5. 培训需求分析的层次及每个层次的分析工具
答：需求分析的三个层次即组织分析、任务分析和人员分析。所谓组织分析就是通过培训需求分析方法对组织的战略、目标、资源、环境等方面进行鉴定和分析，以明确培训的必要性和培训的内容。所谓任务分析就是对作业部门关键性任务的现有状况和应有状况进行比较，找出他们之间存在的差异，同时明确关键性任务所需要的知识、技能和行为等方面的要求；所谓人员分析是指分析员工的现有状况和应有状况之间的差距，明确产生差距的原因，进而确定谁应该接受培训，接受什么培训内容，同时也让员工做好培训前的准备。
组织层面的需求分析也叫战略分析，是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，并为培训提供相应的资源以及获得管理者与员工对培训活动的支持。组织分析的内容包括组织战略、组织资源、组织氛围和组织环境。在进行组织分析时可以采用一些组织诊断的工具，如麦肯锡7-S 模型，平衡计分卡、征询建议书（a request for proposal, RFP ）等。①麦肯锡7-S 模型认为企业的组织要素是由战略(Strategy)、结构（Structure ）、制度/系统（System ）、风格（Style ）、员工（Staff ）、共同价值观（Shared Value ）以及技能（Skull ）组成。共同价值观就是指企业员工共同的信念，也是企业文化的核心。这种管理模式的思想是：企业的任何管理战略要想成功
包括诸如新产品目标、按时送货、缺陷和故障水平等；三内部业务观点：包括生产能力、员工技能、循环周期、
收益率、质量与成本衡量等；四创新和学习观点：包括与商品开发周期、技术领导地位和改善速度有关的衡量指
标③征询建议书，它向咨询专家和卖主概括说明公司所寻求的服务种类，所需参考资料的类型与数量，接受培训
的雇员数量、评价满意度和服务水平的标准和流程，预期完成项目的时间，公司收受建议的截止日期，并征询项
目报价。它的问题类型有公司经验、员工资质、项目例证、参考资料和证明材料。
任务分析是指系统的收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。任务分析分为5个步骤：步骤一：选择待分析的工作岗位；步骤
二：罗列工作岗位各项任务的基本清单；步骤三：确保基本清单的可靠性和有效性并确定培训要求；步骤四：明
确需要培训的任务所需要的知识、技术和能力及其他要素；步骤五：需求优先程序排序。工具：①关键事件技术
主要内容：确定工作行为的目的，针对目的收集与该行为相关的关键事件，分析相关数据，描述这些行为需要的
素质特征。②任务调查问卷法是获得工作相关信息的工作分析样本，用于形成任务基本清单时的数据收集，一般情况下提前一周，通过邮件或其他形式向参与者发放问卷。③任务评价法的组要步骤是：基于可靠而有效的任务清单，将清单中员工需要从事的各项活动内容编制成问卷，然后调查熟悉业务的组织成员和专门项目专家，请他
们列出该业务的重要性、执行频率以及履行工作所需要花费的时间等信息，目的是确定一项任务是否被包含在培
训需求之中，并为培训需求优先排序提供计算依据。
人员分析是从培训对象的角度来分析培训需求，是指对执行特定工作的员工执行各项任务的情况进行评估。它的目的在于决定个别员工的培训需求。工具：一、行为事件访谈是关键事件技术的拓展，它在访谈过程中要求受访者描述自己的许多行为片段，一般情况下是三件成功与三件不成功的事件，并详细的报告每一件事当时发生的经过，受访者提供的行为事件描述，必须包括一个完整故事的所有要素，要包括事件及其发生的背景，被访者当时的感受、思想、行动、情感以及结果。通常采用STAR 原则，即情景（Situation ）、任务（Task ）、行为（Action ）及结果（Result ）。在访谈过程中，访谈的主持者须提出一些探测性问题，才能得出答案，然后多访谈内容进行内容分析，来确定受访者所表现出来的胜任力特征。二、行为锚定等级评价法是建立在关键事件基础之上的，通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个行为量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的事件评价法和量化的等级评价法的有点结合在一起。