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跨境申报软件那家好
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纺织企业ERP专业出新(doc 6页)纺织ERP 专业出新如果说企业走信息化的道路是大势所趋的话，那么选择怎样的系统是所有企业必须面临的首要问题。
是选择成熟的软件产品来让企业适应软件的要求？还是按企业的要求，重新设计定置自己的信息管理系统？大多数的企业往往面对的就是这两方面的矛盾，希望信息化的过程对企业的管理流程造成的影响越小越好，但是又担心专为自己开发的软件能否持续不断地稳定发展。
其实每个行业都有各自的特点，虽然信息化管理的概念是相同的，但真正落实到不同的行业，其管理的内涵是千差万别的。
所谓专业化的ERP软件产品，应该指的是某个专业领域的通用产品，而不是针对某个企业定制开发的软件。
就拿纺织企业的来说，ERP要解决的问题是不同于其它行业的各种纺织工艺过程，只有真正了解纺织经验的专家结合IT技术，开发的并得到广泛验证的产品，才能满足纺织企业的需求。
目前的社会是一个全球化的社会，国外各行业知名的大公司涌入中国，ERP厂商也不例外，专业从事纺织及服装ERP的数码纺织公司DATATEX希望将它的成功经验应用于中国的纺织企业。
一、DATATEX背景DATATEX数码纺织公司成立于1987年，由一家欧洲著名的纺织咨询顾问公司和一家在IBM AS/400开发环境下具有领导地位的软件开发商联合创办，十多年来专心致力于纺织领域的ERP信息管理系统，其核心技术TIM（纺织及服装集成制造）软件包代表了当今纺织及其相关工业一个信息系统集成制造解决方案的成功典范。
Datatex解决方案不但能适用于有集成和分销流程的覆盖整个纺织供应链的公司，也适合单一生产步骤环境（如织布厂或印染厂）的公司。
至今，TIM已拥有310家用户，分布在34个国家，以15种语言(包括简体中文和繁体中文)运行在不同的纺织及相关企业。
DATATEX是一家国际型公司，其办事处分布在意大利、以色列、美国、瑞士、比利时和南非。
产品业务覆盖：纤维制造–纺纱–整经–机、针织–簇绒–地毯 -无纺布生产–染色–印花–后整理–成衣切缝TIM包括下列集成的功能模块：●销售---- 接受定单，装运出单发票，包括电子交易工具●计划--- 对生产定单指令进行优化和编排调度●生产--- 生产周期的管理，包括染房管理和品质控制●库存和采购--- 对重新定购，货存控制和成本核算政策进行优化●成本--- 对标准和实际的成本进行监控●数据库--- 用于存储公司信息及运作标准Datatex为纺织业客户提供下列服务：●信息技术（IT）解决方案的设计和执行，包括从功能分析到安装●为每家公司的运作机能提供企业级管理的咨●Delta作为自主品牌零售商向以下连锁超市提供产品：英国Marks & Spencer (U.K.)、荷兰Hema、法国家乐福Carrefour、美国沃尔玛Wal-mart、美国K-Mart、美国JCPenney、美国The Gap、德国Tchibo。
杭州哇哈哈集团有限公司ERP调研报告08计算机信息管理调查组组长：邹初平财务模块：张勇兵（负责人）蒋俊周剑供应模块：杨清（负责人）梁鑫星陈海斌生产模块：曾燕青（负责人）叶飞吴建平销售模块：王露露（负责人）邓林红一、杭州娃哈哈集团简介（邹初平）杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，在创始人宗庆后的带领下，靠3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业，跻身全国大型工业企业百强之列。
