第五篇控制概要

第五篇控制第十三章控制活动教学目的：明确控制职能地位，掌握控制类型、特征及选择控制方式，掌握控制的基本过程。

教学要求：阐明控制基本原理与原则，明确控制的方法。

教学内容：控制概述、控制的过程、对管理者的控制。

教学重点：控制类型、控制的过程、控制方法教学课时：4课时13.1 控制的原理13.1.1 管理控制的含义1、控制的定义所谓控制就是监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。

在本定义中，控制是与计划联系在一起的。

但是控制不仅及时针对计划的，控制有助于管理者监督计划、组织、领导等管理活动的效果。

控制过程的一个基本部分是采取必要的纠正行动。

这种纠正包括按既定的计划标准来纠正计划执行中的偏差，也包含必要时修改计划标准，使计划更加适合于实际情况。

2、控制的必要性控制是管理工作的最重要职能之一，是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能。

管理控制的必要性是由以下原因决定的：（1）环境的变化（2）成员工作能力的差异（3）管理权力的分散3、控制与管理要理解控制职能的含义，首先要理解控制与计划职能的关系。

控制与计划的关系是：（1）计划工作为控制提供了标准（2）控制是计划工作得以实现的保证（3）计划与控制的效果相互依赖在管理过程中，控制可以说是一个管理过程的终结，也可以说是一个新的管理工作过程的开始。

管理实质就是计划、组织、领导、控制等职能有机的联系而构成的不断循环的过程。

13.1.2 管理控制的目标和特点1、管理控制的目标：（1）限制偏差的积累（2）适应环境的变化2、管理控制的特点（1）目的性：控制工作的意义在监督组织活动中各职能工作的效果，促使组织更有效地实现其根本目标。

（2）整体性：管理控制覆盖组织活动的各个方面；管理控制需要把整个组织的活动视为一个整体；管理控制是组织全体成员的职责。

（3）动态性：管理控制的手段和成效都是基于外在环境与组织发展方向的基础上的。

（4）人本性：控制不仅是监督，还是指导和帮助，管理控制应成为提高员工工作能力的工具。

13.1.3 管理控制的基本类型根据控制信息获取的情况，可以将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

1：前馈控制。

前馈控制，也称为预先控制或事前预先控制，是一种在工作开始之前进行的控制。

其特点是能在偏差发生之前就告知管理者，使他们一开始就采取各种预先防范措施，预防或尽可能地减少偏差的出现，从而把偏差带来的损失降到最低程度。

预先控制的目的是在开始之前就将问题的隐患排除掉，做到“防患于未然”。

前馈控制有两个主要的内容，一是检查组织能否抽斗和计划要求的各类资源，而是检查将资源转换后能否符合要求，事前控制要求的实施要求和条件比较高，但效果好，易于实施。

2：现场控制。

现时控制也称为同期同步控制，是一种在工作进行之中同步进行的控制。

其特点是在工作进行过程中，一旦发生偏差，马上予以纠正。

同期控制的目的是及时纠正工作中发生的偏差，改进本次而非下次工作活动的质量。

同期同步控制是一种主要为基层管理人员所采用的控制方法。

现场控制主要有监督和指导两项职能。

现场控制是控制系统的核心。

3：反馈控制。

反馈控制，也可称为事后控制或事后反馈控制，是一种在工作结束之后进行的控制。

其特点是把注意力集中在工作的结果之上，通过对前一阶段工作的总结，对比标准进行测量、比较、分析和评价，发现存在的问题，并以此作为改进下一次工作的依据。

但事后控制自身存在着一些致命的缺陷：（1）损失已经造成。

（2）存在时间滞后问题。

13.1.4 管理控制的要素管理控制工作过程有以下三个步骤组成：（1）制定控制的目标（2）衡量实际工作（3）分析偏差原因，采取校正措施。

由此可以确定，控制目标与标准、偏差信息、校正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互管理、相互依存、缺一不可。

13.2 控制的过程13.2.1 确定绩效控制的标准控制标准是控制能否有效实行的关键，是控制工作的起点。

控制标准必须满足一定的要求，才能保证控制工作的有效性。

这些要求主要有：1、简明，通俗易懂2、适用，3、可行，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到的；4、易于操作。

控制标准的制定时从确定控制对象、选择关键控制点到制定控制标准的科学决策过程。

1、确定控制对象管理者必须对影响组织目标成果实现的各种要素进行科学地分析研究，从中选择处重点的要素作为控制对象。

这些因素有时被称为关键绩效区域，常涉及到组织的主要活动，这些主要因素包括：关于环境特点及其发展趋势假设、资源投入、组织活动过程等。

2、选择关键控制点关键控制点又称为战略控制点，企业控制了关键点，也就控制了全局。

选择关键点要注意：（1）影响整个工作过程的重要操作与事项；（2）能在重大损失出现前显示出差异的事项；（3）若干能反映组织主要绩效水平的实践与空间分布平衡的控制点。

3、制定控制标准制定控制标准常用的方法由统计性方法、经验估计法、工程方法三种实物标准：产品的数量、废品的数量等定量标准价值标准：单位产品成本、销售收入、利润等控制标准时间标准：工时定额、交货期等定性标准：有关产品和服务质量、组织形象等方面的衡量都是定性的。

如顾客满意度等13.2.2 衡量实际工作1、确定适宜的衡量方式衡量实际工作就是以控制标准为尺度对实际工作加以检验，衡量绩效的目标是取得控制对象的有关信息，及时、准确地掌握偏差是否发生，并判断偏差的严重程度，从而对控制对象进行纠偏或调试。

