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中国企业赴美并购案例分析近年来，中国企业赴美并购的现象逐渐增多，越来越多的中国企业将目光投向美国市场，寻求并购海外企业来拓展自身的业务版图。
中国企业赴美并购案例不仅有助于促进两国经济的交流与合作，也为全球化商业带来了新的动力。
本文将以几个典型的案例为例，分析中国企业赴美并购的形式、原因、影响和风险。
一、案例分析1. 华为收购美国企业3Leaf Systems华为技术有限公司是中国领先的全球信息和通信解决方案供应商，2010年，华为宣布收购美国服务器公司3Leaf Systems。
这次收购是华为在美国的首次并购，也是华为在美国投资的重大举措。
通过收购3Leaf Systems，华为可以加快在服务器领域的发展步伐，提升在全球市场的竞争力。
2. 美的集团收购库卡机器人2017年，中国家电巨头美的集团以43亿美元收购了德国机器人制造商库卡集团。
这次收购让美的集团成为全球最大的工业机器人制造商之一，也将其在工业自动化领域的竞争力大大提升。
3. 大中华区苏宁收购美国家居连锁商苏宁是中国领先的零售连锁企业，2016年，苏宁通过旗下美国子公司苏宁国际收购了美国家居连锁商欧衡。
这次收购让苏宁在美国市场占据了一席之地，并且为其在全球零售领域的发展奠定了基础。
二、赴美并购的形式中国企业赴美并购的方式多种多样，一般可以分为直接收购、收购股权和建立合资企业。
直接收购是指中国企业直接收购美国企业的资产，收购股权是指中国企业购买美国企业的股权或者进行合资合作。
中国企业赴美并购的原因主要包括寻求技术和品牌、拓展市场和资源、降低成本和风险等。
随着全球化的加大和中国经济实力的提升，中国企业赴美并购已经成为一种必然趋势。
不仅可以获取更多先进的技术和品牌，也可以开拓更广阔的市场和资源，同时也可以降低成本和风险。
中国企业赴美并购的影响体现在多个方面。
一方面，可以促进中美经济的互相交流和合作，增加两国的经济联系，推动世界经济全球化进程。
可以提高中国企业的国际竞争力，提升企业的盈利能力，实现企业自身的发展目标。
制作人：刘茂仪陈琳李凤梅目录1.公司简介2.公司优势3.困境4.解决方法及发展方向5.总结与思考一、简介:8日公布的2011年中国民营500强企业榜单，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
2、标识：的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、华为技术有限公司是一家总部位于中国广东积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
3、发展历程：a.1987,公司成立b.1989,自主开发新产品c.1992，研发并推出农村数字交换解决方案d．1997年推出无线GSM解决方案并推广到全国主要城市e. 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证f.1999、2000年分别在班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心g.2001年加入电信联盟，2002年海外市场销售额达5.52亿美元h.2007年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴i.2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司，并在移动设备市场领域排名全球第三。
J．2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。
K.2010年，成为全球第二大通信设备制造商l.2012年，全球最薄智能手机华为Ascend P1 S 发布4.地址：深圳总部深圳市龙岗区坂田华为基地。
二．公司优势，1.实施全球化经营战略，国内国际市场广阔。
2.PCT国际专利的申请超过了日本的大户松下和皇家飞利浦电子公司，入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。
3.实施了统一管理制度，统一监控，开始公司公司全球化的财务监控和管理。
4. 加强与国际、中国主流运营商的战略合作。
扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
华为战略并购读后感摘要：1.华为战略并购的背景和原因2.华为战略并购的具体案例3.华为战略并购的成效和影响4.对华为战略并购的思考和启示正文：华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，在过去的几十年里，华为通过自身的努力和创新，已经成为全球最大的电信设备制造商之一。
然而，华为的发展并非一帆风顺，其中战略并购在其发展过程中起到了至关重要的作用。
华为进行战略并购的背景和原因主要有两点。
首先，全球电信市场的竞争日益激烈，电信设备制造商之间的竞争已经到了白热化的阶段。
为了在竞争中占据优势，华为需要通过并购来获取新的技术和市场资源。
