下载文档原格式
![苹果公司物流与供应链管理研究报告[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/d4bb053a302b3169a45177232f60ddccda38e683.png)
目录一研究背景二苹果公司简介三苹果公司产品定位四苹果公司物流与供应链体系五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议七我国电子科技类企业的选择性借鉴研究背景在我国, 企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步, 依然有很长的路要走。
我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下:1.供应链上各节点企业间的合作时间比较长, 贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系, 说明供应链的结构比较稳定, 这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。
2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施, 但多是在企业内部或企业的部门内进行, 没有从整个供应链的角度去考虑。
多数企业不理解供应链管理, 更不了解国外管理的现状, 企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境, 急需从管理理念上进行改革。
3.条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。
但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上, 条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。
4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。
但由于数据采集自动化问题并没有解决, 从而影响到库存管理的自动化。
网络技术在企业的应用已相当普遍, 但这种应用相当肤浅, 多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息, 企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
5.由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及, VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用, 仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。
鉴于此, 再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析, 探讨其中的优缺点, 经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。
当然, 苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影, 有普遍性也有其特殊性, 我们可以有选择的学习。
由于时间仓促, 人力、财力有限, 其中难免有不足和偏颇之处, 敬请老师和同学们体谅和指正。
![苹果公司供应链管理[2]](https://img.taocdn.com/s1/m/61ce584ccd1755270722192e453610661ed95a2b.png)
苹果公司供应链管理分析（一）引言概述供应链管理在现代企业管理中扮演着重要的角色，尤其对于全球性企业来说，供应链的高效管理对企业的竞争力和运营效率至关重要。
本文将对苹果公司的供应链管理进行分析，首先介绍苹果公司的供应链管理架构和重要组成部分，接着从供应链战略、供应商管理、库存管理、物流运输和信息技术等角度探讨苹果公司供应链管理的关键要素，最后总结苹果公司供应链管理的优势和挑战。
正文内容1. 供应链战略- 定义清晰的供应链目标和战略，与公司整体战略相一致。
- 建立有效的供应链网络，包括供应商、分销商和合作伙伴。
- 采用协同决策的方法，在供应链各环节进行有效沟通和信息共享。
2. 供应商管理- 选择合适的供应商，考虑供应商的能力、信誉和可靠性。
- 建立长期稳定的合作关系，与供应商共同发展和创新。
- 进行供应商绩效评估，提高供应商的质量和服务水平。
3. 库存管理- 采用精细化预测和需求规划，避免库存积压和缺货情况。
- 优化库存成本，同时确保供应链的灵活性和响应能力。
- 引入先进的物流技术和仓储管理系统，提高库存的可见性和控制能力。
4. 物流运输- 选择合适的运输方式和物流合作伙伴，提高运输效率和成本控制。
- 实施物流跟踪和追溯系统，确保产品从生产到销售的全过程可控。
- 优化运输路线和配送计划，减少运输时间和环境影响。
5. 信息技术- 建立整合的信息系统，实现供应链各环节的信息共享和流动。
- 应用数据分析和人工智能技术，提供决策支持和预测能力。
- 引入电子商务和物联网技术，实现线上线下的无缝对接和业务创新。
总结苹果公司的供应链管理采取了多项有效的措施，包括制定明确的供应链战略、建立稳定的供应商关系、优化库存管理和物流运输、引入先进的信息技术等。
这些措施使得苹果公司能够在全球范围内有效管理供应链，实现高效的生产和交付，并为公司的持续发展提供了有力支持。
然而，苹果公司供应链管理也面临诸多挑战，如供应商可靠性、品质控制、市场需求波动等，需要不断创新和改进来保持竞争优势。
苹果供应链————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:苹果供应链管理一、苹果的供应链管理从满足终端客户需求角度来看,苹果的供应链管理已经相当优秀。
Gartｎeｒ旗下的市场研究公司AMR Reseaｒcｈ的201０年“全球企业供应链2５强”报告显示，苹果连续三年位居榜首。
事实上，作为一家带有浓厚技术偏执型基因的高科技公司，苹果从濒临破产到起死回生,大放光彩，与供应链的重新设计密不可分。
在产品设计阶段，苹果从mac时代过于超前的产品构想，转向ｉＰod时代基于需求导向的务实设计创新;在销售渠道方面,苹果针对不同的产品类型,采用各具特色的销售渠道；iPo ｄ+iTｕnes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起,为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统,同样的故事也在ｉPhｏｎe上演；外包非核心业务，不仅生产外包，设计也进行了外包。
苹果的成功，强大的供应链控制和管理能力功不可没。
但是,苹果的供应链管理也存在诸多待改进之处。
二、评估供应链存在的问题综合苹果公司的2011年供应商责任调查报告中的内容,可以看到苹果公司在持续改善供应商员工及工人状况方面做出的努力。
然而,出一个漏洞补一个漏洞,即便处理方法妥善,是否就一定能杜绝问题的再发生？因为按照报告中苹果所提供的数字对比，供应商违例行为在增多，情况在恶化。
如果苹果真如自己所言，一切是为了防微杜渐，那么为什么5年来问题依然不断出现并继续增长?首先是过度压榨供应商。
在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动,在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户。
由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求,因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。
20０6年，在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件，也反映了这一点。
苹果供应链调研分析报告首先，我们来对苹果公司的供应链进行调研分析。
苹果公司是全球知名的科技巨头，以设计、开发和销售电子产品为主要业务。
由于市场需求的高度变化和全球供应链的复杂性，苹果的供应链管理至关重要。
苹果公司的供应链主要涉及到原材料采购、生产制造、物流配送和售后服务等环节。
在原材料采购环节，苹果公司积极寻找可持续发展的供应商，例如使用环保材料、遵守劳工法规等。
同时，苹果公司还与供应商建立紧密的合作关系，确保及时供货和良好的产品质量。
在生产制造环节，苹果公司采用世界级的生产和制造工艺，以确保产品的稳定性和质量。
不仅如此，苹果公司还积极推动生产制造过程中的创新和自动化，以提高生产效率和降低成本。
在物流配送环节，苹果公司注重产品的快速和准确配送。
为了实现这一目标，苹果公司建立了一个覆盖全球的物流网络，与物流供应商合作，将产品及时送到全球零售商和消费者手中。
在售后服务环节，苹果公司致力于提供卓越的客户体验。
他们建立了完善的售后服务体系，包括客户支持热线、在线技术支持和门店维修等。
苹果公司还通过定期的产品升级和改进，不断提高产品质量和用户满意度。
在整个供应链管理中，苹果公司利用信息技术和数据分析手段，实现供应链的可视化和实时监控。
他们使用先进的供应链管理系统，对采购、生产、物流和售后等环节进行协调和控制，以实现供应链的高效运作。
总结来说，苹果公司的供应链在原材料采购、生产制造、物流配送和售后服务等环节都有着严格的管理和高标准的要求。
通过积极与供应商合作、引入先进的生产技术和信息系统，苹果公司成功地构建了一个高效、可靠和灵活的供应链体系，为产品的生产和销售提供了坚实的支撑。
然而，苹果供应链管理中仍然存在一些挑战和改进的空间。
例如，供应链延迟和不稳定性可能会影响到产品的及时交付；环保和可持续性方面的要求还有待进一步提高；以及与供应商的合作关系的管理等。
苹果公司需要继续关注和解决这些问题，以不断提升供应链的效能和竞争力。
苹果的供应链体系