2004年，面对原辅材料大幅涨价、能源短缺成本上升，饮料市场激烈竞争等多重不利因素，娃哈哈依旧取得迅猛发展，集团公司全年实现营业收入114.4亿元,比去年同期增长12%，饮料销售收入比去年同期增长18%，利税18.8亿元，饮料产量403万吨，产量、资产、销售收入、利税、利润等各项指标仍远远领先于其他对手，已连续第七年位居饮料行业首位，成为中国效益最好、最具发展潜力的饮料企业。
公司拥有总资产76亿元，在职员工18000余人，目前在全国27个省、市、自治区建有38个生产基地、70余家全资和控股子公司，在960万平方公里的中国大地上建立了蜘蛛网式的销售网络，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，产品遍布全国各地，并出口香港、日本、意大利、加拿大、英国、俄罗斯等国家和地区，2004年娃哈哈“非常可乐”成功进入美国市场。
公司从保健食品——娃哈哈儿童营养液产品起家，不断进行产品和技术创新，目前已形成含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、保健品、休闲食品等八大类60多种产品，其中乳饮料、瓶装水、八宝粥罐头已连续几年产销量位居全国同类产品第一；娃哈哈纯净水、娃哈哈果汁饮料相继被评为“中国名牌”产品。
2002年，娃哈哈迈出跨行业经营第一步，涉足童装行业，并在全国首批建立了800家童装专卖店，使娃哈哈一举成为中国最大的童装品牌之一。
ERP包装法是一种ERP系统的实施方法，主要根据企业实际生产经营情况的特点，来进行ERP系统的设计、开发和实施。
该方法最初起源于制造业对ERP系统的整合需求，旨在更好地适配企业对信息化的需求，实现企业的经营智能化。
它能够整合流程和资源，对包装环节实现规范化，通过标准化的操作流程和规范化的管理制度，可以提高包装的质量，降低包装成本，避免因为包装环节出现失误而造成的财产损失。
此外，ERP包装法能够优化流通环节的效率，通过中央化的管理系统和互联网技术，可以提高整体环节的协调和运行效率，降低物流成本，提高供应链的效率。
同时，该方法能够实现数字化管理，让企业的管理者拥有更准确和全面的数据，提升企业的决策能力和掌握运营动态的能力。
然而，ERP包装法的适用性并非所有企业都适用。
其适用范围主要包括跨国贸易、复杂性较高的产品和快速变化的市场。
对于跨国贸易的企业，由于其特殊性和复杂性，对物流、仓储和包装环节都有严格的要求。
对于产品或包装工序复杂的企业，ERP包装法能够确保包装的质量和效率，避免出现管理失误等问题。
而对于快速变化的市场，ERP包装法可以通过数字化管理为企业提供实时的数据支持，帮助企业及时响应变化，提高企业的敏感性和竞争力。
要采用ERP包装法，企业需要走以下几个步骤：确定实施范围和目标，制定计划，实施管理系统，进行人员培训。
总的来说，ERP包装法是一种科学规范的流程管理方式，可以提高包装效率，降低物流成本，确保货物的质量。
然而，企业需要根据自己的具体情况来选择和制定管理方案。
未来，我们期待更多的数字技术革新将会加速全球供应链数字协同和数字治理的布局和推进。
ZHEJIANG FUERJ ELECTRICAL CO.,LTDERP培训资料ERP经典案例一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。
你看可吗？”（商务沟通）妻子：“没问题，我会准备好的。
”（订单确认）妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……（BOM物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。
打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。
来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。
”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。