其次，随着全球经济一体化的进程加速，跨国并购已经成为企业发展的一种重要方式。
华为也不例外，通过战略并购，华为可以快速进入新的市场，扩大其全球市场份额。
华为的战略并购案例非常多，其中最著名的莫过于2003 年收购英国网络技术公司IPWave，以及2009 年收购美国网络设备制造商3Com。
这两起并购案例，不仅让华为获得了大量的技术和市场资源，而且还提高了华为在国际市场上的知名度和影响力。
华为的战略并购取得了显著的成效，不仅提高了其技术研发能力，而且还扩大了其市场份额。
根据华为公布的数据，截至2022 年12 月，华为已经拥有超过100,000 项专利，其中大部分是通过并购获得的。
此外，华为的全球市场份额也已经超过了30%，成为全球最大的电信设备制造商之一。
然而，华为的战略并购也带来了一些问题和挑战。
例如，如何有效地整合并购企业的技术和人力资源，如何处理并购企业与华为原有的企业文化差异等。
这些问题和挑战需要华为在进行战略并购时进行充分的考虑和准备。
总的来说，华为的战略并购为其发展提供了强大的动力，但也带来了一些问题和挑战。
华为收购案例【篇一：华为收购案例】随着我国市场经济的持续发展，企业并购已经成为我国经济生活领域的一个焦点，成为经济改革、发展和优化经济产业结构的一个重要途径。
越来越多的企业通过并购重组以发挥协同效应，扩大市场占有率、实现规模经济，降低企业交易成本，从而增强了企业的竞争力。
下面是我对华为并购港湾网络的案例分析。
一、文化整合在文化的整合方面，华为强调“狼性文化”，在这次收购中，港湾在收到还债压力而发展停滞后，无论在技术还是市场上都不大可能再对华为造成威胁，但它对华为内部人员的心理冲击却很强烈。
从华为出来的员工前后超过3000人，他们中的很大一部分都选择了创业，且大多是运用华为的技术，克隆华为的运作，其中港湾是做得最大的。
如果港湾最终获得成功，将对现在还留在华为的人产生巨大的示范效应，特别是华为有很多员工的手中都有的创业资金和技术。
可见此次收购资产和业务都不是最重要的，最重要的还是人。
对内华为高层希望华为的员工能够与华为同心协力，不要再去考虑创业的问题，对外是希望能够吸纳更多的人才。
收购后合理科学的人员整合，使得华为没有失去原有的优势，充分调动全体员工的积极性，开拓市场从而提高效益。
二、人力资源整合华为近些年来增长迅速，但与爱立信等国际电信设备巨头相比仍然有较大的差距。
华为的国际化之路虽然已经取得了很大的成功，但是“瓶颈”也随之出现。
为应对这种局面，全球的电信设备商之间也掀起了合并的风潮，阿尔卡特与朗讯的惊天大合并就是这种趋势的集中体现。
华为收购港湾也是为了减少国内同类企业的竞争压力，更多地聚合技术和人才。
港湾的千名素质高、经过专业训练，文化与华为相近的人才也是一笔巨大宝贵的财富。
李一男的回归，让华为的企业管理队伍如虎添翼，一方面，少了一个直接的竞争对手使得华为能将更多的精力放到与国际设备巨头之间的竞争中去；另一方面，这些在港湾经历了风风雨雨的原华为人也将给华为注入新的活力。
李一男出任华为副总裁兼“首席电信科学家”。
华为战略并购读后感（实用版）目录1.华为战略并购的背景和原因2.华为战略并购的优势和成果3.华为战略并购的挑战和风险4.对我国企业的启示和借鉴意义正文华为战略并购读后感近年来，随着全球经济一体化的加速，企业间的竞争也日趋激烈。
许多企业纷纷通过战略并购来提升自身的竞争力，扩大市场份额，实现快速发展。
作为我国科技产业的佼佼者，华为公司也不例外。
本文将围绕华为战略并购的背景、优势、挑战以及对我国企业的启示展开讨论。
一、华为战略并购的背景和原因华为公司作为一家以信息和通信技术（ICT）为核心的全球领先企业，其业务范围覆盖全球 170 多个国家和地区。
面对国际市场的竞争，华为需要通过不断创新和拓展业务领域来巩固和提升自身的市场地位。
战略并购作为一种快速获取技术、人才、市场等资源的手段，成为华为公司发展的重要策略。
二、华为战略并购的优势和成果1.获取先进技术和人才：通过战略并购，华为公司可以快速获得目标公司的技术、人才等资源，提升自身的技术研发能力和市场竞争力。
2.扩大市场份额：通过对具有互补优势的企业进行并购，华为可以进一步拓展市场份额，提高市场占有率。
3.提升品牌影响力：战略并购有助于提高华为在国际市场的品牌知名度和美誉度，从而增强品牌影响力。
4.实现产业链整合：通过并购，华为可以实现产业链上下游的整合，降低生产成本，提高整体运营效率。
三、华为战略并购的挑战和风险1.文化融合难题：不同企业间存在不同的企业文化，华为在并购过程中需要克服文化差异，实现文化的融合。
2.管理困难：随着并购企业的增多，华为需要面对更加复杂的管理问题，提高管理水平和效率。
3.技术整合风险：在战略并购过程中，华为需要将目标公司的技术与自身技术进行整合，以避免技术整合失败的风险。
4.合规风险：跨国并购需要遵循不同国家的法律法规，华为需要防范合规风险，确保并购合法合规进行。
四、对我国企业的启示和借鉴意义1.树立全球化视野：我国企业应积极拓展国际市场，树立全球化发展战略，增强自身国际竞争力。
