问题是什么？11. 影响或制约本部门工作顺利进行的主要因素有哪些（公司与部门、部门内部、部门外部、员工素质、公司制度、领导干预等）？12. 上级如何评价本部门的工作业绩？部门如何考核和评价员工的工作绩效（方面、要素、指标）？要使部门的工作更上一个台阶，需要哪些条件？三、关于流程和工作分析（主要是职责、权限部分）13. 描述您所在职位的主要的业务流程（将其穷尽为基本的活动）？14. 流经你职位的流程有哪些？现有流程在效率和反映速度等方面有何不足？15. 流程做优化的手段有删除、简化、整合、自动化四种，针对上述不足，您认为应该进行何种流程优化？预期达到的效果有哪些？16. 如果有表单，请说明这些表单流经那些职位？在哪些职位上最容易出现时滞？如何改进（注意此处可以对照业务流程的图式将流程图描绘出来）？17．本职位存在的价值是什么？工作成果或贡献体现在哪些方面？请仔细概括您所任的职位有哪些具体的职责和权限？要有什么样的资格才能胜任？四、有关其他组织诊断问题18. 对本部门的工作是否满意？理由是什么？对公司是否满意？理由？19. 公司的管理哪些方面是成功的？存在哪些问题？原因是什么？有什么改进建议？20. 对于集团和公司正在进行的改制和员工持股方案有什么看法？21. 公司的竞争优势何在？对公司的现状及未来发展你如何评价？理由？工作分析面谈法问题清单（之二）（1）岗位的目标是什么？这项岗位最终要取得怎样的结果？从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？为何设置这一岗位？为这项工作投入经费会有何收益？（2）工作的意义何在？计算用于这项岗位的一年经费？比如：经营预算、销售额、用于员工本身的开销。
此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？（3）岗位在机构中的位置如何？他直接为谁效力？哪些职位与他同属一个部门？他最频繁的对内对外联系有哪些？他在哪个委员会供职？他出差吗？去何处？因何故？（4）他一般有哪些助手？他主管哪些工作？简要说明下属的工作范畴：规模、范围、及存在原因？他的下属是何种类型的员工？是否称职？是否经验丰富等等？他如何管理下属？使用何种信息管理系统？经常与哪些下属直接接触？他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？（5）需具备何种技术、管理、及人际关系的协调能力？岗位的基本要求是什么？岗位主管（他）的工作环境在技术、专业、以及经济方面的状况如何？需要哪些专业技术？按重要程度列出。
按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。
如何掌握技术知识？脱产培训还是在职培训？公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？他对下属工作士气的影响如何？下属是否拥护他的管理和指导？是否需要他的配合？他在说服别人——级别相同亦或更高的人——接受他对本领域或其他领域意见时，是否要颇费口舌？ 他与下属的工作程度如何？他要向谁寻求帮助？他的自主权限有多大？他向哪级主管负责？他大部分时间在做什么？日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？他认为工作中最大的挑战是什么？最满意和最不满意的地方是什么？工作中最关切或最谨慎的问题是什么？在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？其上司以何种方式进行指导？他是否经常请示上司的帮助？或者上司是否经常检查或指导他的工作？他对哪类问题有自主权？哪类问题他需要提交上级处理？解决问题时，他如何依据政策或先例？问题是否各不相同？具体有哪些不同？问题的结果在多大程度上是可预测的？处理问题时有无指导或先例可参照？以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？他能否有机会采取全新的方法解决问题？他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？（7）他的行为或决策受何种控制？他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事？他是否经常会见上司？他与上司讨论什么问题？他是否改变自己部门的结构？要求他举例说明曾做出的重大决定或举措？在以下几方面他有何种权力？A、雇用和解雇员工B、动用资金C、决定近期开支D、确定价格E、改变方法F、改变岗位设计、政策和薪金（8）管理工作最终要取得什么重要成果？除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？用何种标准衡量事情的结果？是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？他对事情的成败是否有决定性作用？岗位信息问卷（实例之一）导论岗位信息问卷搜集您所从事工作的有关信息，它包含了公司所认定的每项工作中最重要的成份。
岗位信息问卷向您询问以下问题：——工作投入：从事该岗位所运用的技能/知识——工作限制：职责的复杂性——工作产出：岗位对企业的影响填写职位信息问卷要花上一些时间，但有助于贵公司和员工的长远发展。
因为公司需要搜集信息以便准确地理解工作及其职责，从而对本岗位进行准确公正的评价。
填写建议在您开始填写之前……1、请全面详细地阅读该问卷。
2、请仔细思考一下您每天、每周、每月所从事的工作，什么是最重要的事情？3、在正式填写问卷之前，请就表中的每一项内容在空白纸上做出注解和记录，勾勒出您回答每个问题时的要点。
注意：如果您对某个问题的意思不够清楚，请与您的上司、公司人力资源部取得联系。
然后填写该问卷……当您熟悉了职位信息问卷的内容并且认真思考了每一个问题之后，您就可以开始填写问卷了。
注意的关键要点——由于本问卷是被用来描述许多种工作的，您也许会认为它不适合您的工作。
但别担心，重要的是您可以找到一个适当的机会来解释您所从事工作的关键点。
如要您认为没有的话，请在问卷的末尾空白处附上您的意见。
——岗位信息问卷和贵公司的岗位评价过程将考虑您所从事工作的各个方面。
您无需就每一个问题所涉及的工作做全面的解释，但是应当把您所认为有必要的工作要点阐述清楚。
同样的，如果您认为有必要的话，请在问卷末尾的空白处附上您的意见。
——岗位信息问卷是对您所从事的岗位要求进行调查和分析，因此问卷填写是基于岗位职责之上的。
当您已经完成问卷以后，请将问卷交给您的上司，与他讨论您的问卷是否填写准确，达成一致意见后，请在问卷后签字，并交给人力资源部。
1、岗位小结（将参照岗位说明书，不必填写）2、所运用的技能/知识正规培训或教育：——为开始您的工作，需要什么样的正规培训/教育水平？例如：高中毕业、两年数据处理的技术背景、化学学士学位等等。
——为开始您的工作，还需要什么样的培训、资格认证、执照？例如：注册会计师培训、锅炉工国家资格认证书等等。
____________________________________________________________________________________________ _工作经验：除了您前面说明的正规培训/教育或者相关经验以外，为开始您的工作，还需要多少个月（或年）的相关工作经验？注：“不需要”也可能是正确的回答。
例如：对于新招聘来从事工程师工作的大学毕业生来说，就通常不需要他们具备什么先前工作经验。
月：____________ ___ 年：__________ _____ 不需要： _______ ________技能/能力：为完成您的工作，需要哪些重要的技能？（请您就每一项给出两个例子）。
A 协作技能（例如计划活动、组织/维持纪录）需要协作技能吗？ □需要 □不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。
例1：__________________________________________________ ____________________例2：________________________________________________________ ______________B 行政技能（例如监督财务纪录、解释政策和程序）需要行政技能吗？ □需要 □不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。
例1：_________________________________________ _____________________________例2：________________________________________________ ______________________C 分析技能（例如从统计数据中提出结论、考察备选方案等）需要分析技能吗？ □需要 □不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。
例1：________________________________________________ ______________________例2：__________________________________________________________________ ____D 沟通技能（例如处理询问、撰写标准信函等等）需要沟通技能吗？ □需要 □不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。
