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1.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工，这种施工任务委托模式是()。
A.施工总承包B.施工总承包管理C.平行承发包D.建设工程项目总承包答案：A2.对于周期长的项目，人力资源管理工作必须增加()内容。
A.组织计划B.人员获取C.团队发展与调整D.分工协作答案：C3.在国际上业主方工程建设物资采购模式没有()。
A.业主方自行采购B.承包商采购C.业主方指定供货商D.与承包商约定某些物资为指定供货商答案：C4.项目建设过程中，业主对工程项目管理大都采用()的方式。
A.直接管理B.间接管理C.平行管理D.垂直管理答案：B5.关于项目管理和工程管理，下列说法正确的是()。
A.工程项目管理的时间是项目的全寿命周期B.建设工程管理的时间是项目的实施阶段C.项目管理的核心任务是目标论证D.工程管理的核心任务是为项目的建设和使用增值答案：D6.项目网络计划的()就是网络计划终点节点的标号值。
A.要求工期B.计算工期C.计划工期D.指令工期答案：B7.控制项目目标的主要措施不包括()。
A.组织措施B.管理措施C.经济措施D.生产措施答案：D8.在工程项目进度管理中，安排工作顺序常用的方法是()。
A.进度曲线法B.网络图法C.直方图法D.相关图法答案：B9.在项目决策阶段，业主的主要任务不包括()。
A.对投资方向和内容作初步构想B.选择好咨询机构C.组织对项目建议书与可行性研究报告进行评审D.组织落实建设用地和开展设备招标答案：D10.反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工，所采用的组织工具是()。
A.工作任务分工表B.管理任务表C.管理职能分工表D.项目管理工作表答案：C11.按照建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分的项目管理类型，施工方的项目管理不包括()的项目管理。
1.建设工程项目的实施阶段不包括()。
A.设计阶段B.设计准备阶段C.决策阶段D.保修阶段答案：C2.某建设项目管理公司的项目部，根据该项目特点制定了投资控制、进度控制、质量控制、合同管理等工作流程。
这些工作流程组织属于()。
A.物质流程组织B.管理工作流程组织C.信息工作流程组织D.一般作业流程组织答案：B3.在工程项目进度管理中，安排工作顺序常用的方法是()。
A.进度曲线法B.网络图法C.直方图法D.相关图法答案：B4.如果把一个建设工程的项目管理视为一个系统，则对其系统进行诊断时，首先应分析其()方面存在的问题。
A.技术B.合同C.经济D.组织答案：D5.某建筑公司项目经理王某接受了一个新项目。
为顺利实施这个项目，王经理设计了各工作部门之间的指令关系，所采用的组织工具应当是()。
A.工作流程图B.工作任务分工表C.项目结构图D.组织结构图答案：D6.下列关于设计方的项目管理工作的叙述，()是错误的。
A.设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行B.设计方提供的服务包括前期的工作介入、设计工作本身，以及施工阶段的配合等C.设计方的项目管理工作只限于在设计阶段进行D.项目投资目标能否得以实现与设计工作密切相关答案：C7.甲企业为某工程项目的施工总承包方，乙企业为甲企业自行分包的分包单位，丙企业则为该工程项目业主指定的分包单位，这三家企业在施工及管理中的正确关系是()。
A.甲企业只负责完成自己承担的施工任务B.丙企业只听从业主的指令C.丙企业可指挥乙企业的施工D.甲企业负责组织和指挥乙企业与丙企业的施工答案：D8.在项目工程的网络计划中，工作的自由时差是指在不影响()的前提下，该工作可以利用的机动时间。
A.紧后工作的最早开始时间B.紧后工作的最迟开始时间C.紧后工作的最迟完成时间D.本工作的完成时间答案：A9.恰当的项目范围()是成功实施工程项目的关键。
A.定义B.变更C.控制D.确认答案：A10.组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具没有()。
现代项目管理课程讲义第一章项目管理概述1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指在一定的资源限制下，通过组织、计划、协调和控制的方式，以达到既定目标为导向的管理活动。
其特点包括项目性、一次性、复杂性、不确定性和多方参与性。
1.2 项目管理的重要性项目管理对于实现组织战略目标、提高项目交付效率、优化资源利用以及满足客户需求等方面都具有重要作用。
第二章项目管理的流程及方法2.1 项目管理流程项目管理流程包括项目发起、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
每个阶段都有相应的输入、工具与技术以及输出。