例谈企业如何应对国际政治壁垒一、案情回顾2010年5月，中国华为技术有限公司（下称华为）在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干件涉及云计算（Cloud Computing）领域的核心专利技术。
然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”，2011年2月，美国外国投资委员会（CFIUS）以华为收购的专利将对美国“国家安全”构成威胁为由，要求华为剥离收购三叶公司所获得的全部科技资产。
2011年2月18日，华为迫于美国政府方面的压力只好“忍痛割爱”，宣布弃购。
二、失败的政治因素分析导致华为收购三叶失败的最突出、最重要的原因就是国际政治壁垒。
否决华为收购三叶的重要机构GFIUS即美国外资审议委员会，负责审查可能影响国家安全的跨境并购，是继337条款后阻止国外企业收购的新的干涉手段，带有鲜明的政治色彩。
1、美中国际战略竞争在后国际金融危机时代的今天，全球竞争的转向科技制高点的争夺和创新优势的竞争。
金融危机让中美两国都看到了自身经济结构的不足，需要自身改革以谋求新的发展出路。
美国方面，美国提出“再工业化”理念，号召重建实体经济，减少对虚拟经济的依赖，扩大以技术创新为引领的出口规模。
中国方面，中国急切地期望改变经济增长的模式，希望从出口拉动和政府投资依赖型转变为以内需带动的市场，改变以高投入、高消耗、牺牲资源和环境来发展经济的模式，推动自主创新。
中美两国各自的改革会带来合作的机会，同时也会产生新的摩擦和竞争。
华为并购三叶区区200万美元的并购案透漏出的是美国在高科技领域竭力遏制中国的“国家战略”。
2、并购的国际政治选择时机不当随着中国的成为世界第二大经济体，西方国家开始鼓吹“中国威胁论”。
尤其是美国十分重视其高新技术的垄断地位，希望通过限制高新技术和人才的流动来遏制中国的崛起。
华为并购三叶集团适逢中美关系特别阶段，例如：贸易关系紧张，美国对中国加紧了一系列反倾销调查；美国对华施压要求人民币升值；针对中国兑现入世承诺发出一系列责难等。
华为国际营销环境分析目录摘要引言.................................................................................2 宏观环境 (3)1.政治环境和法律环境 (3)2.经济环境 (4)3.文化环境 (4)4.技术环境..................................................................5 对策 (5)结语....................................................................................6 参考文献 (7)华为国际营销宏观环境分析及对策摘要中国通讯服务业自二十世纪八十年代以来，在计划经济向市场经济的过渡阶段，经过放松价格管制、打破国家对生产与经营特许权的垄断、管制机制改革，使华为迅速发展成为民营企业的主力军，借助经济全球化的契机，华为积极响应国家“走出去”的发展战略，以高科技作为核心竞争力，迅速成为全球领先的信息与通信设备供应商。
关键词:设备制造商政府管制核心竞争力1引言自改革开放以来，中国通信产业中的电信设备供应行业取得了同比于其他民用工业行业的领先的成就。
改革开放后，民营企业的地位逐渐得到认可和重视，依靠区域市场生存的电信设备商已无法立足，国际标准化成为必然趋势。
通讯设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，为中国企业进入国际市场打开了大门。
随着全球经济一体化进程的加剧，越来越多的中国公司想踏出国门，走向世界。
中国通信业不仅实现了自身的跨越式发展，也对宏观经济发展、人民生活改善、产业结构进步等等问题产生了深远的影响。
但是中国公司在进入一种“国际营销”的阶段，在面临越来越多的陌生社会环境的情况时，国际化的道路会不会举步维艰,而华为企业作为中国高科技领域的领头羊，在复杂的国际环境下，它的成功之道又对其他企业有何借鉴指导意义,在九十年代中期以前，华为还是一家成立不超过十年的通讯设备供应商，经过20年的发展，华为已经成长为全球领先的电信解决方案供应商，提供端到端的客户化产品、解决方案和服务。
华为收购三叶案例2010年5月，中国华为技术有限公司在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干件涉及云计算领域的核心专利技术。
然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”，２０１１年２月，美国外国投资委员会（CFIUS）以华为收购的专利将对美国“国家安全”构成威胁为由，要求华为剥离收购三叶公司所获得的全部科技资产。
2011年2月18日，华为迫于美国政府方面的压力只好“忍痛割爱”，宣布弃购。
至此，一场在业界引起轩然大波的海外收购案画上了句号，但关于这场收购案的讨论却由此开始。
案例分析：事实上，除华为外，近年来中国企业“走出去”的步伐也屡次遇挫。