建立行为锚定等级评价法按照5个步骤A 获取关键事件B 开发绩效维度C 重新分配关键事件D 将这些关键事件进行评价E 建立最终的绩效评价工具；三、360度评估也称360度绩效反馈，这是一种从多个评估者那里搜集绩效评估信息的方法。，采用这种方法，可以从对员工绩效有所了解的重要信息源那里获得绩效评估的数据，这些信息来源包括上级、下属、同级、客户或组织内外的供应商和被评者本人。这样做优点在于这些评估者观察被评估者的角度是不同的，他们可以提供其他人无法提供的信息。 6.胜任力强调工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等特征；它与工作任务和工作绩效密切相关，可以用来预测员工未来的工作绩效；具有动态性；能够区分业绩优秀者与一般者。胜任力理论模型分为冰山模型和洋葱模型。冰山模型主张5种类型的胜任力：动机（Motives ）、特质（Traits ）、自我概念特征（Self-concept Characteristics ）、知识（Knowledge ）和技能（Skills ）。按照这个模型，知识和技能在水面以上，为看得见的冰山，最容易改变，动机和特质潜藏于水面以下，不易触及，也最难改变或发展，自我概念特征介于二者之间；洋葱模型是从另一个角度对冰山模型的解释。它是描述胜任特征时由外层及内层，由表面向里层，层层深入，最表层的是基本的技巧和知识，里层核心内容即个体潜在的特征。 10.计算ROI ：计算ROI 需要有利润和成本的数据，而收益/成本比率（BCR ）就是用培训项目的收益除以成本，公式BCR=项目收益/项目成本；ROI 是用净利润除以成本，净收益是培训项目的收益减去成本，公式：ROI （%）=培训项目净收益/培训项目成本*100% 11.评估方案设计方法：①单组设计：后侧设计，前侧-后侧设计，时间序列设计②对照组设计：后侧对照组设计，前侧-后侧对照组设计，时间序列对照组设计，所罗门设计。 12.前测-后测对照组设计：组数----2组；评估过程：培训组 X1 T X3 对照组 X2 一 X4
（T 标示培训，一表示无培训，X 标示测试，1，2，3，4，表示时间序列） 17.职业开发也叫职业生涯发展，在传统职业生涯的概念下，职业开发指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合。它的两个基本活动-----职业规划与职业管理共同构成了职业开发循环
的两端。思考职业开发应同时考虑两个方面：一是组织所面临的外部环境条件；二是组织内部的组织与管理状况
13.时间序列设计：组数----1组；评估过程：培训组 X1 X2 T X3 X4 7.培训费用预算方法：①参考同行业培训预算数据法，首先是同行业培训预算的平均数据，另外，同行业内不同
企业的培训预算也存在显著的差别，特别是优秀企业的培训预算数据非常重要，将平均培训预算与优秀企业培训预算相比较，如果企业有历史预算，参考这些数据会更有意义。这种方法具有很强的可操作性，但无法精确地确
定出本企业的培训预算。②比例预算法包括两种，方法一是指承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动；方法二是指那些预算管理比较严格的企业，可能会事先预定-训预算的范围。比例预算法优点：这两种预算法核算较为简单，且核算成本低，另外方法二其实是一种特殊形式的零基预算法。缺点：方法一每次在做预算时，以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，经巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批，主持审批的领导由于不能透彻了解情况，常常削减掉一定的培训预算。这样每年的培训预算就像是讨价还价，形成了预算人员与审批领导之间关于预算培训费用的博弈过程。方法二的不足是没有参考历史数据。③零基预算法就是在每个预算年底开始时，将所以还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标重新审查每项活动对实际组织目标的意义和效果，并在成本-收益分析基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。优点：有利于管理层对整个活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出；有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平；有利于将组织的长远目标以及要实现的培训效益三者有机结合起来。缺点：企业不但要花费大量的人力、物力和时间，而且对培训需求与培训有效性评估要求较高，难免在安排培训项目的优先次序上存在相当程度的主观性。
