海尔集团培训管理体系

海尔的培训体系随着全球化的不断推进，人才的培养和发展已经成为企业发展的一大核心战略。

特别在中国，企业为了扩大自身的具有竞争力的组织能力不得不将培训提高至企业的战略层面，企业培训体系也逐渐成为企业进行差异化发展必备的手段，海尔作为中国的代表性企业之一，在人才培养方面也制定了适合自己的一套企业培训体系，而且在培训员工方面取得了不小的成就。

海尔集团的培训体系概述海尔集团总裁张瑞敏曾经说过，一个企业的成功不仅仅在于其领导者的智商或业绩，更在于企业拥有的人才和思想。

因此，海尔集团始终坚持培训的原则，将其发展战略中心放在了人才培养上，吸引着大量高素质的人才进入公司，并且凭借其自身的培训体系，帮助这些人才不断提高自己的素质和技能水平。

海尔集团的培训体系基于企业文化、目标管理和管理科学三大支柱建立，其中文化是代表海尔的核心价值观、管理是个体与团队发展规律的方法、目标管理则是个体和企业战略的有效衔接手段。

在这种培训体系下，海尔主要分为四种培训类型：职业能力培训、经验分享与传承、企业文化培训和EI情商培训。

一、职业能力培训职业能力培训是针对员工职业能力的培训，包括新入职员工的基础培训，以及在职员工的专业培训，并通过公司级和部门级别的培训来提高员工的专业技能，从而帮助员工适应企业变化的需求。

培训形式多样，包括业务课程培训、新技术和新产品培训、讲座和实践活动等。

二、经验分享与传承经验分享与传承是利用内部资源对员工进行培训和激励的一种方式。

在海尔，高层管理人员和成功的创业者将与高潜力人才全面共进晚餐，分享工作和职业生涯中的经验。

这种方式利用了公司内部的知识资源，并鼓励内部知识的交流和共享。

三、企业文化培训企业文化培训是在企业文化传承方面采用的培训方式。

在海尔内部，企业文化是以共同的愿景和核心价值观为核心的，而企业文化培训也是为了帮助员工理解和体验企业文化而进行的。

主要包括海尔文化概述、海尔文化素养教育和海尔文化体验等。

四、EI情商培训EI情商培训是一种新型培训，它主要教授情商合理运用的技能，提高个人人际沟通的能力和能提升个人领导力。

海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。

海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。

一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。

海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。

在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。

二是全员性。

全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。

但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。

培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。

海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。

海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。

二、多种培训形式一是岗前培训。

海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。

在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。

在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。

海尔集团公司培训管理手册依据ISO10015：1999标准发布日期发送副本控制页脚内容1编号海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共25章第2 页，共11 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容2页脚内容4海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第3 页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容5海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第4 页，共11页第0次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容7海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第5 页，共11页第1次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容9海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第6 页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容11页脚内容12海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第7页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容13海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第8页，共11页第1次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容15海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第9页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容17页脚内容19海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第10页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容20海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第11 页，共11页第 1 次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容22海尔集团公司培训管理手册第1 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：目的页脚内容24页脚内容25海尔集团公司培训管理手册第2 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10总则：适用范围页脚内容26海尔集团公司培训管理手册第3章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：术语和定义页脚内容28页脚内容29海尔集团公司培训管理手册第4 章共25章第1 页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：培训：四阶段过程---总则页脚内容30页脚内容31海尔集团公司培训管理手册第5 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10页脚内容32页脚内容33海尔集团公司培训管理手册第6 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：人员参与页脚内容34页脚内容35海尔集团公司培训管理手册第7 章共25章第1 页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：确定培训需求---总则页脚内容36页脚内容37海尔集团公司培训管理手册第8 章共25章第1页，共1 页第1次修改生效期：2002.02.10页脚内容38页脚内容40海尔集团公司培训管理手册第9 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：确定和分析能力要求页脚内容41页脚内容42海尔集团公司培训管理手册第10 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：评审能力页脚内容43为满足岗位要求的能力，本集团通过对各岗位人员的工作表现进行评价，确定该岗位人员是否具备岗位要求的能力，找出存在的差距，为确定培训奠定基础。

海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。

“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。

正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。

一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。

具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。

每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。

日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。

海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。

海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。

具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。

海尔核心的管理体系【本讲重点】企业管理的内涵海尔的战略设计海尔核心的管理体系管理的发展阶段1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。

2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。

对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。

(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。

标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。

3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。

企业管理的内涵1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。

2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。

对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。

(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。

标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。

3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。

【案例研究】现在很多企业的销售部门有一个电话营销平台，它有三部分构成。

第一部分是搜集信息资讯的部门，叫做资讯信息部门。

第二个部门叫做电话平台的运作部门，在这个部门里可能有十台电话或者二十台电话，是中心部门。

第三个部门叫做物流部门。

先把企业需要的一些资讯、信息搜集过来，然后由电话营销平台的业务人员和客户进行电话沟通。

然后，由物流部门把产品及时的送到客户手中。

这里就有一个很关键的行动设计问题，有两条：第一条就是在电话营销中心至关重要打电话的业务员，要设计所有的人在跟客户沟通的时候，怎么开场，怎么问候，中间怎么介绍产品，最后怎么跟客户进行一个促成的话语，这叫关键行动的设立。