2008年，中兴公司进军美国市场遭遇挫折；2009年，中国有色矿业集团有限公司收购澳大利亚雷纳斯公司失败；2010年5月，鞍钢与美国钢铁发展公司的技术合作项目遇阻；2010年，中铝集团收购力拓失利……在中国企业海外收购多次遇阻的事实面前，我们不得不反复深思，寻找更好的道路去解决。
业内普遍认为，发达国家对高技术限制出口是其中的主要原因之一。
随着中国经济的慢慢起步，对美贸易我们也是处于贸易顺差，随意对于我们的企业设置三重防线：1.“反倾销”和“反补贴”手段。
主要针对一般商品，通过“反不正当竞争”的法律和“反倾销”、“反补贴”方式，针对中国企业输送到美国市场的低端产品，以此为由进行打压。
类似案例，东南沿海很多企业都遭遇过。
2.利用知识产权手段。
如美国的301条款和337条款。
最近几年，美国扩大“337条款”使用范围，哪怕只是怀疑或者有美国企业无中生有地举报，美国海关就会动用337条款，将中国产品扣留在美国海关，制止中国产品进入美国市场，进而封杀中国企业。
3.利用国家安全审查手段。
在“337条款”无法生效的情况下，将外国投资委员会（CIFUS）审查作为新的干涉手段。
比如华为和三叶的贸易案例，其本质是华为避开了“337条款”，通过直接在美国投资，而美国政府采取此手段继续阻挠华为进入美国市场。
企业并购兼并案例分析随着经济的发展和全球化的趋势，企业并购兼并已经成为了商业领域的常见操作。
而企业并购兼并的成功与否，关系到企业的未来发展和市场地位的变化。
为此，本文将从实例分析的角度，探讨企业并购兼并的实践经验和运营策略。
案例一：华为收购盛大网络华为作为中国最重要的通信设备供应商之一，一直以来积极布局智能终端市场。
而在2011年，华为宣布将收购盛大网络旗下大部分业务，正式进军互联网领域。
这也是华为“走出去”战略实践的一次重要案例。
在这次收购中，华为获得了盛大网络在线游戏等业务的控制权，并将这些业务整合进自己的“华为游戏”平台。
同时，华为还在收购后成立了一家新的公司，将盛大网络的在线音乐和社交业务进行整合，并独立运营。
通过这次收购，华为不仅扩大了互联网业务的版图，也增强了公司在国内市场的竞争实力。
而在业务整合和人员安置方面，华为也采取了一系列细致周到的举措，让各方面工作得到高效而顺畅的推进。
案例二：谷歌收购YouTube2006年，全球最大的网络视频分享平台YouTube的创始人陈士骏接受了谷歌的收购要约。
在这次收购中，虽然YouTube成为了谷歌的子公司，但仍然保持了相对独立的运营地位。
在收购后，谷歌把YouTube的用户群和广告规划整合到自己的综合平台中，并为其提供更好的技术和市场资源支持。
而在品牌策略上，谷歌则保留了YouTube的独立性，维持了其独特的品牌形象和用户口碑。
通过这次收购，谷歌进一步完善了自己的视频业务版图，增加了用户流量和市场份额。
同时，受益于收购，YouTube也可以获取到更多的广告收入和技术支持，稳固了在视频分享平台领域的领先地位。
案例三：苹果收购Beats2014年，苹果宣布以30亿美元的价格收购Beats Electronics和Beats Music两家公司的商标和业务权。
这次收购的主要目的是为了进一步追求高端音乐市场的增长，朝更广泛的娱乐细分市场拓展。
在这次收购中，苹果将Beats的音乐服务整合到自己的iTunes 商店以及App Store中，并在销售渠道上为Beats产品提供更多的支持。
中美双方如何对待华为收购3leaf事件摘要：2011年2月20号，华为正式宣告收购3leaf以失败告终，这宗对外收购案件引起了中美双方的注意，顿时成为了一大热点新闻，其热点在于华为这个国际通信企业和“国家安全”这个借口。
当以“国家安全”来拒绝中国企业对外直接投资，这个问题就不单单是经济领域问题，而是上升为中美双方的关系问题，本论文主要采用文献综述的方法，文献分别集中在《中国企业的国际化2010》，《U.S.-China Economic and Security》，《美国亚洲协会报告中国对外直接投资与美国门户开放》，《桑顿中心中美战略互疑》这四篇文献，主要研究通信行业发展困难，与中美双方对于华为收购案的态度。
关键词：Communication industry 通信行业O utward direct investment 对外直接投资The attitude of China and the United States中美态度目录摘要 (2)一，华为收购3leaf事件 (4)（一）华为成就 (4)（二）华为收购过程 (4)（三）华为收购3leaf失败原因 (5)二，美国贸易壁垒对中国通信投资的影响 (6)三，中国企业积极对外并购的动机 (6)四，中美双方关系 (7)五，中美双反对华为收购事件的态度 (8)（一）美国对华为收购持有的态度 (8)（二）中国对华为收购持有的态度与反抗 (9)（三）中国的态度 (10)（四）中国的反抗 (10)六，中国对外直接投资的潮流是必然趋势 (11)七，中国对外直接投资模式的展望 (12)八，结论 (13)九，英文文献翻译 (14)（一）《USCC 中国通信在美投资的冲击和影响》 (14)（二）《中国直接投资于美国门户开放》 (14)一、华为收购3leaf事件（一）华为成就2010年，对于华为来说无疑是个重要的年份。
除了在被《环球企业家》（2010）杂志评为“华为技术有限公司在2011最具全球竞争力的公司20强中第一”1。