”（经济批量采购）妻子：“这有一个坏的，换一个。
”（验收、退料、换料）回到家中，准备洗采、切菜、炒菜……（工艺线路），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……（工作中心）。
妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是去楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。
下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。
”（紧急订单）“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。
”（不能并单处理）“好的，肯定让你们满意。
”（订单确定）“鸡蛋又不购了，打电话叫小贬送来。
”（紧急采购）6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催）“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。
”门铃响了。
“李太太，这是您要的烤鸭。
请在单上签一个字。
满足一切不如满足关键方面◎杭州中粮包装有限公司营销中心副总经理王鹰【分享】客户的需求千变万化，根本不可能全部满足。
甚至，有些需求是不应该被满足的，不能简单地用“满足一切”来形容客户满意度的终极状态。
包装单元一直非常重视对客户满意度的管理，不仅每年坚持调研，用于指导业务改善，还把客户满意度作为各业务部门的重点考评指标。
经过仔细研究，发现用传统的调研方式存在深度和客观度的问题。
于是，决定聘请专业公司为下属各利润点的客户满意度进行全面的“体检”。
这次客户满意度调研，从满意度模型的建立到对调研结果的讨论分析，进行得比较系统、全面。
最终不仅产生了有价值的调研结果，更为大家在经营中如何分析客户价值、分析客户需求、制定竞争策略、把握投入方向提供了另外一个角度的管理工具，有重要的实用价值。
客户满意度调研≠客户满意度管理客户满意度调研是了解客户需求，测量公司自身表现，分析客户“不满意”状况的一个过程。
分为两个环节：一是分析客户满意度的组成因素，二是调查过程本身。
调研完成后，需要对公司各个经营环节进行相应改善。
只有将调研和改善环节完整地科学地结合在一起，才算得上客户满意度管理。
举个例子来说，客户往往会对供货价格表示“不太满意”甚至“很不满意”。
如果单纯按照结果去改善经营，就必须降价，这么做的结果，就有可能会降掉产品的纯利润。
这个问题在常规的客户满意度调研中是无法解决的，最后管理者只能凭经验说：“对于价格，客户总是不满意的嘛！价格，再说吧。
”这也就使得调研和改善两个环节脱离，调研无法形成对经营工作的直接价值。
这也是为什么很多企业的客户满意度调查往往流于形式的原因。
因此，只有完善的客户满意度调研才能使客户满意度管理成为可能。
让客户满意≠满足客户一切需求客户满意的确已公认为企业成功的关键因素之一。
但是，对如何管理客户满意度的理念还是在不断进步的。
上世纪80年代左右，“顾客是上帝”等理念促使了企业的发展，也导致一些负面的效果：不分青红皂白，只要客户不满意就着力改善。
MyCRM—中国CRM市场的领导品牌和领先厂商公司介绍立友信科技——中国CRM市场的领先厂商北京立友信科技有限责任公司（以下简称：立友信科技）是北京市认定的“高新技术企业”，专注在CRM(客户关系管理)软件产品研发，通过MyCRM软件及其整合应用为用户提供完整的CRM应用方案和相关的咨询、实施服务。
立友信科技是中国最大的CRM 软件专业供应商。
在中国CRM软件市场，其MyCRM 系列产品是市场份额最大、产品功能最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强的领导品牌。