4. 简要阐述三阶段记忆系统 答：记忆系统由感觉记忆、短时记忆和长时记忆组成。①感觉记忆是记忆系统的开始阶段，是一种原始的感觉形式，是记忆系统在对外界信息进行进一步加工之前的暂时登记。感觉记忆主要的2种编码形式是图像记忆和声像记忆；感觉记忆的信息来自外界刺激，其中的大部分信息因为来不及加工而迅速消退，只有一部分信息由于选择性注意而得到进一步加工，并进入短时记忆。另外，如果刺激符合个体的兴趣和需要，或意义重大等，感觉记忆的信息也可直接进入长时记忆。②短时记忆的编码形式可以分为语音听觉编码和视觉编码，其中以语音听觉编码为主，即使刺激材料是以视觉形式呈现也是如此；短时记忆信息有两个来源，它一方面来自感觉记忆，；另一方面来自长时记忆。来自短时记忆的信息如果加以复述即进入长时记忆，如果未加复述即被遗忘。③长时记忆的信息编码就是把新的信息纳入已有的只是框架内，或把一些分散的信息单元组合成一个新的知识框架；长时记忆信息的来源大部分是对短时记忆内容的加工，短时记忆中的信息通过复述转入长时记忆存储，在需要时又被激活并提取到短时记忆中；长时记忆中也有少量信息是由于印象深刻而从感觉记忆一次性直接获得的。长时记忆中的信息由于保持时间长，在保持过程中受到内外因素的影响会发生一些动态的变化，如遗忘或扭曲，导致在需要时不能成功提取
9.柯克帕特里克的培训评估模型的基本内容：简称柯氏模型，它认为评估必须从4个层次分别进行评估，即反应、学习、行为和结果。①第一层次评估学员反应，指受训者在培训中和培训后形成的一些感受、态度及意见。这些反应可以作为评价培训效果的依据。②第二层次评估学习成果，指培训后的测试，是用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，即受训者是否掌握了培训目标中要求他们掌握的东西③第三层次评估工作行为，指员工接受培训后与工作相关行为的改变，即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西④第四层次评估企业绩效是否得到了改善，这涉及对组织绩效改进的监控 层次 标准 重点
1 反应 受训者满意程度
2 学习 知识、技能、态度、行为方式的收获
3 行为 工作中行为的改进
4
结果
受训者及组织获得的经营业绩
职业生涯阶段 主要任务
探索期 受环境影响，想象和缩小职业选择范围，并朝着一定方向发展 建立期
找到第一份工作，学习如何工作，第一次体验在现实中的成功和失败，不断发生错误，不断从错误中吸取教训，改进工作表现
职业中期
绩效水平持续改进，或保持稳定，可能出现需付出巨大代价的错误，对自身能力再评价，成功的接受转换阶段的挑战，或变换工作、生活方式 职业后期
以自己多年日积月累并经过多次经历的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明自己存在的价值。减少工作流动，放松、愉快的安心于现有工作
衰退期 对早期阶段持续获得成功的人尤为艰难，需要战胜失落感 识、技能，以满足员工和组织当前或未来工作或需要的一系列有计划的、系统性和规划性的活动。通过组织的这些努力可以有效的提高员工的工作绩效，并帮助员工对组织的战略目标作出贡献。 2.培训与开发的比较
