海尔集团整套培训体系

海尔的培训体系随着全球化的不断推进，人才的培养和发展已经成为企业发展的一大核心战略。

特别在中国，企业为了扩大自身的具有竞争力的组织能力不得不将培训提高至企业的战略层面，企业培训体系也逐渐成为企业进行差异化发展必备的手段，海尔作为中国的代表性企业之一，在人才培养方面也制定了适合自己的一套企业培训体系，而且在培训员工方面取得了不小的成就。

海尔集团的培训体系概述海尔集团总裁张瑞敏曾经说过，一个企业的成功不仅仅在于其领导者的智商或业绩，更在于企业拥有的人才和思想。

因此，海尔集团始终坚持培训的原则，将其发展战略中心放在了人才培养上，吸引着大量高素质的人才进入公司，并且凭借其自身的培训体系，帮助这些人才不断提高自己的素质和技能水平。

海尔集团的培训体系基于企业文化、目标管理和管理科学三大支柱建立，其中文化是代表海尔的核心价值观、管理是个体与团队发展规律的方法、目标管理则是个体和企业战略的有效衔接手段。

在这种培训体系下，海尔主要分为四种培训类型：职业能力培训、经验分享与传承、企业文化培训和EI情商培训。

一、职业能力培训职业能力培训是针对员工职业能力的培训，包括新入职员工的基础培训，以及在职员工的专业培训，并通过公司级和部门级别的培训来提高员工的专业技能，从而帮助员工适应企业变化的需求。

培训形式多样，包括业务课程培训、新技术和新产品培训、讲座和实践活动等。

二、经验分享与传承经验分享与传承是利用内部资源对员工进行培训和激励的一种方式。

在海尔，高层管理人员和成功的创业者将与高潜力人才全面共进晚餐，分享工作和职业生涯中的经验。

这种方式利用了公司内部的知识资源，并鼓励内部知识的交流和共享。

三、企业文化培训企业文化培训是在企业文化传承方面采用的培训方式。

在海尔内部，企业文化是以共同的愿景和核心价值观为核心的，而企业文化培训也是为了帮助员工理解和体验企业文化而进行的。

主要包括海尔文化概述、海尔文化素养教育和海尔文化体验等。

四、EI情商培训EI情商培训是一种新型培训，它主要教授情商合理运用的技能，提高个人人际沟通的能力和能提升个人领导力。

海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。

海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。

一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。

海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。

在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。

二是全员性。

全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。

但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。

培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。

海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。

海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。

二、多种培训形式一是岗前培训。

海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。

在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。

在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。

海尔的培训体系每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。

———美国长寿公司20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。

他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。

今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。

海尔的立体人才培训体系海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。

(1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。

培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。

不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。

(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。

这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。

海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。

另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。

在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。

在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。

任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。

(3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。

海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。

多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。

海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。

海尔集团新员工培训计划第一部分：引言海尔集团是一家跨国企业，总部位于中国青岛，业务遍及全球。

海尔集团是一家以生产家电产品为主要业务的公司，产品涵盖了冰箱、洗衣机、空调、电视等众多领域。

海尔集团是一家秉承“用户至上”的理念，致力于为全球用户提供高品质、智能化的家电产品。

为了满足公司的发展需求，海尔集团需要不断吸纳新鲜血液，为公司注入新的活力和活力。

因此，本文将针对海尔集团的新员工培训计划进行系统的设计和分析，希望能够帮助新员工更好地融入公司，提升工作效率和产出。

第二部分：培训目标1. 帮助新员工快速融入公司文化和价值观2. 提升新员工职业素养和专业技能3. 增强新员工团队合作意识和沟通能力4. 提高新员工对公司业务的理解和认识5. 促进新员工的个人成长和发展第三部分：培训内容1. 公司文化和价值观的传达海尔集团以用户为中心，以家电产品为主要业务，致力于提供高品质、智能化的产品和服务。

在新员工培训中，我们将详细介绍公司的文化和价值观，并通过案例分析和互动讨论的方式，让新员工深入了解和理解公司的核心理念和发展方向。

2. 职业素养和专业技能的提升作为一家跨国企业，海尔集团对新员工的职业素养和专业技能要求较高。

因此，在培训中，我们将安排相关部门的技术专家和行业领军人物，为新员工介绍相关领域的最新发展动态和技术要点，帮助新员工快速提升职业素养和专业技能。

3. 团队合作意识和沟通能力的培养海尔集团重视团队合作和沟通能力，因此，我们将通过团队建设游戏和团队项目合作的方式，让新员工在实践中学习和体验团队合作的重要性，并通过沟通能力培训课程，帮助新员工提升沟通和协调能力。