早在2000年MyCRM产品首家通过CSTC（中国软件评测中心）的“优秀级”产品认证；2001年入选微软公司Windows Server十大经典应用；2002年成为唯一进入国家863计划项目的CRM软件；2003年获CCW“产品满意度第一”和“服务满意度第一”两项大奖；2005年，MyCRM又以出色的市场表现荣获了众多的殊荣，ERP 世界网“中国管理软件市场十大自主品牌”“2006年度CRM最佳解决方案”,AMT专业调查机构“中国CRM市场TOP10厂商”等大奖；2007年“中国信息产业行业采购CRM软件产品首选品牌”据最新IDC（国际数据公司）提供的《中国CRM市场评测报告》显示，MyCRM的市场占有率居国内同行业第一位。
立友信科技的CRM软件销售、服务收入持续几年稳居中国市场首位。
依靠领先的技术、遵循“实用、易用、成熟”的产品设计理念、配合强大的咨询实施队伍、以及优秀的本地化服务能力，MyCRM产品在制造业、物流货运业、IT高新技术业、服务业、传媒出版等行业都得到了广泛的应用。
截至目前，中国超过1000家企业运行着MyCRM软件。
MyCRM产品已经成为推动中国企业管理信息化的主流应用软件之一，并正在形成CRM的应用标准。
立友信科技已经建立了完善的营销服务体系。
公司总部在北京，拥有上海分公司、深圳分公司，以及大连、沈阳、郑州、济南、青岛、重庆、南京、杭州、厦门、宁波、广州等覆盖全国的营销服务网络。
二、企业所面临的挑战1、实施SAP系统前所面临的挑战：公司跨业务部门的信息化建设起步比较晚，突出的问题主要是体现在系统功能越来越无法满足企业规模化发展和管理的要求。
同时，部分开发的系统使用效果不是非常理想，老系统和新系统之间存在信息孤岛问题。
基本上还是处于基础业务处理的初级段，还没有一个覆盖主要业务部门的综合信息管理系统平台。
尤其是在跨地域、跨分公司的管理上基本空缺，无法满足未来公司集团化发展趋势的需要。
2、SAP系统应用后，有效提高了管理效率，促进了公司发展，主要体现在：·推进中粮美特日常业务流程化、规范化运作，从以职能为主导逐渐转变为以流程为主导；·有效提高业务处理的效率（财务结账时间从过去的8天压缩到3天），销售订单、生产订单处理效率均有20%以上提升；·实现对业务（订单、费用）的有效分析和监控，为经营决策提高有力支持；·有效打破信息孤岛，信息资源整合共享，提高部门协作效应。
3、面临新的挑战：·SAP系统的高度集成，对业务部门业务操作的及时性提出了更好的要求，对业务纠错的快速响应提出了更高的要求；·数据的高度集中，对于数据的保密及权限的设置提出了更高的要求。
三、信息化应用总体状况与愿景1、信息化应用情况完成SAP系统主要应用模块（SD、MM、PP、FI、CO）实施，即将启动HR模块，及办公自动化等信息化项目。
业务流程的优化同时体现在规范了业务操作，强化各业务部门的配合。
通过SAP系统中的数据流向，各部门的业务操作产生连动，前一部门操作的正确与否直接反映到下一部门或是财务部门，这样就要求各部门必须提高业务操作的效率与质量，现在各分公司业务运作已经形成良性循环，各部门的业务操作规范有序。
流程的优化也体现在优化部门及岗位的工作职能。
各业务部门的《岗位作业指导书》的制定与调整，对原岗位的职能进行了优化，例如原来采购员很大一部分时间都用于采购入库，而优化后的采购订单收货流程，采购员无须进行收货操作，仓管员可以独立进行采购订单的收货操作。
财务部门也由从繁杂的做帐工作中解脱出来，能投入更多的精力，进行财务分析以及监控后勤模块的业务运作。
2、目标与方针1）、建立以SAP系统为核心的流程化、信息化管理模式；2）、搭建中粮包装统一的管理平台；3）、整合中粮包装各利润点物流、资金流和信息流，提高协同效应。
3、详细介绍中粮包装集团SAP项目实行分步实施的策略，目前已实施了杭州公司、广州公司与无锡公司，使用的模块为SD、PP、MM、FI、CO，涉及的业务范围为除行政人事外的几乎所有的业务部门，包括销售、计划、工艺、生产执行部门、采购、质检、工程、财务等。
