培训PPT(班组自主管理)

案例：小王班长的成长经历
小王担任班长以后，更加刻苦、全面地学习 技能，总是任劳任怨，事事身先士卒，并事事照 顾新职工。结果三个月不到，还是丢掉了保持了 一年的班组红旗。工段长及时找他谈话，并表达 了对其寄予厚望的看法。 小王进行了认真的反思，认为自己主要存在 以下几个方面的问题： A．不能调动、带领全班同事共同完成工作。 B．凡事自己亲力亲为，剥夺了班组成员发挥才 干的机会，职工的积极性没有被充分调动起来。 C．未能有效地提升班组成员的素质。
第一讲 如何理解班组自主管理
班组自主管理，就是要让班组每一名成员都 能够真正参与到班组管理中来，名副其实地当家 做主。
在美国有这样一本书，它被誉为世界最畅销的工商 管理书籍，美国优秀企业的管理圣经，《福布斯》20世 纪最具影响力的工商书籍。它的名子叫《追求卓越》。它 的作者汤姆·彼得斯曾说：企业若不实施自主管理终将会 遭到淘汰。随着人的智力价值越来越凸显，以激发人的潜 能、调动人的积极性、发挥人的特长、实现人的价值为核 心特征的员工自主管理模式已越来越受到现代企业的重视。
意识到自己的问题之后，小王决定从严管理， 希望通过细化班组各项管理制度，严格考核管理 来调动大家的积极性。在日常工作中，小王铁面 无私，无论班组成员与自己关系远近好坏，平时 业绩如何，只要违反了规定，一律照罚不误。结 果却让小王倍感意外和困惑。这样的规章制度和 考核方法不仅没有起到积极的正面作用，反倒让 自己成了“孤家ห้องสมุดไป่ตู้人”，班组成员开始渐渐地疏 远他。
为什么要推行班组自主管理
不合格的班组 ？ 合格的班组 ？ 卓越班组 ？
自主管理是人本管理的需要
推行班组自主管理，其实质是让职工真正参 与到管理中来，可以名副其实地“当家做主”， 从而大大提高员工积极性和工作热情，转变以前 被动工作的状态和“事不关己，高高挂起”的消 极心态。同时，班组成员也会在工作中获得自我 实现感和成就感，真正变成“激情工作、快乐工 作”。
结果令小王喜出望外的是一个月后，小王就 看到了成效。以前是小王要求大家怎么做，现在 是大家自觉自愿地依照班组公约做，而且一旦发 现班组成员有违背公约的地方，大家就会相互提 示，被提示的人也会欣然接受。 在新制度的顺利推行下，班组效益越来越好， 小王也顺利地晋升为工段长，他越来越能理解之 前工段长说的话，也学会了时刻换位思考。
通过人人做案例，使职工被动接受管理变为主动 参与管理。 通过寻找班组问题，增强职工对班组（企业）管 理的责任意识。 通过对问题的分析和提出解决问题的措施，培养 职工自主解决问题的能力和创新思维的习惯。 通过案例启示，形成班组良好的学习习惯，不断 提升职工的技能。 形成班组解决问题的长效机制。
班组工作推进小组的工作内容
技术装备的改进 经营管理的改善 提高产品质量、增加产量的建议 有效利用原材料、修旧利废和综合利用 对安全、环境保护、劳动保护等方面的改进 提高设备、备件、原材料性价比的方法
班组工作推进小组的课题类型
现场型课题 管理型课题 服务型课题
攻关型课题
自主管理是夯实企业根基的需要 要想奠定稳定、扎实的企业根基，必须依靠 班组里的每一位员工。而班组自主管理模式将班 组成员的智慧和才能作为一项重要的资源来开发， 倾听员工的心声，尊重他们的意愿，重视他们的 建议，最大限度地发挥班组成员的潜能，激发班 组成员的创造性和主动性。一旦激活了班组员工 的潜能，班组管理的改善、产品创新、成本控制、 风险预防能力都将大大提升，将形成一个稳固、 完善、高效的团队。
小王感到非常痛苦，于是他进行了更加深刻 的反思，同时还积极地向工段长求教如何管理班 组。工段长说道：“你的管理太教条化，把大家 都管死了。管理的关键是要调动大家的积极性， 依靠集体的力量才能将班组的业绩搞上去。” 经过工段长的指点，小王恍然大悟：只有让 职工参与，才能形成班组积极向上的工作氛围。 企业的成功不仅取决于执行严格的管理制度，更 重要的是职工的自觉参与意识和自主管理水平。 班组长最重要的任务是营造一种氛围，养成职工 自觉、自动、自发的工作习惯。
班组自主管理
河北钢铁集团滦县司家营铁矿有限公司
主讲人：陈 忠
目录
班组自主管理
一、如何理解班组自主管理 二、如何推进班组自主管理 三、班组自主管理的运行核心是人
四、班组工作推进小组 五、第五级班组建设
班组管理关乎企业的生死存亡，班组工作是 企业一切工作的落脚点，是企业管理目标、管理 思想、管理战略的体现。 班组自主管理 为什么说非常熟悉？ 为什么说又很陌生？
“自主”词语在《布莱克维尔政治自主学百 科全书》有两个不同的英文词条解释selfgovernment和autonomy，其中,“selfgovernment”的解释是指某个人或集体管理其 自身事务，并且单独对其命运和行为负责的一种 状态，"autonomy"的字面意思是指“自我统 治”。
我想问一下大家有没有见过这样的公司？