衡量实际工作绩效的两个核心问题是衡量什么和如何衡量。

（1）衡量的项目：管理者应针对决定实际工作成效好会的重要特征项目进行衡量，而不是侧重于衡量那些容易获取统计数据的项目。

（2）衡量的方法：管理者可通过观察、报表、报告、抽样调查、召开会议等多种方法获得实际工作绩效方面的资料和信息。

（3）衡量的频度：即衡量实绩的次数或频率。

适宜的衡量频度取决于别控制活动的性质、控制活动的要求。

（4）衡量的主体：衡量的主体不同，产生的效果不同，控制的类型也不同。

如自我控制和上级主管或只能人员控制。

2、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性检验标准的客观性和有效性是要分析对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。

衡量过程的检验就是要辨别和剔除那些不能为有效控制提供信息及容易产生误导租用的不适宜标准，以便根据控制对象的本质特征制定出科学合理的控制标准。

13.2.3 鉴定偏差和矫正措施1、分析衡量的结果，找出偏差产生的原因。

对偏差的性质加以确定由计划和执行造成的偶然的、暂时的、局部的因素造成的对偏差进行分析，找出深层的原因2、确定校正措施实施的对象计划或标准存在偏差计划偏差外部环境发生重大变化矫正措施的对象衡量的标准内部因素发生变化组织的活动3、选择恰当的矫正措施（1）使矫正方案双重优化（2）充分考虑历史的因素（3）指标与治本并重应急性矫正和永久性矫正针对偏差的标和本进行整治。

实际工作中场采取标本兼治，以治本先于治标，在治本的方向下，引导治标。

（4）注意消除人们对矫正措施的疑虑。

13.3 对管理者的控制13.1.1 管理者的监控问题管理者的监控问题是指通过确立标准、绩效衡量和纠正偏差等过程来对管理者本身的行为实施控制的过程。

1、管理者监控问题的产生管理者监控问题的产生是伴随着企业的所有权和经营权相分离而产生的。

现代企业两权分离的原因：企业规模的扩大，所有者的知识和能力不能适应企业生存和发展的需要；现代企业股权的高度分离，所有者对企业的影响越来越小。

两权分离时20世纪20年代成为美国企业界的普遍现象。

钱德勒的研究表明，以两权分离为根本特征的经理式公司应成为现代工商企业的标准形势。

2、代理风险与内部人控制现象代理风险：现代企业活动的本质就是一种委托—代理关系，公司作为所有者是企业活动的委托人，管理人员是代理人。

代理人是自利的经济人，具有不同于公司所有者的目标函数，具有机会主义倾向。

于是，管理人员可能违背所有者目标，产生代理风险。

代理风险的表现形式：(1) 管理者采取诸如私立账户、造假帐等手段，挪用公司资金，贪污公司资产。

(2) 管理者在产品定价、销售、采购等方面损害公司利益，收取回扣；出卖公司情报，索取贿赂。

(3) 代理人挥霍公款，过度职务消费。

(4) 代理人工作不努力，决策不负责，盲目冒险投机经营、行为短期化，为个人收入最大化，忽视企业的长远发展，最求企业短期利润最大化。

(5) 代理人为提高社会地位片面追求企业规模扩张。

内部人控制是指公司高层管理人员事实上或依法掌握了公司的剩余控制权，以使其利益在公司决策中得到从分的体现，从而损害所有者利益的行为。

内部人控制是伴随着现代企业发展而滋生的一种普遍现象。

根据经济学家青木昌彦的观点，划分为法律上的内部人控制和事实上的内部人控制。

3、代理风险的根源（1）委托代理过程中双方的利益不相同，各自追求的目标有差异，行为的动机或激励不统一。

（2）责任不对等（3）信息不对称（4）契约不完全13.3.2公司治理结构与基本模式现代企业的公司治理模式中心任务就是要在制度上解决代理风险，即通过建立起有效的激励约束机制，促进管理者的利益目标与企业的目标相统一，自觉地为股东利益最大化服务。

1、公司治理结构所谓公司治理结构就是所有者对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。

具体来讲，公司治理结构是有关所有者、董事会和高级执行任何其他利益相关者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责和功能的一种企业组织结构。

本质上讲，这些安排决定了公司的目标、行为，如何控制风险和收益如何分配等一系列重大问题。

2、公司治理结构的模式市场导向型（以美、英、加拿大等国为代表）特征：存在非常发达的金融市场；公司多有权结构较为分散开放型公司大量存在；公司控制权市场非常活跃；外部企业家市场与业绩紧密关联的报酬机制对企业家行为发挥着重要作用。

优点：存在着一种市场约束机制，有利于保护股东的利益。

缺点：导致企业家过分关注短期财务指标，缺乏内部直接监督约束，不能有效制约企业家的追求企业规模的过度扩张。

网络导向型（以德、日等国为代表）特点：公司的股权相对集中，持股集团成员对公司具有决定作用；银行在融资和企业监控方面起重要作用；董事会对企业家的监督约束作用相对直接和突出；内部经理人员流动具有独特作用。

优点：在不改变所有权结构的前提下将代理矛盾内部化，管理失误可以通过公司治理结构的内部机制加以纠正。

缺点：无法使某些代理问题从根本上解决，企业外部筹资条件不利，负债率高。

3、能绕过内部人控制？无论何种模式都无法绕过内部人控制。

原因如下：（1）必须赋予经理人员随机应变的权利，这构成了对经理人员的控制的障碍。

（2）企业所有者难以改变管理人员的报酬水平，剥夺其权力。

13.3.3 管理者监控的有效途径1、报酬机制报酬是所有者调动管理者积极性、激励约束其行为的一个重要因素，是其对企业贡献的奖励，也是管理者满足生存需要的物质。