2.2 项目管理方法常用的项目管理方法包括传统项目管理方法以及敏捷项目管理方法。
传统方法注重计划和控制，适用于具体明确、稳定可预测的项目；敏捷方法则注重灵活性和快速交付，适用于需求不确定、变化频繁的项目。
第三章项目范围管理项目范围管理是指通过明确项目的范围，以保证项目的可交付成果能够满足需求，同时控制范围的变动，确保项目进度和质量。
3.2 项目范围管理过程项目范围管理过程包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等环节。
通过这些过程，可以明确项目的边界，避免范围蔓延和需求变更带来的影响。
第四章项目时间管理4.1 项目时间管理概述项目时间管理是通过分解项目工作、建立工作任务与时间关系，进而制定项目进度计划，以确保项目按时完成。
4.2 项目时间管理过程项目时间管理过程包括活动定义、活动排序、活动估算、进度制定、进度控制等环节。
通过这些过程，可以合理安排项目工作，把握项目进度。
第五章项目成本管理5.1 项目成本管理概述项目成本管理是通过估算成本、制定预算和控制成本的过程，以达到提高资源利用效率和降低项目成本的目标。
项目成本管理过程包括成本估算、成本预算和成本控制等环节。
通过这些过程，可以确保项目按照预算进行，并及时识别和纠正超支情况。
第六章项目质量管理6.1 项目质量管理概述项目质量管理是通过规划、控制和改进项目的质量，以确保项目成果符合预期质量要求的过程。
管理学专业中的项目管理与项目评估一、项目管理的定义及概述1. 项目管理的定义- 项目管理是指通过运用各类管理原则、工具和技巧，组织和协调人力、物力、财务和信息资源，以达到特定目标的过程。
2. 项目管理的概述- 项目管理负责规划、组织、实施和控制项目的各个方面，确保项目按时、按质、按成本完成。
二、项目管理的步骤1. 项目立项- 指定项目目标和范围- 确定项目预算和资源分配- 制定项目计划和时间表2. 项目组建- 确定项目团队成员和角色分工- 分配项目任务和责任- 建立有效的项目沟通渠道3. 项目实施- 根据项目计划进行工作- 监督和管理项目团队的工作进度- 解决项目中的问题和风险4. 项目控制- 监控项目进度和成本- 确保项目目标的实现- 调整项目计划和资源分配5. 项目收尾- 完成项目目标的交付- 总结项目工作经验教训- 资产和成果转移和移交三、项目评估的定义及作用1. 项目评估的定义- 项目评估是对项目过程和结果进行全面、系统、客观的分析和判断，以确定项目的可行性和进一步的改进建议。
2. 项目评估的作用- 评估项目的可行性和可持续性- 发现项目中存在的问题和风险- 提供决策依据和改进方向- 评估项目的成本和效益四、项目评估的步骤1. 项目目标评估- 检查项目目标是否明确、可行和一致- 确定项目目标是否能够实现预期结果2. 项目风险评估- 识别和评估项目中的潜在风险和障碍- 制定风险预防和应对措施3. 项目资源评估- 评估项目所需的人力、物力和财力资源- 确定资源之间的优先级和分配方案4. 项目进度评估- 确定项目工作计划和时间表的合理性和可行性- 评估项目进度的可控性和风险5. 项目成本评估- 预估项目的成本和费用- 评估项目的经济效益和投资回报率6. 项目效果评估- 评估项目对组织和利益相关方的影响- 分析项目成果和效果的实际效果五、项目管理与项目评估的关系- 项目管理和项目评估是项目生命周期中不可或缺的环节。
项目评估与管理是确保项目按时、按质、按成本顺利完成的关键环节。
它涉及到项目目标的设定、资源的分配、进度的控制以及风险的管理等方面。
下面将对项目评估与管理的方法进行详细探讨。
一、项目前期准备1. 目标明确：明确项目的目标和范围，确保项目团队对项目的预期有清晰的认识。
2. 项目计划：制定详细的项目计划，包括任务分解、时间安排、资源调配和里程碑设置等。
二、项目团队组建与分工1. 人员配置：根据项目需求，确定合适的项目团队成员，并明确各自的职责和角色。
2. 团队沟通：建立良好的团队沟通机制，确保信息流动和沟通畅通，增强团队协作效能。
三、进度控制与监督1. 进度计划：根据项目计划制定详细的进度计划，将项目分解为可管理的任务和阶段，明确工作优先级和截止日期。
2. 进度跟踪：定期检查和记录项目进展情况，与实际进度进行比较，及时发现偏差并采取相应的纠正措施。
四、资源管理与优化1. 资源需求评估：评估项目所需资源，包括人力、物资和财务等，确保资源的充足和合理分配。
2. 资源协调与优化：根据项目进展情况，及时调整资源分配，优化资源利用效率，以提高项目的执行能力。
五、风险管理与应对1. 风险评估：识别和评估项目可能面临的风险，包括技术、市场、人员等方面，制定相应的应对策略。
2. 风险控制：建立风险监测和控制机制，及时跟踪风险的发展和变化，采取相应的措施减轻或消除风险。
六、质量管理与验收1. 质量计划：制定质量标准和验收规范，明确项目交付物的质量要求和验收标准。
2. 质量控制：建立质量控制机制，包括内部审查、测试和评估等，确保项目交付物符合预期质量要求。