华为并购港湾案例分析华为是一家全球知名的通信设备和解决方案供应商，而港湾是一家在电信行业领域具有重要地位的公司。
本文将对华为并购港湾的案例进行分析，以了解并购的动机、影响和结果。
1. 并购动机：华为并购港湾的动机可以从多个方面解读。
首先，港湾在电信行业具有强大的技术和市场地位，华为希望通过并购来获得更多的技术和市场份额。
其次，港湾在某些领域拥有独特的专利技术，华为可以通过并购来获得这些技术的控制权。
此外，港湾在某些地区拥有强大的客户关系和渠道，这对于华为进一步扩大市场份额也具有重要意义。
2. 并购影响：华为并购港湾对双方和整个行业都有重要影响。
对于港湾来说，通过并入华为，可以获得更多的资源和支持，帮助其进一步扩大市场份额和技术实力。
对于华为来说，通过并购港湾，可以获得更多的技术和市场份额，进一步巩固自己在电信行业的地位。
整个行业也会受到影响，因为并购可能会导致市场份额的重新分配和竞争格局的变化。
3. 并购结果：并购的结果可能因具体情况而异。
如果并购成功，华为可以获得港湾的技术和市场份额，进一步巩固自己在电信行业的地位。
港湾也可以获得更多的资源和支持，帮助其进一步发展壮大。
然而，如果并购失败，可能会导致双方资源浪费和机会损失。
此外，失败的并购也可能对双方的声誉和市场地位造成负面影响。
总结起来，华为并购港湾的案例分析表明，并购动机可以从技术、市场和客户关系等多个方面解读。
并购对双方和整个行业都有重要影响，可能导致市场份额的重新分配和竞争格局的变化。
并购的结果可能因具体情况而异，成功的并购可以带来双赢的局面，而失败的并购可能导致资源浪费和声誉损失。
优势(Strengths)(1).人才优势华为公司招聘员工主要通过社会招聘和校园招聘。
由于人才竞争日益激烈，公司除了公开在社会上招聘优秀人才外，还特别重视通过校园招聘的方式招聘优秀的应届毕业生，抢占优秀人才资源。
华为的校园招聘非常专业，已经形成了自己的招聘模式。
主要为以下步骤：1.校园推介会。
每年的11-12月份，华为都要在全国高校集中的城市举行推介会，介绍华为的基本情况。
2.笔试。
笔试主要是专业知识和个人素质测试。
考查应聘者对基本专业知识的掌握程度。
3.面试。
面试的主要目的是确认应聘者的能力是否与公司要求相符合。
4.公司考察和签约。
面试合格的应聘者被招聘人员组织参观华为在本地的公司进行洽谈。
最后是现场签约。
华为公司校园招聘流程(2)技术优势强大的研发力量和技术的自我创新。
华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整低端到高端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。
产品性价比高、交付快。
华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备。
(3.)成本优势由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。
华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。
先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。
完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
企业文化和执行力。
华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。
华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。
华为并购美IT公司何以遇挫2011-02-28 03:44:47来源: 广州日报(广州)跟贴1 条手机看新闻华为并购三叶案显示了中国企业在美国高科技领域所面临的重重障碍以及美国在高科技领域对中国的封锁。
对中国而言，一方面需要促进中美战略互信，另一方面则要提升自身的科技水平。
2月18日，中国华为公司宣布放弃对美国三叶公司包括知识产权在内的特定资产的收购，这笔价值区区200万美元的交易以失败告终。
华为此次收购的失败，最直接的原因就是未能通过美国外国投资委员会的安全审查，不过，更深层的原因却是，在高科技产品领域，美国对中国一贯采取的封锁政策。
众所周知，在外资并购美国企业的问题上，美国早就建立了一整套严密的安全审查机制。
近年来，多家中国企业就先后在这套安全审查机制面前“碰壁”。
华为收购三叶公司只是最新的例证。
在这一交易中，最令人关注的是三叶公司的一项技术专利：它可以让一组电脑捆绑，形成一台功能更加强大的电脑。
这项技术或可称高科技，但已经倒闭的三叶，其专利和部分资产的全部费用仅为200万美元，这却引起了美国国防部的关注，进而使收购在安全审查下胎死腹中。
而为阻挠华为收购三叶，曾有5名美国国会议员致信同为美国外国投资委员会成员的财政部长盖特纳和商务部长骆家辉，称华为收购举动似乎肯定会导致美国先进计算机技术转移到中国，给美国国家安全带来风险。
事实上，华为收购遇挫并非个案，正如商务部的声明所说，近年来美国有关方面以包括保护国家安全在内的各种理由，对中国企业在美贸易投资活动进行阻挠和干扰。