承诺机制——变外驱力为内驱力 让班组成员自主参与目标制定 结合班组工作目标，鼓励班组全员参与年度计划、 月度计划的制订，共同议定实现目标的最佳途径 和风险控制方法。在全员通过的计划上每个人都 郑重签名，以示庄重承诺、 在班组整体目标的基础上，鼓励班组成员向下分 解班组指标，落实个人计划并署名承诺。 目标承诺透明化 月目标承诺。 周目标承诺。 日目标承诺。
轮值安全员
轮值培训员
轮值宣传员
轮值考勤员
轮值班委
基础管理 推进小组
精细化 推进小组
安环 推进小组
质量管理 推进小组
班组工作 推进小组
班组自主管理的建立步骤
选好班组长
搭建管理委员会框架
建立轮值班委工作夹
建立轮值班组运行机制
第三讲 班组自主管理的运行核心是人 人本激励机制——激活潜能，自动自发
责任激励 环境激励
美国著名作家弗格森曾说：“谁也无法说服 他人改变，我们每个人都守着一扇只能从内开启 的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都 不能替别人开门。”只有班组成员亲自参与制定、 集体讨论形成的制度、规范，才最令人信服，大 家才会不折不扣地去执行。这样的制度才会最符 合实际、最具实操性。
轮值机制——人人管班组
班组工作推进小组的宗旨
(1)提高职工素质，激发职工的创造性和积极性。 (2)改进质量，降低能源消耗，提高经济效益。 (3)建立文明的、环境良好的生产、服务、工作现场。
班组工作推进小组的作用
(1)有利于发掘人的潜能，提髙人的能力素质； (2)有利于预防质量问题和改进工艺质量； (3)有利于实现全员生产参加管理； (4)有利于增强职工之间团结协作精神； (5)有利于改善管理工作，提高现场管理水平； (6)有助于提高职工分析与解决问题的能力，从而使 员工在自我的岗位成才。
精神激励 即时激励
案例：周达凤班组的“员工积分激励计划” 周达凤是东莞客服中心“班组长胜任力提升 及四型班组建设”培训项目的学员，其所带领的 班组被评为该项目的标杆班组之一。 周达凤班组的“员工积分激励计划”内容： 职工可积分的内容 职工积分可兑换的内容
制度公约化机制——变被管理者为管理者
制度公约化机制，既能起到规范和约束班组 成员的作用，以能让班组成员心悦诚服地接受， 避免在制度执行的过程中出现一系列的矛盾冲突， 改善管理者与职工之间的关系。
透明化机制——时时提醒，人人监督
如何才能让职工时时反省、事事检查？方法 很简学，在班组工作场所设立目视墙，即透明化 系统。 绩效透明化 制度透明化 激励透明化
第四讲 班组工作推进小组
(1)小组的成员是班组的全体职工，不管是班组长， 还是普通班组成员都可以组织参与活动小组； (2)小组可以选择课题是非常广泛的，可以围绕本班 组生产经营实际或者企业面临的各种困难来选题； (3)小组的目的是解决班组或者企业当前面临的实际 困难，同时可以提高组员个人的素质能力，充分 发挥人的创造性和积极性，为提高企业的整体经 济效益做贡献； (4)小组强调运用现代管理的自主管理理论和方法开 展自主管理活动，突出发展的可持续性。
轮值案例机制
案例管理机制是人人管理班组的实现平台之一。
所谓案例，就是为了达到一定的教育目的， 围绕选定的问题，以事实作素材而编写成的某一 特定情景的描述。案例素材来源于班组工作中的 点点滴滴，可以是人员精神面貌方面的案例、业 务技能方面的案例或班组管理方面的案例。案例 由班组成员轮流制作、发布，并通过大家共同讨 论，形成解决问题的方案，提炼出案例启示。
创新型课题
班组工作推进小组的组建原则
自愿参加、上下结合
实事求是、灵活多样
小组的成员及其要求 小组的人数 小组的注册登记
班组工作推进小组的实施步骤
选择课题 现状调查 设定目标 分析原因 确定主要原因 制定对策 实施对策 检查效果 巩固措施 总结评价
班组工作推进小组的方法手段
班组自主管理的特征
文化管理是根基 制度完善是保障 人人都管事是核心 事事都透明是前提 管理无漏洞是目标
第二讲 如何推进班组自主管理
“八全管理”
全员有责 全员思考 全员创新 全员实践 全员参与 全员管理 全员创标 全员学习
人人唱主角，个个都管事
班组自主管理的两大特点 ：
班组长
轮值副班长
实施价值：人人案例法是以实践为师、以问
题为师、以标杆为师、以同事为师的管理哲学 思想的具体运用
案例的类型和结构 ：
问题型案例 ①案例陈述 ②案例问题 ③案例启示 ④行动改善计划 ①案例陈述 ②案例分析 ③案例启示
标杆型案例
实施指导
实施的主体 实施的时间
操作的要点
轮值案例机制的具体作用
制订行动计划
选出一名案例主持人，可以是班组长，也可以是其他人， 组织案例讨论活动； 由案例发布人发布案例，用PPT形式或口头形式提出问题； 案例主持人将班组成员分成2－3组，每一组选出一名组 长； 在组长的组织下，各小组分别进行案例讨沦，由专人记录 讨论结果； 按照完成讨论的先后顺序，各小组派代表发布案例讨论结 果； 各个小组之间以“两个很好，一个还可以更好”的模式进 行互评； 班组长对案例进行点评； 案例发布人发布自己的案例启示，案例讨论结束。