七、沟通与报告1. 沟通渠道：建立多样化的沟通渠道，包括会议、报告、邮件等，确保项目相关信息的及时传递和共享。
2. 项目报告：定期向相关方提交项目报告，汇报项目进展情况、问题和解决方案，以便相关方了解项目的状态和风险。
八、变更管理与决策1. 变更控制：建立变更管理流程，对项目变更进行评估、审批和跟踪，确保变更的合理性和影响可控。
项目管理讲义第一章概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：事先划分的类别。
在新华字典里：是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
项目风险管理与项目评估制度项目风险管理是现代项目管理中至关重要的一个方面。
风险是指项目在实施过程中可能遭受的潜在威胁或不确定性事件。
项目评估制度则是对已完成的项目进行综合评估，以确定项目的成功与否以及从中吸取经验教训。
本文将对项目风险管理和项目评估制度进行探讨。
一、项目风险管理1. 风险管理流程风险管理流程主要包括风险识别、风险分析、风险评估、风险应对和风险监控五个主要环节。
风险识别是通过调研、专家访谈、经验总结等手段，识别出可能的风险事件。
风险分析是对已识别的风险进行细致的分析，确定其概率和影响程度。
风险评估是按照一定的评估标准，综合考虑各个风险事件的概率和影响程度，确定其优先级。
风险应对是采取相应的措施，降低风险的发生概率或减轻其影响。
风险监控是对已应对的风险进行跟踪和监控，及时发现并处理风险事件。
2. 风险管理工具在项目风险管理中，常用的工具包括风险概率和影响矩阵、决策树、蒙特卡洛模拟等。
风险概率和影响矩阵用于定量评估风险的概率和影响程度，帮助确定风险的优先级。
决策树是用于分析风险应对方案的最佳选择。
蒙特卡洛模拟则是通过随机抽样的方式，模拟不同风险事件的发生概率和影响程度，帮助项目经理做出决策。
二、项目评估制度项目评估制度是对项目实施过程的总结和反思，旨在为以后的项目提供经验教训，提高项目管理水平。
1. 评估内容项目评估应包括项目目标的实现情况、项目进度、项目成本和项目质量等方面的评估。
通过对这些方面进行评估，可以全面了解项目的执行情况，发现问题并提出改进措施。
2. 评估方法项目评估可以通过问卷调查、专家评审、参观考察等方式进行。
问卷调查可以收集参与项目的相关人员对项目的评价意见，为评估提供数据支持。
专家评审是邀请具有丰富项目经验的专家对项目进行全面评估，提出改进建议。
参观考察可以实地观察项目实施情况，直观了解项目的优势和不足。
3. 评估结果的应用项目评估的结果应及时应用于其他项目的决策中，避免重复犯错，并提供经验教训。
标杆管理在技术创新项目中的应用摘要标杆管理凭借其优势在现代企业管理当中得到了广泛应用，现代企业经营过程中越来越多地采用项目管理模式，将标杆管理应用在项目管理当中必定能更好地推动现代企业发展。
因此，本文旨在对标杆管理在项目管理过程中的应用进行理论探讨，主要包括标杆管理在项目管理过程中的应用的理论意义、现实意义，以及应用过程中需注意的几个问题。
关键词标杆管理项目管理实施在经济全球化的带动下，经济迅猛发展，同时也导致了竞争的加剧。
加上我国加入世界贸易组织，国内市场进一步开放，越来越多的国外资本和产品进来，竞争程度可想而知。
在激烈的市场竞争中，无论组织多优秀，也不管产品和服务多出色，持续改善与追求卓越是组织永恒的主题，前进的步伐决不容许有片刻停歇或安于现状，一旦如此不仅现状难保，势将落后。
因此在以顾客、竞争、全球、变化为主要特征的市场环境下，使得企业越来越注重创新途径来获得企业赖以营造持久竞争优势的能力，而企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。
在这种情况下，标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法，在企业管理中得到了广泛的应用。
一、标杆管理（一）标杆管理的定义标杆管理由施乐公司首创，起源于 20 世纪 70 年代末、 80 年代初，美国为应对日本威胁而展开学习日本的运动。
1976 年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额直线下降，面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标管理，重新夺回了失去的市场。
目前，标杆管理已经成为全球通行的有效管理方法。
标杆管理，又称基准管理、标杆管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其它行业的领袖企业进行比较和衡量，找出自己的不足，学习他人的长处，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力，并终超越他们。
（二）标杆管理在项目管理中应用的程序标杆管理理论认为，无论组织内部或是组织之间，大多数工作流程都有相通之处。