华为并购三叶案显示了中国企业在美国高科技领域所面临的重重障碍以及美国在高科技领域对中国的封锁。
虽然封锁在很多情况下披上了合法外衣，但究其实质，一方面是因为美国对中国企业和中国所抱有的种种疑虑乃至敌意，另一方面则是为了维持和巩固美国对中国的高科技优势。
2009年，美国官员曾放风说要放宽对华高科技产品出口管制；2010年，美国又说要取消对华出口C130大型运输机管制。
摘要并购作为现代企业中非常常见的一种企业行为，因其能促使企业实现规模经济、资源配置、企业协同效应，因此被广大企业所运用，尤其是那些资金实力雄厚的大企业。
但是从以往国内外专家的研究中发现，在数以千万计的并购案例中，并购成功的只占30%左右，而引起失败的一部分原因归根结底还是在财务风险上。
本文将以华为公司为例，介绍企业并购和财务风险的定义、内容、分类和特点。
分析华为公司并购Caliopa 公司时的现状，由现状分析出华为公司在并购之后的财务风险及成因。
同时针对并购方面发生的财务风险提出相应的防范措施。
关键词：并购财务风险华为公司AbstractMerger and acquisition (M&A), as a common enterprise behavior in modern enterprises, is widely used by enterprises, especially those with strong capital strength, because it can promote enterprises to achieve economies of scale, resource allocation and enterprise synergy. However, from previous studies by experts at home and abroad, it is found that in tens of millions of M&A cases, the success of M&A accounts for about 30%, and part of the cause of failure is in the final analysis of financial risk. This paper will take Huawei Company as an example to introduce the definition, content, classification and characteristics of M&A and financial risk. This paper analyses the current situation of Huawei's merger and acquisition of Caliopa and the financial risks and causes of Huawei's merger and acquisition. At the same time, it puts forward corresponding preventive measures against the financial risks in M&A.Keywords: Merger and Acquisition Financial Risk Huawei Company目录引言 (1)1.企业并购财务风险概述 (2)1.1企业并购的概念 (2)1.2财务风险的概念 (2)1.3企业并购财务风险的类别 (2)1.4企业并购财务风险的特点 (3)2.华为技术有限公司的并购现状 (4)2.1华为公司简介 (4)2.2华为公司并购现状 (4)3.华为公司并购过程中存在的财务风险 (5)3.1华为公司并购前的财务风险 (5)3.2华为公司并购时的财务风险 (5)3.3华为公司并购后的财务风险 (7)4.华为公司并购产生财务风险的原因 (8)4.1华为公司并购前财务风险产生原因 (8)4.2华为公司并购时财务风险产生原因 (8)4.3华为公司并购后的财务风险产生原因 (9)5.华为公司并购时财务风险防范措施 (10)5.1华为公司并购前存在财务风险防范措施 (10)5.2华为公司并购时存在财务风险防范措施 (10)5.3华为公司并购后财务风险防范措施 (11)结论 (12)参考文献 (13)致谢 (14)引言在经济全球化的大背景下，企业兼并现象越来越多。
2016年29期总第836期近年来，中国经济体量持续增大，相关跨境交易和资本流动的法律制度更加完善和市场化了。
中国企业的海外投资规模与此同时日益扩张。
2016年上半年，国内企业成功跨境并购的案例数量和交易金额再次刷新历史记录，大幅攀升。
摩根大通6月14日发布的《日益增加的中国境外并购》的报告中指出，2016年前4个月，中国企业对外收购交易总额已达到960亿，超过2015年全年的交易额-590亿美元，较2015年同时期增长五倍多。
从并购数量上看，今年前4个月里，亚太地区前十宗最大的跨地区交易中，中国作为收购方收购了7宗之多。
