海尔集团培训管理体系文件

海尔的综合管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。

保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。

以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。

销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。

工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。

从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。

处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。

这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。

海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。

通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。

二、OEC日清体系PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。

每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。

指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。

每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。

在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。

然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。

下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。

海尔集团公司培训管理手册依据ISO10015：1999标准发布日期发送副本控制页脚内容1编号海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共25章第2 页，共11 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容2页脚内容4海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第3 页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容5海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第4 页，共11页第0次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容7海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第5 页，共11页第1次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容9海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第6 页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容11页脚内容12海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第7页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容13海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第8页，共11页第1次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容15海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第9页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容17页脚内容19海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第10页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容20海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第11 页，共11页第 1 次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容22海尔集团公司培训管理手册第1 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：目的页脚内容24页脚内容25海尔集团公司培训管理手册第2 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10总则：适用范围页脚内容26海尔集团公司培训管理手册第3章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：术语和定义页脚内容28页脚内容29海尔集团公司培训管理手册第4 章共25章第1 页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：培训：四阶段过程---总则页脚内容30页脚内容31海尔集团公司培训管理手册第5 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10页脚内容32页脚内容33海尔集团公司培训管理手册第6 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：人员参与页脚内容34页脚内容35海尔集团公司培训管理手册第7 章共25章第1 页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：确定培训需求---总则页脚内容36页脚内容37海尔集团公司培训管理手册第8 章共25章第1页，共1 页第1次修改生效期：2002.02.10页脚内容38页脚内容40海尔集团公司培训管理手册第9 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：确定和分析能力要求页脚内容41页脚内容42海尔集团公司培训管理手册第10 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：评审能力页脚内容43为满足岗位要求的能力，本集团通过对各岗位人员的工作表现进行评价，确定该岗位人员是否具备岗位要求的能力，找出存在的差距，为确定培训奠定基础。

海尔集团制度汇总第一章总则第一条为使海尔集团的办公工作实现规范化、程序化、制度化，迸一步增强管理和协调，明确办公程序，提高办公效率，保障和增进集团战略目标的实现及各项业务的进展，特制定本制度。

第二条总公司办公室（行政中心）负责本制度的组织实施和管理监督。

第二章领导办公会议第三条总公司领导办公会议分为管理工作会和业务工作汇报会。

第四条每一个月？召开管理工作会议，由总领导（或指定其他总公司领导）主持，总公司其他领导及各管理部门正副职总领导（主任）参加，必要时指定人员列席。

主要研究公司重大事项，如经营战略、重大经营决策、重要规章制度；决定重大投资或贸易项目、重要对外关系、主要工作部署和需要领导办公会议讨论研究的其它事项。

第五条每一个月？召开业务工作汇报会，由总领导（或指定副总领导）主持，总公司其他领导、各部门、各子公司负责人参加，必要时指定人员列席。

业务工作汇报内容包括：组织机构建设情形、职工思想状况和具体业绩、业务进展情形等。

汇报单位应于会前认真预备，届时全面汇报。

第六条各部门及各子公司需要提请领导办公会研究的事项，应在会议召开的上周五前以书面形式提出并附背景说明，送总公司办公室汇总挑选后，报总领导肯定会议议题。

议题肯定后，由办公室通知有关部门做好会前预备（包括会议材料等）。

第七条领导办公会议对议定的事项形成相应决议或决定，总领导有最终集中决策及决定权。

第八条办公室指定专人作好领导办公会议记录，并整理存档。

重要决议事项形成会议记要，印发有关单位或人员。

办公室对需贯彻落实的事项进行催办、督察并反馈情形。

第九条总公司领导会议由总领导主持，总公司其他领导参加，不按期召开，必要时由办公室主任负责记录和催促会议议决事项的协调落实。

第三章公函处置第十条各部门原则上不得以部门名义对集团系统外的单位制发正式文件。

第十一条国务院各部委及国务院扶贫办来文（包括各部门收到或代领的），均应交由办公室统一记录、传阅和归档。

有关文件经办公室同意，部门可复印留存。

3.4 MR----管理者代表 3.5 ISO----国际标准化组织4. 质量管理体系要求:4.1 总要求:本公司依据GB/T19001-2008 idt ISO19001：2008的要求建立质量管理体系，并予以实施与维持。

在此过程中，对质量管理体系予以不断完善和发展，以提高公司的质量管理水平，扩大产品的市场影响力，以提高公司声誉。

——程序文件，用以描述实施质量管理体系所需的过程。

本公司编制的文件包括标准要求的形成文件的程序和公司为确保体系过程的有效运行和控制所需的程序。

4.1.3 采用过程方法并做到：A. 确保过程所需的资源和信息的获得；B. 明确控制准则和方法；C. 确定过程的顺序和相互作用（接口）；D. 监视和测量并分解这些过程。