4. 公司业务的理解和认识海尔集团业务涉及多个领域，新员工需要了解和熟悉公司的业务范围和发展方向。

因此，在培训中，我们将安排业务负责人和行业专家，为新员工介绍公司的主要业务和发展规划，让新员工对公司的业务有一个清晰的认识和理解。

5. 个人成长和发展海尔集团鼓励员工个人成长和发展，因此，在培训中，我们将为新员工提供职业规划指导和个人成长的培训课程，帮助新员工在工作中不断成长和进步，实现个人价值和公司发展的良性互动。

海尔的培训体系每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。

———美国长寿公司20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。

他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。

今天在国越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。

海尔的立体人才培训体系海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。

(1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。

培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。

不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。

(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。

这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。

海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。

另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。

在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。

在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。

任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。

(3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。

海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。

多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。

海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的。

海尔集团是怎么培训员工的？海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。

对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。

目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。

特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。

每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗反之，部门经理就是不称职。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。

海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。

海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。

具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。

海尔集团培训管理手册(修订版) 海尔集团培训管理手册 (修订版)第一章培训管理概述1.1 目的和范围1.2 定义和术语解释1.3 培训管理体系框架1.4 培训管理流程第二章培训需求分析2.1 人员培训需求调研2.2 岗位职责分析2.3 员工绩效评估2.4 培训需求评估第三章培训计划制定3.1 培训目标设定3.2 培训内容确定3.3 培训资源评估与选择3.4 培训计划编制第四章培训资源准备4.1 培训师资选拔与培训4.2 培训场地和设施准备4.3 培训材料制作4.4 培训技术支持工具准备第五章培训实施5.1 培训通知与安排5.2 培训方式和形式选择5.3 培训讲授与演示5.4 学员参与和互动5.5 培训评估和反馈第六章培训效果评估6.1 培训评估体系6.2 培训效果评估方法6.3 培训效果分析与总结6.4 培训效果改进措施第七章培训档案管理7.1 员工培训档案建立7.2 培训记录与归档7.3 培训档案查阅与管理第八章法律法规及行业术语8.1 劳动法8.2 员工培训合同8.3 培训补贴政策8.4 培训机构认证标准8.5 培训评估指标附件：1、培训需求调研表3、培训反馈表法律名词及注释：1、劳动法：劳动法是指规定劳动者与用人单位之间劳动关系的法律法规。

2、员工培训合同：员工培训合同是指用人单位与培训人员签订的明确培训内容、费用和责任的合同。

3、培训补贴政策：培训补贴政策是指用人单位为鼓励员工参加培训而提供的经济或其他补贴措施。

4、培训机构认证标准：培训机构认证标准是指对培训机构进行认证或评级的依据和指导文件。

5、培训评估指标：培训评估指标是用于衡量培训效果和评估培训质量的具体指标和标准。

海尔集团整套培训体系控制程序文件、相关文件和培训记录对照表德信诚精品培训课程(部分)内审员系列培训课程查看详情TS16949五大工具与QC/QA/QE品质管理类查看详情 JIT>>>德信诚深圳培训中心 E-mail：55top@ 报名表下载>>> 公开课计划表培训管理程序文件题目：能力评审控制程序1.目的：评审各岗位人员现有能力，为识别培训需求，制定培训目标和计划奠定基础。

2.适用范围适用于本集团培训需求阶段实施前，对每个过程所要求的能力和员工现有能力记录进行的评审。

3.职责3.1各部门负责人通过对本部门人员日常工作的考核及月度综合考评，发现其在工作中存在的差距，作为培训需求的输入。

3.2各单位培训主管根据各负责人提出的需求，汇总形成培训需求。

4.工作程序4.1依据《岗位职责书》，各部门负责人在每日进行的日清考评工作中，应发现本部门人员存在的工作差距，结合月度的综合考评，对于工作差距较大的，应形成培训需求，提交培训主管，作为培训需求的输入。

4.2各单位管理人员的能力记录由当日的《日清表》来体现，由其上一级领导直接评审。

各单位的日清表，可以根据各自情况自行确定格式，后附参考格式表。

4.3一线所有员工的能力记录由《OEC考核台帐》来体现，由其上一级领导直接评审，每日进行。

各单位一线员工的《OEC考核台帐》可自行确定格式，后附参考格式表。

4.4对岗位所要求的能力的评审：制订人：审核人：批准人：4.4.1本集团新产生的岗位，应在培训实施前形成新的《岗位职责书》。

4.4.2本集团应在每次实施培训前，对准备培训的岗位人员的现有能力进行评审确认，并对其有关记录予以更新。

考虑更新成本的控制，当前可在每年的5-9月间更新一次。

4.5对员工当前能力的评审，应以下列方式之一或它们的组合进行：A)直接与员工面谈；B)直接与管理人员面谈；C)问卷调查；D)到被评审的目标现场直接进行观察、了解；E)相关专家利用有关技术进行能力统计。