据新浪美股讯北京时间14日路透报道，瑞银(UBS)投资银行亚洲并购部主管卢穗诚周四晚表示，今年中国海外并购呈爆发性趋势，虽然人民币汇率呈下跌趋势，导致中国外汇的监管部门对资本大量外流有所管制，但是推动海外并购的因素仍在继续作用，明年中国海外并购仍会活跃。
在中国跨境并购如火如荼进行的态势下，风险与机遇总是如双生儿一般并生。
本文拟对跨境并购中存在的风险和机遇进行剖析，以提出相应的政策建议。
一、跨境并购中存在的风险1.政治上：国家安全审查我国很多企业在对于跨境并购发达国家（例如美国）的企业时都会有所顾虑，害怕和其国家安全扯上关系。
因此跨境投资失败的实例有很多，比如华为在美国多次失败的并购案。
在2010年时，华为打算并购三叶系统公司的员工和知识产权，华为和三叶系统公司的前高管都表示，他们曾认为这一收购不需要ＣＦＩＵＳ审查，因为华为没有收购三叶系统公司的所有资产，而ＣＦＩＵＳ只会对可能牵涉美国国家安全的收购案进行审查，但是最终仍因为ＣＦＩＵＳ的介入，华为公司经过多方面考虑，只得放弃并购三叶系统公司。
再比如中海油并购优尼科失败，中铝在澳洲收购力拓失败，有关国家安全审查就是并购失败一个重要原因。
除此之外，国外很多媒体舆论认为中国企业是被政府控制的，投资是政府为了获得资源的手段。
这对中国企业的形象造成了不好的影响，也给中国企业家境外并购造成了较大的风险。
华为公司的企业社会责任投资案例第一部分引言201０年５月，华为宣布以２００万美元收购美国三叶系统公司(3Lｅaf Sys ｔems)。
3Leaｆ创立于２004年6月,是美国一家专业的服务器虚拟化技术的小型科技型企业，其解决方案在云计算和高性能计算领域拥有广阔的应用前景。
但华为宣布收购3Leaｆ的交易随后被美国外国投资委员会（CFIUS）以国家安全为由建议双方终止交易，但华为最初拒绝接受这一建议，仅一周后即2０１1年2月19日，华为迫于压力正式宣布放弃收购3Leaf公司.面对媒体和公众的疑问，2011年２月25日,华为美国副董事长破天荒的在官方网站的首页上发表了长达2０00字的公开信，让公众得以了解此事件的来龙去脉以及裹着“神秘"面纱的华为公司的基本情况。
虽然华为可以克服北极圈的寒冷、攀登珠穆朗玛的高峰、穿越无人的沙漠，拥有对前沿技术的机敏嗅觉，但却始终无法在美国白宫旁边建立属于自己的办公室。
各类媒体评论华为相关海外投资失败的原因的时候，都有意无意的提到了华为政府和军方的背景、当地国的贸易保护主义；而西方国家都以“国家安全”为由阻止华为在当地的投资。
但是，事实真的是这样的吗?我们认为：华为种种的海外投资困境，其根本的原因在于华为缺少企业社会责任所导致的！本文意图以观察的角度来剖析华为国际化战略下企业社会责任形象转型和业务拓展中的挣扎与困难,并结合国内外海外投资案例经验的介绍,来阐述中资企业社会责任形象营造体系建设的迫切性与重要性.第二部分企业背景1９87年，作为中国裁军转业下海大军中的一员,一位建筑专业毕业的南下追梦者——任正非，在深圳南油新村一个居民楼里和几个合伙人成立了华为技术有限公司。
从代理销售电信设备开始起步，到1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案，再到2002年执行全球化战略。
短短20年华为已发展成为了中国最大、全球第二大通信设备制造商,跻身世界500强企业。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于1４0多个国家，服务全球1/3的人口，员工总数达14６，000人。
1.狼狈组织计划
华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。
一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
企业就是要发展一批狼。
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
2.压强原则
（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。
只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。
让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。
基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。
管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。
即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。
任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。
”
3.华为并购三叶公司案情回顾
2010年5月，中国华为技术有限公司（下称华为）在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干件涉及云计算（Cloud Computing）领域的核心专利技术。