4.1.4 实施过程策划的质量目标并持续改进这些目标。

4.1.5 经识别本公司外包过程有注塑模具、SMT 波峰焊的对外加工过程的控制依《采 购控制程序》执行。

4.1.6 以PDCA 的模式进行运作的质量管理体系运作图4.2 文件要求：4.2.1 概述：本公司质量管理体系文件包括：A. 形成文件的质量方针及质量目标（涵盖在质量手册中）；B. 质量手册；C. ISO9001要求形成文件的程序、管理制度、作业指导书、标准、工艺文件和记录D. 适用的法律法规等外来文件；4.2.2 质量手册：本公司编制的质量手册的内容包括：A. 质量管理体系的范围，包括详细的、调整过的任何排除情况；B. 工作手册或其它文件的引用；C. 质量管理体系过程之间的相互作用的表述。

对手册的管理要求详见本手册“0.4”条款质量手册的控制；D. 质量方针与质量目标的陈述。

4.2.3 文件控制：本公司编制了《文件控制程序》，用以控制质量管理体系运行和改进所需要的文件，控制的内容包括：A. 发布前对其适宜性和充分性应得到批准；B. 对文件进行评审，每年在管理评审时统一进行。

必要时进行修订并进行再批准；C. 识别质量控制文件的现行修订状态，确保其适用性和有效性。

公司班组建设方案为了实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化，把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体，按照公司双基管理要求逐步实施班组标准化建设。

第一部分：第一部分：班组的定义及班组核心工作一、何谓班组班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。

它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

班组就如同是企业组织的管理细胞，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。

企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。

班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。

班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。

二、班组长的地位和重要性1、班组中的领导者就是班组长。

班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。

在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：（1）确保公司的决策有效执行。

（2）顺利实现上传下达。

（3）充当全方面的能手。

2、班组长的核心工作内容班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。

班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。

班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。

第1 页共22 页相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。

具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。

（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。

具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。

（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。

海尔培训管理制度范文海尔培训管理制度范文第一章总则第一条为了加强海尔集团的人力资源开发和管理工作，提高员工的综合素质和业务能力，建设具有竞争力的人力资源队伍，制定本制度。

第二条该制度适用于海尔集团及其子公司的所有员工。

第三条培训管理制度的目的在于规范海尔集团的培训工作，确保培训能够有效地提升员工的能力和素质，切实增强组织的竞争力。

第四条培训管理制度应与海尔集团的战略目标和组织发展规划相结合，为员工提供符合其个人能力发展和职业规划的培训机会。

第五条培训管理制度要根据员工的实际需要和企业的人力资源需求，科学制定培训计划，并及时调整和改进。

第六条培训管理制度的实施应保证公平、公正、公开和透明，不违背相关法律法规和公司规章制度。

第二章培训需求分析第七条培训需求分析的目的在于确定培训的目标和内容，制定培训计划。

第八条培训需求分析应综合考虑企业整体战略方向、组织发展需求和员工个人能力发展需求。

第九条培训需求分析应从员工岗位职责、工作内容、能力要求等方面进行综合评估。

第十条培训需求分析应定期进行，至少每年一次，具体时间由海尔集团人力资源部确定。

第十一条培训需求分析的结果应以报告的形式提交给海尔集团人力资源部，并由该部门进行审核和审定。

第三章培训计划制定第十二条培训计划应根据培训需求分析的结果进行制定，内容包括培训目标、培训内容、培训方式、培训时间和培训费用等。

第十三条培训计划应根据员工的职业规划和组织的发展需要，合理安排培训时间和顺序。

第十四条培训计划应具有可行性和实施性，能够适应企业的现实情况和资源限制。

第十五条培训计划应与企业的员工绩效考核和晋升制度相结合，为员工提供晋升和职业发展的机会。

第十六条培训计划应定期进行评估和调整，确保其与企业的发展目标和员工的能力发展需求相符。

第四章培训实施与管理第十七条培训实施与管理应确保培训的有效性和质量，包括培训环境、培训师资和培训评估等方面。

第十八条培训计划的实施应按照预定的时间和顺序进行，遵循相应的培训流程和方法。