（一）、通过杭州公司SAP项目实施：梳理并优化了公司的业务流程。
项目的第一阶段是现状调研，目的是归纳提炼公司当时的业务运做方式，对公司的业务进行整理总结，并且书面化，在高维顾问的指导下，组长与全职一起完成了AS-IS的调研文档。
紧接着的蓝图设计阶段，根据现状调研的结果，结合高维顾问的项目经验，项目成员反复的推敲论证，梳理完成了五大模块，完成了流程图及流程文档，并交高层会签。
业务流程的优化体现在考虑各种可能的风险点，借助SAP系统的帮助，增加控制点，例如有特殊工艺需求的销售订单下达，必须通过工艺部门的确认释放，生产计划部门才能得到销售订单的信息，生产计划部门生产订单下达时，工艺必须引用工艺部门制定的物料清单及工艺路线；销售发货必须在信贷范围以内，委外加工点的发货也纳入信贷控制的范围；采购价格信息记录的创建必须提交书面申请，且由专人负责维护，采购员只能引用等等，最大限度的降低公司销售、生产，采购等各方面可能的潜在风险；业务流程的优化同时体现在规范了业务操作，强化各业务部门的配合。
通过SAP系统中的数据流向，各部门的业务操作产生连动，前一部门操作的正确与否直接反映到下一部门或是财务部门，这样就要求各部门必须提高业务操作的效率与质量，现在杭州分公司业务运作已经形成良性循环，各部门的业务操作规范有序；流程的优化也体现在优化部门及岗位的工作职能。
项目推进的系统实现阶段，完成了各业务部门的《岗位作业指导书》的制定与调整，对原岗位的职能进行了优化，例如原来采购员很大一部分时间都用于采购入库，而优化后的采购订单收货流程，采购员无须进行收货操作，仓管员可以独立进行采购订单的收货操作。
财务部门也由从繁杂的做帐工作中解脱出来，能投入更多的精力，进行财务分析以及监控后勤模块的业务运作。
通过SAP系统的信息平台，实现权限范围内的信息共享与报表分析。
各需求部门在权限范围内可以通过SAP系统实时获得必要的信息，如库存数字，采购到货情况，生产订单状态，销售回笼率等；提供了全面的多纬度的及时的分析报表，为管理层的决策提供支持。
SAP信息系统的标准报表，加上项目组考虑公司个性化需求而开发报表，构成了强大的报表体系，公司管理层可以通过SAP系统能实时地查看到公司的销售、生产、库存以及财务的各类分析报表。
杭州分公司ERP项目的实施，给公司的发展提供强大的信息支持，也为公司积累了SAP项目实施的经验，培养了一批专业人才，为集团范围内的SAP项目推广做好了铺垫。
（二）、通过广州公司SAP项目实施：（1）、推行业务标准化和一体化管理项目实施过程中，强调广州公司业务运做流程与杭州分公司的差异比较，原则以杭州分公司业务流程为模板，引入杭州分公司流程的关键控制点，同时也发掘比较杭州更为优化的业务运做模式。
现状调研阶段，内外部顾问一起进行实地的调研，几年来广州公司的一体化管理，已见成效，大部分的业务与杭州统一，但部分业务仍存在差异，因此调研中更注意的是细节。
蓝图设计阶段，以杭州分公司流程为模板，结合广州公司的实际情况，逐个流程进行审视，列出流程差异点，针对差异部分重点讨论，例如的委外加工业务的业务归口，广州公司存在外加工管理责任部门不明确的问题，导致生产计划部对外加工的监控乏力，广州项目组同分公司高层汇报后，借鉴杭州业务模式，明确了外加工管理员的岗位职责，外加工管理统一归口生产计划部。
2）、强化用户培训和数据整理工作力度，规避项目风险注重结合杭州项目实施经验，果断地规避项目可能存在的风险。
加强了最终用户培训的力度，使最终用户能更熟练的掌握系统操作，两次最终用户培训，第一次最终用户培训侧重的是蓝图流程的宣灌，培养最终用户的流程概念，第二次最终用户培训侧重的是岗位技能培训，针对不同的岗位进行差异化的培训，这样最终用户所接受的培训更有针对性；加强了动态数据收集过程中的监控，动态数据收集过程中，项目组成员一起到业务部门实地指导，保证了动态数据的收集质量。