然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”，2011年2月，美国外国投资委员会（CFIUS）以华为收购的专利将对美国“国家安全”构成威胁为由，要求华为剥离收购三叶公司所获得的全部科技资产。
2011年2月18日，华为迫于美国政府方面的压力只好“忍痛割爱”，宣布弃购。
失败的政治因素分析
导致华为收购三叶失败的最突出、最重要的原因就是国际政治壁垒。
否决华为收购三叶的重要机构GFIUS即美国外资审议委员会，负责审查可能影响国家安全的跨境并购，是继337条款后阻止国外企业收购的新的干涉手段，带有鲜明的政治色彩。
1、美中国际战略竞争
在后国际金融危机时代的今天，全球竞争的转向科技制高点的争夺和创新优势的竞争。
金融危机让中美两国都看到了自身经济结构的不足，需要自身改革以谋求新的发展出路。
美国方面，美国提出“再工业化”理念，号召重建实体经济，减少对虚拟经济的依赖，扩大以技术创新为引领的出口规模。
中国方面，中国急切地期望改变经济增长的模式，希望从出口拉动和政府投资依赖型转变为以内需带动的市场，改变以高投入、高消耗、牺牲资源和环境来发展经济的模式，推动自主创新。
中美两国各自的改革会带来合作的机会，同时也会产生新的摩擦和竞争。
华为并购三叶区区200万美元的并购案透漏出的是美国在高科技领域竭力遏制中国的“国家战略”。
2、并购的国际政治选择时机不当
随着中国的成为世界第二大经济体，西方国家开始鼓吹“中国威胁论”。
尤其是美国十分重视其高新技术的垄断地位，希望通过限制高新技术和人才的流动来遏制中国的崛起。
华为并购三叶集团适逢中美关系特别阶段，例如：贸易关系紧张，美国对中国加紧了一系列反倾销调查；美国对华施压要求人民币升值；针对中国兑现入世承诺发出一系列责难等。
由于华为的总裁任正非曾是解放军军官，美方政府便认为华为与中国军方有着千丝万缕的联系，甚至怀疑华为的并购行为是政府行为，以至于认为华为的并购行为会威胁到美国的国家安全。
国际的舆论和现实的政治选择最终也成为华为并购的失败原因之一。
3、企业对跨国并购认识不足
在美国，许多问题不是经济问题，而是政治安全甚至还有些民族心理的问题。
高科技及电信资产也被视为特别敏感的目标，而华为恰恰是高科技和电信资产两大关键词的受害者，因此CFIUS紧盯这次并购亦属于其工作职责。
事实上，自华为2008年联合竞标3Com失败后，其就成了美国政府高度关注的目标。
但遗憾的是，华为的法律顾问并没有吸收教训处理好与CFIUS的关系，其事先未征得CFIUS的批准便完成专利收购。
另外，在美国，如果并购达到一定规模，需要对美国国会进行公关，而华为并没有重视做美国议员的工作以及在民众中树立良好且温和的企业形象。
事实上，华为收购遇挫并非个案，正如商务部的声明所说，近年来美国有关方面以包括保护国家安全在内的各种理由，对中国企业在美贸易投资活动进行阻挠和干扰。
美国在高科技领域对中国企业在美并购设置了多重障碍，在传统手段无法奏效的情况下，已上升到采取“国家安全审查”手段来打压中国企业，这也成为贸易保护主义的又一个动向。
金融危机后，欧美各国经济状况令人担忧。
为了保护国内企业的发展和促进本国经济复苏，欧美各国倾向于贸易自由主义有向保护主义转变，非关税壁垒增加，尤其是国际政治壁垒成为一个新动向。
我国企业在对外投资时必须要十分警惕政治壁垒，因为来自政治方面的打击往往是致命的。
经验教训和启示
1、建立良好的公众形象和公共关系
跨国并购是一项系统工程，中国企业“走出去”应尽可能采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通。
树立起良好、温和的公众形象，并与投资国建立良好的公共关系。
首先，公司应争取取得目标公司所在国政府的理解和支持，尽可能在社会就业方面适应当地政府的要求，实施本土化战略，同时争取目标公司的友好合作，使当地政府从工业发展及社会发展出发，给予跨国并购方以宽松的政治环境。
然后，应该学会重视以至利用舆论的力量。
一方面，主动引导媒体，不断调整宣传营销策略，将负面影响降低至最低程度。
另一方面，可以提高员工福利、承担一些社会责任（例如慈善活动）、随时树立起良好的企业形象，从而赢得公众的支持。
2、充分利用国际机制的多边协调作用
中国企业应该学会充分利用国际机制的多边协调作用，通过现有法律和政治经济框架维护正当权益。
面对CIFUS这样的不透明审查和对各国企业的不公平对待，督促建立避免采取保护主义措施公平、公正、开放国际投资制度来保护国际投资法律制度是必要的。
华为此次遇挫，国防安全只是一个借口，表明美国目前投资保护主义情况非常严重。
只有建立多边协调机制，通过国际机制的有效运作才能为参与各方提供具有约束力的国际机制。
3、注重并购技巧
中国企业在跨国并购中，应有技巧地进行收购，例如从小规模投资、小股权比例做起，尽量绕开有可能触碰所谓国家安全雷区的行业领域。
同时，可以积极探索新的收购途径，比如在此次事件中，华为可以借用第三方企业或某个私营基金来对三叶收购，之后再通过某种途径过渡到自己名下。
这样可以明显减少直接收购的阻力和风险。
另外，华为并购三叶案显示了在跨国并购中，企业在完成可能具敏感性的跨境并购前，一般都要申请接受外国投资委
员会的审查，遵守目标国家的法律法规是并购成功的前提。