海尔集团新员工培训方案成功的大企业必然在企业新员工培训上有独到的见解.比如，新进员工离职率居高不下是不少企业的通病,而海尔集团每年招录上千名大学生，离职率却一直很低。

原因就在于海尔采用了海尔新员工培训“四部曲”以及海尔员工企业文化培训。

海尔新员工培训“四部曲”第一步:端正心态。

海尔在新员工入职之初就肯定待遇和条件,让新员工做到心里有数，把心放下来.之后海尔举行新老大学生见面会，通过互相交流，使新新员工尽快客观了解海尔。

同时参加见面会的还包括人力中心和文化中心的主管领导，通过与新员工的面对面沟通，解决他们的疑问，企业领导并不回避海尔存在的问题，并且鼓励新员工去发现问题、提出问题.让新员工真正把心态端平放稳,认识到没有问题的企业是不存在的,企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。

第二步：说出心里话。

海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法都可以提出来,无论制度、管理、工作、生活等任何方面.对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，并且对提出人还有一定的物质和精神奖励；而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过,他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话.第三步：培训归属感。

敢于说话了是一大喜事,但那也仅是“对立式”的提出问题,有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事“，这时海尔就帮助员工转变思想，培养员工的归属感。

第四步:树立职业心.当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心,让他们知道怎样去创造和实现自身的价值.海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训。

海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。

海尔新员工企业文化培训海尔对新员工采取企业文化培训的目的在于：让新员工熟知企业文化认同企业领导人创新的价值观充分实现个人的价值与追求海尔新员工企业文化培训包括海尔企业文化，海尔精神、海尔作风，海尔理念和海尔人个人修养四个部分。

海尔集团培训管理手册海尔集团培训管理手册第一章：导言1.1 引言海尔集团一直以来视人才培养为企业发展的核心竞争力。

为了更好地培养和发展员工，提高员工的综合素质和职业能力，特编写本培训管理手册，以确保培训工作的有效实施。

1.2 目的本培训管理手册旨在规范和指导海尔集团培训工作的具体实施，提高培训的质量和效率，确保培训成果与企业发展目标相一致。

第二章：培训规划与评估2.1 培训需求识别根据海尔集团的发展战略和人才需求，识别和分析员工的培训需求，制定相应的培训计划。

2.2 培训目标设定在明确培训需求的基础上，明确培训的具体目标和预期效果，并与员工和管理层进行沟通和确认。

2.3 培训资源准备合理配置培训资源，包括师资力量、培训场地和设施、培训材料等，并确保培训资源的充分利用和合理管理。

2.4 培训评估制定培训评估计划，定期对培训效果进行评估与反馈，及时调整和改进培训的方式和方法。

第三章：培训实施与管理3.1 培训方式选择根据培训目标和培训内容的特点，选择适合的培训方式，包括线上培训、线下培训、外部培训等。

3.2 培训计划编制根据培训需求和目标，制定培训计划，并与相关部门和员工进行沟通和协调，确保培训计划的顺利实施。

3.3 培训组织与执行负责培训组织和培训执行工作，包括培训通知、培训场地预订、培训材料准备、培训师资培训等。

3.4 培训跟踪与反馈培训过程中，通过观察和交流等方式，跟踪培训效果，并及时对培训进行调整和改进。

同时，对员工进行培训效果评估，并及时向员工反馈。

第四章：培训评估与反馈4.1 培训评估体系建立建立培训评估体系，包括培训前、中、后的评估指标和方法，为培训成果的有效评估提供依据。

4.2 培训效果评估对培训成果进行全面评估，包括培训目标的达成情况、员工的意愿与满意度、业绩改善等，以判断培训的有效性。

4.3 培训反馈和总结通过收集员工和管理层的评估反馈，总结培训的优点与不足，为后续培训的改进提供参考和依据。

案例分析在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。

而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。

在“先造人才，再造名牌”的管理理念下，适应建立学习型组织的需要，海尔集团在人力资源管理中，着力构建与企业战略相一致的员工培训体系，从培训方式到培训内容，自始至终贯穿“学用一致”的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

一、先进的培训理念海尔人力资源管理的主要特征是：在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性。

“人人是人才，赛马不相马”，“先造人才，再造名牌”，“人才是开发和使用出来的，而不是管出来的”，“部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任”等先进理念的形成，就是海尔人才观的体现。

这些观念体现在员工培训上，就是通过推动企业进行有效的学习，使之具备持续性自我更新的能力。

正如张瑞敏所说：“学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模式所倡导的‘练为战，不为看’一样，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。

”在海尔，对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，海尔要求主管在培训过程中要承担以下角色：（1）创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境；（2）扮演好“催化剂”的角色，鼓励部属追求个人成长与发展；（3）指导支持员工的发展；（4）与员工共同制订一套实际、有用的“发展计划”；（5）定期回馈员工绩效表现及发展计划实施情况。

这就要求每位领导,上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。

特别是集团中的高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。