14.培训内容的应用；了解学员偏爱的学习方法以及对培训师所使用教学方法的态度。其操作步骤有①明确你要通过问卷调查了解什么信息②设计问卷③进行预调查，并对问卷进行修改完善，必要时重新设计问卷④正式实施问卷调查，实施对象应该是从相关总体中抽出的一个具有代表性的样本⑤对回收的有效问卷资料进行分析⑥报告调查结果。优点：单位成本较低，允许从大样本中收集信息；资料编码更直接，更可能以匿名的方式进行；回收的资料比较便于分析处理，如可以事先设计成机读卡；当调查对象分散在各地时也可很方便的进行；可避免访谈人员的偏见，如有选择的提问；当需要封闭式提问时是最适合的方法。缺点：可能回收率很低和/或需要大量的事后催促才能收回资料；依赖于调查对象对自己所处环境的认识、个性特点和思考能力，如他们必须能够简单的表达出相当清晰的观点；问题受到调查对象文化水平的限制；不具有灵活性，如不太容易改变已经完成的问卷设计；有过于简化资料且存在设计盲点的可能；设计和测试都很花费时间 15.开展员工绩效的员工辅导分析步骤①判断，即确定不良的员工绩效。因为只有主管界定了员工存在不良绩效以后，员工辅导才能够开始，所以对于员工是否存在不良绩效的判断是员工辅导的第一步。管理者和主管只有仔细地观察和记录特定的行为或行为模式，才能多不良绩效进行很好的描述②诊断即员工个体绩效情况是否值得经理或主管花时间或精力去关注。③反馈即下属是否知道他们的绩效不良。员工没有意识到他们存在的绩效问题可能是造成不良绩效的原因之一。这种情况，可能仅仅指出错误的行为并说明正确的绩效，就足以解决问题了④反应即下属是否知道期望的工作行为是什么，在这一步骤分析中，经理或主管应该向员工了解他们是否知道应该做什么、如何完成任务，以及何时完成任务等期望的工作行为，并了解他们是否具有自己解决绩效问题的措施和能力⑤强化包括两个方面，即有效的绩效是否得到否定的结果，不履行职责是否得到肯定的结果。在这一步骤中，主管应该通过检查不良绩效来观察工作绩效行为与强化间的关系是否恰当，主管应该排除不良绩效的肯定性结果，为有效绩效准备肯定的结果，通过采取有效强化来促进绩效的改进⑥归因即是否存在超出员工控制范围的障碍。对于不良绩效的原因进行分析即为归因，不良绩效的归因可以从原因的部位（内外因）、原因的可控性（可控与不可控）与原因的稳定性（稳定与不稳定）三个方面进行分析⑦预测即如果下属想做一项工作，他的胜任力如何。对员工的不良绩效进行归因分析后，可以对员工的胜任力进行评估，并对其将来的绩效状况进行预测，以便采取相应的措施。
步骤 绩效相关问题
1.判断 确定不满意的员工绩效
2.诊断 这个情况是否值得经理或主管花时间和精力去关注
3.反馈 下属是否知道他们的绩效不令人满意
4.反应 下属是否知道什么是期望的工作行为
5.归因 是否存在超出员工控制范围的障碍
6.强化 a.有效的绩效是否反而得到否定的结果 b.不履行职责是否得到肯定的结果
7.预测
如果下属想做一项工作，他的胜任力如何
16.压力与工作绩效的关系研究答：他们的关系表现在两个方面。一方面压力通过引起疾病而影响绩效，有高血压、抑郁症等。压力引起的疾病分为两类，一类是心因性疾病，另一类是心理疾病。另一方面，压力通过相应的行为反应影响工作绩效。压力引起5种类型的行为反应：降低/破坏自身的工作角色（如工作失误）、工作中的攻击性行为（如盗窃）、脱离工作岗位（如缺勤）、降低/破坏其他的生活角色（如虐待配偶、骚扰他人）、自我伤害行为（如抽烟、酒精或毒品的滥用、自杀）。心理压力、工作难度及工作绩效三者之间的关系：因动机而产生的心理压力，对作业表现具有促进作用，其促进作用的大小，因工作难以与压力高低而异，表现为倒U 形的关系。在简单易行的工作任务情境下，较高的心理压力将产生较佳的工作绩效；在复杂困难的工作情境下，较低的心理压力将产生较高的工作绩效，中等难度的工作任务情景下，中等强度的心理压力将产生较高的工作绩效。这一法则被称为叶杜二氏法则。有效的压力管理干预方法：①精神分析干预方法：精神分析的一个主要观点和贡献是提出人的大部分精神生活发生在意识之外，精神分析干预方法旨在使当事人心理的内在冲突上升至意识层面，但这一从无意识到有意识的过程是及其困难的，因为他必须绕过多年来一直对这些冲突进行压抑的防御机制②行为主义干预方法：其强调是改变当前行为，而不是去揭示过去经验，这一点与精神分析和人本主义干预均有所不同。行为主义干预以学习理论为理论女基础，其各种技术也为钱来源于学习理论，如系统脱敏法、厌恶制约法、代币强化法与自律训练法等③人本主义干预方法，强调个体对自身问题的理解是发生改变的前提。与精神分析不同，人本主义干预更强调此时此地的即时经验，而不是过去的经验。人本主义干预的主要成分之一是，个体对于社会性经验是开放的、自发的和自我指导的，而不仅仅是对他人做出简单的反应④认知干预方法，认知干预强调个体的内部心理状态对行为有决定作用。认知疗法干预的第一步是来访者和干预者就问题的性质和干预目标达成共识。认知疗法是合作式的，其宗旨是在干预者与患者之间建立一种开放的，相当平等的关系，而且在干预开始就有一个经过协商后制定的干预进程表。