（3）、推进了中粮包装的工艺一体化管理静态数据收集过程中，涉及集团层面的数据统一，命名规则必须保持一致，例如马口铁镀锡量的表示方法，杭州分公司采取的是美国标准，广州公司采取的是国家标准，项目组与杭州本部技术中心进行协商讨论，加快分公司之间的工艺一体化管理，颁布了马口铁镀锡量按国家标准表示的规定。
（4）、规范公司业务运作，降低运营风险查漏补缺，广州SAP项目的实施优化广州公司的业务运做，例如特殊材料管理流程，广州公司存在特殊材料的定义不明确的问题，借鉴杭州的特殊材料管理的制度，项目组集中讨论，明确了特殊材料的定义，借助SAP系统，将特殊材料的购买与客户信贷挂钩，很大程度上降低了公司的采购风险。
（5）、实现基于SAP公司间采购及跨公司交易实现了与杭州分公司的业务对接，规划和预留了将来其他分公司对接的接口。
广州SAP 项目在杭州SAP项目的基础上增加了公司间采购及跨公司交易，明确了关联方交易的责任部门，简化了操作；考虑到将来多家分公司运行SAP系统后，集团财务报表合并的需求，广州SAP项目的系统设置预留了系统内的接口。
广州SAP项目的实施，强力的推进了公司的一体化管理，公司的信息化步伐又迈出了坚实的一步。
公司内部顾问的成长也是一笔宝贵的财富，项目过程中以公司内部顾问为主导，高维顾问提供技术支持，积累了两个项目实施的经验后，未来其他分公司的SAP项目的实施，公司培养的内部顾问将能主导完成。
（三）、通过无锡公司SAP项目实施：对于无锡公司和整个集团公司的业务运作都有着深刻的影响。
其一、对于集团公司。
标志着中粮包装集团内三大核心企业的业务运营在同一数字化的信息平台，SAP系统便捷和强大的数据分析功能，能生成多纬度的分析报表，这对于集团公司的战略决策，提供强大的信息支持。
其二：给无锡公司的带来管理方面的提升。
同前两个项目一样，梳理并优化了公司的业务流程，规范了业务管理，下面列举具有鲜明特色的几点。
（1）、财务成本核算精度的提高。
成本核算由每月的按盖型核算，转化为月中监控的生产订单核算，使得成本反映更及时，实现了标准成本与实际成本的差异分析，进行量差分析与价差分析，为业务提供有力的支持，使得成本差异分析更加精细。
而精细的成本核算，能更好的支持无锡公司的销售决策，加强生产成本控制。
（2）、优化化工产品的生产管理。
化工胶料配方是无锡公司的核心竞争力之一。
无锡ERP项目中采取的内部订单的解决方案，很好的实现了保密前提下的精细化的成本分析，从原材料采购到仓储管理，再到生产执行和半成品使用，各环节都纳入到了SAP系统的统一平台下，使得监控部门和公司管理层能方便的获取有关信息，保证和提升了无锡公司的核心竞争力。
（3）、推动了机械加工的规范化管理。
一方面通过SAP系统的内部订单、在建工程和固定资产功能，规范化机械加工业务的项目管理，对于各项目的立项提出了更严谨的要求，并对项目的预算控制提供帮助；另一方面，将外协供应商纳入合格供应商管理的范畴，机械外协采购业务和关联方加工的业务记录到SAP系统中，加大了对采购业务的控制，最大程度降低公司风险。
其三、无锡ERP项目的成功上线，标志着我司具有了独立实施SAP常规模块的能力。
无锡公司ERP项目，是第一个内部顾问主导的ERP项目，包括项目管理、过程控制、最终用户培训，以及上线切换等均由内部顾问团队主导完成。
项目过程中，内部顾问与无锡公司项目组成员，紧密配合，根据公司一体化管理的要求，结合杭州公司与广州公司的经验，梳理业务流程，搭建系统运行环境，按照项目既定计划，推进各项进程。
内部顾问团队具备独立项目实施能力，将为公司后续的ERP项目推进，最大程度地降低成本。
4、效益分析1）、推进中粮美特日常业务流程化、规范化运作，从以职能为主导逐渐转变为以流程为主导；2）、有效提高业务处理的效率（财务结账时间从过去的8天压缩到3天），销售订单、生产订单处理效率均有20%以上提升；3）、实现对业务（订单、费用）的有效分析和监控，为经营决策提高有力支持；4）、有效打破信息孤岛，信息资源整合共享，提高分公司及部门协作效应。