苹果曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。
10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。
为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。
现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。
与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。
需求导向的务实设计创新
苹果是把握消费趋势的高手。
因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。
随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。
这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。
譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。
以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。
苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。
在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。
如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。
差异化销售渠道
苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。
对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。
但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。
据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。
对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选，采取了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线。
授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营，并拥有自身大量的老顾客资源。
卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。
网上授权零售主要是卓越网。
最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过Apple专卖店，在Internet上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品。
精简库存
1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。
为此，苹果采取了一系列措施降低库存。
第一，减少供应商数量。
苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。
但是，苹果对
供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。
第二，减少产品种类。
这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。
譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。
2007年，苹果获得了快速的存货周转水平(50.8)和高速的业绩增长(38.6%)。
第三，提供更多无形产品。
迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。
目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。
苹果的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。
外包非核心业务
第一，生产外包。
虽然大部分的iPod用户总是津津乐道iPod是由苹果生产的一款极其成功的音乐和媒体播放机，但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪里生产出来的，而这也正是苹果想要的。
来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人知。
同样的外包决策也发在在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板，但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。
第二，设计外包。
作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的资源来规划创新战略。
据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。
比如，McIntosh率先使用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch 技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。
构建供应链联盟
最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac 配套。
今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一个全球帝国。
iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统。
与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其他小硬件的制造商一起合作。
譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008凯迪拉克CTS将拥有一个具有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能播放广播、CD 甚至卫星广播。
苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推出了创新的“Nike+iPod”系列产品。
同样的故事也在iPhone上演。
iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新划分。
随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应链上的一环。
供应链的不足
过度压榨供应商。
在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。
苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。
譬如，苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，因此也间接导致了2006年在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件。
如果苹果想促使台湾厂商改变劳工现状，就需要给予这些厂商更多的利润。
iPhone销售渠道之忧。
国美、苏宁等连锁巨头的兴盛，印证了当今是“渠道为王”的时代;而iPhone不是奢侈品，没有强大的渠道网络是无法取得胜利的，这其中包括连锁销售渠道和运营商定制。
喧嚣一时的“iPhone与中移动合作”一事因为中移动“iPhone模式不适合中国”的表态而戛然而止。
但双方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常强势的利润分配计划，相信不久的将来，连锁销售商会很乐意接受苹果iPhone的订单。
定价过高。
iPod正踏上当年Walkman随身听“无处不在”的普及之路。
如果希望做到类似Walkman那样普及和巨大的市场，苹果需要克服来自于价格方面的挑战。
但是，在个人影音产品方面，苹果面临着来自全球各个国家，特别是韩国产品的挑战，同样的设计理念，更具竞争优势的价格，让苹果举步维艰。
Walkman最普及的时候价格低至25美元，即使最好的设置也只要100美元。
而iPod自从问世以来一直属于“精英产品”，所有产品都是在300美元左右，最贵的也需要599美元。
联盟不稳定的风险。
苹果用iPod+iTunes创造了一种与“剃须刀与刀片”的模式，即，卖的是昂贵的剃须刀(音乐播放器)，而音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片(音乐)。
如此霸王条款引起了唱片界的不满。
譬如，好莱坞一直抵制苹果在iPod和iPhone上播放电影的想法。
目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影相当于每部iPod下载的视频还不到两个。
同样的情况也出现在iPhone上，苹果采取iTunes与手机捆绑的形势销售，若没有iTunes音乐商店的收入，也会影响到iPhone的整体利润。
同时，在微软的大旗之下，已经有更多的周边设备和配件的生产商成为微软巨舰之上的海员，还有多少企业愿意为苹果设计、生产和加工非主流的产品呢?如果苹果希望变成基业常青型企业，就必须改变其目前较封闭的系统，让顾客能更大范围、更自由地选择和消费。
阐述苹果的供应链模式。