8.培训实施技术的基本方法：培训可以采用在职培训（J-Learning）或课堂培训（C-Learning），也可以采用基于
①J-Learning是传统意义上的在职培训，是常用的培训方式，是指员工并不脱离工作岗位接受培训的一种方式，常用的培训包括工作指导培训、工作轮换、教练和导师制。工作指导培训是指培训者对员工在工作场所进行的一系列指导过程，同时培训者与受训者均需要完成其工作任务，它包括4个步骤：员工准备、呈现任务、练习与实践及跟踪。工作轮换指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一两年，以丰富新员工的工作经验，这种方法期望员工更多的是观察学习和干中学；教练和导师制是一对一的指导方式，教练技术一般是指一个员工和他的主管之间的指导关系，关注点是检测员工的绩效及保持有效绩效的行为，同时纠正存在的绩效问题，而导师制则是指一位高级主管或经理与一位新员工或没有资历的员工之间一对一的指导关系，目的是给员工以支持，帮助员工学习工作角色并为增加工作职责做准备。适用教练培训方式的员工有：A希望工作更有效率，向往成功的人B希望生活改变，但尚没有方向、目标和手段的人C长期在工作压力下生活的人；导师制，导师对员工的指导不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度、员工个人的职业发展等方面的指导。其有效性的决定因素在于A导师应具有较强的沟通能力、监督和指导的能力，以及宽广的胸怀B员工应虚心好学，积极主动和导师建立并保持友好的工作关系C企业组织应为新员工选择合格的导师，并对导师的培训工作给予充分的肯定和必要的奖励
②C-Learning是传统意义上的课堂，是指所有正式工作场所之外的培训，课堂培训常用的技术有讲座、讨论、视听教育及体验培训。讲座法是指培训者用语言表达他想传授给受训者的内容。讲座法是成本最低、最节省时间、且又具有一定的组织形式、可以有效传递大量信息的培训方法之一。缺点：缺少受训者的参与和反馈，与工作实际环境联系不密切，在吸引受训者注意时有一定的困难；讨论法是一个双向沟通的过程，包括培训者和受训者之间、受训者和受训者之间的交流和沟通。这种方法鼓励受训者积极参与，给受训者提供参与、反馈、肯定及分享各自观点的机会，因此他能克服传统讨论的局限性与不足。讨论法也有局限性，一对培训者管理讨论的要求高，要求培训者事先进行充分的准备，并有丰富的实践经验。二有效的讨论需要充足的时间。三受训者要有较多的参考资料和一些共识；视听教学包括投影胶片、幻灯片和录像等，他可以用来提高学员的沟通技能、谈话技巧和顾客服务技能，并能详细阐明一道程序的要领。优点：一可重播、慢放或快放课程内容，这使得培训者可以根据受训者的专业水平来灵活的调整培训内容；二可以让受训者接触到不易解释说明的设备、难题和事件；三受训者可以受到前后连贯一致的指导，使项目内容不会受到培训者兴趣和目标的影响；四通过现场摄像可让受训者亲眼目睹自己的绩效而无须培训者的过多解释。缺点：如录像中涉及过多的学习内容，演员之间的对话效果不好，过多使用笑话或背景音乐，均会阻碍信息的可信性及明确性，如果剧情过于复杂，则使受训者无法搞清录像中强调的学习重点等。体验培训要求受训者积极参与培训过程的方法，常用的体验式培训技术包括案例学习法、角色扮演法、商业游戏法和头脑风暴法等。一、案例学习法通过一个真实或虚伪的案例培养受训者分析问题解决问题的能力。案例分析的优点：可以对学生必须学习掌握的概念进行解释说明；可以改善沟通技巧；可以促进理论与实践的联系；由于允许受训者讨论、分享，甚至辩论一些问题、观点、结论及不同的行为，因此，可以开发受训者分析问题的技能与整合新信息的能力。缺点：容易诱发集体思维；过于关注过去；制约培训者讲授技能的发挥；减弱受训者的抽象概括能力；强化了部分受训者的被动性；强调互动的数量，而忽略互动的质量。二、角色扮演法，其最常用的方法就是让受训者根据简单的背景资料扮演分配给他们的角色。角色扮演的角色设计要有层次、有结构，有时甚至要有冲突。优点：具有互动性和行为性；能够教会受训者换位思考；能够重塑或改变受训者的态度或行为。缺点：在角色扮演中角色扮演者做能获得的情景信息是比较少的，这不利于扮演者的正确参与；受训者的主观反应直接影响培训效果；不适应团队精神的开发；受训者按照固定的角色行动，限制了他们的发挥空间和创新行为；角色扮演对培训者和受训者都有比较高的要求。三、商业游戏法，是由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下相互竞争达到预期目标或者是众多参与者通过合作克服某一困难实现共同目标。他通常分为三个阶段：第一阶段的游戏参与；第二阶段的反馈；第三阶段的反馈后练习。优点：具有趣味性和竞争性；能激发参与者的兴趣和学习主动性；游戏强调的是解决问题和决策，在管理开发中运用广泛；游戏可以使受训者充分发挥自己的想象力，在改变自我认知、改变态度和行为方面效果显著；游戏有利于营造团队。缺点：比较花费时间；游戏的复杂性与真实性不能与真实组织相比，为了增强商业游戏的真实性，在设计上，有时事先需要进行比较复杂性的情景设置等准备工作；企业的历史、文化、社会压力等很难采用游戏法进行模拟；游戏毕竟不是事实，容易使受训者做出比较随意的决策；许多游戏都过分强调决策的数量方面，而忽视达到这些结果的过程、手段及企业应当承担是社会责任。四、头脑风暴法，是指在平等、无批评的氛围中逐渐发现最优解决方案的过程。其特点是培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维，他能最大限度发挥每个参加者的创造能力，更多的提供解决问题的更佳方案，鼓励任何种类的奇特观点，同时禁止对各种观点的任何批评。优点：A培训能为企业和受训者解决实际问题，大大提高培训的收益B一般情况，培训受训者的参与性强C小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度D能激活集体的智慧，达到互相启发的目的。缺点：A对培训者要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际B培训者主要扮演引导的角色，讲授机会较少C研究的主题能否得到解决也受培训对象的水平限制D主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合讨论
③E-Learning：广义是指所有运用电子技术进行的学习行为，包括通过所有的电子媒介（如互联网、内部网、卫星广播、视听录像带、互动电视和CD-ROM）发送的教学。一、计算机辅助教学，从电子图书、训练方法，到将传统培训项目压缩到光盘中均可采用计算机辅助教学（CAI）。其过程是：受训者在特定的软件环境下，向计算机提出有关学习项目的请求，计算机接受信息后，通过显示装置向受训者提供其所需要的信息，受训者依此评估自己对学习材料的掌握程度，了解需要进一步学习的内容。优点：具有互动性，
很容易流通，即人-机沟通和在线沟通；可以根据学习者的水平提供不同层次的学习材料，可以自设进度，从而提高学习者的自我效能；学习者可以在内部学习系统中获得资料，或者从网络下载学习资料，减少旅行；最后，计算机辅助教学本身就带有教学管理功能，能实现指导和教学的管理、记录，自动将学习者的进度、学习材料使用情况，学习成绩和问题记录在案。这种方法虽然可以在线与其他人进行互动，但缺乏面对面的人际交流。CAI包括的形式有个人练习方式，游戏方式、模拟方式（虚拟现实）、考试方式。二、智能计算机辅助教学（ICAI），也叫智能指导系统（ITS），是CAI的升级和发展，是指运用人工智能进行指导的系统。它有3种类型：指导、训练和授权。指导旨在提高受训者对某项内容的理解力；训练则可以在受训者在人造环境中欧灵活运用技能；授权指学员能自行开发培训项目内容的能力。三、网络是一种广泛使用的通信工具，是一种快速廉价收发信息的方法，也是一种获取和分配资源的方式。网络的普及率很高，对人的学习方式影响很大，它能提供极有价值且内容十分广泛的信息。其优点：网络培训可以让受训者完全控制培训传递，能与其他资源相结合，并能与其他受训者和培训者彼此共享信息，进行有效的沟通，或是将数据存储在数据库中，无论在培训前、培训中和培训后都可进行信息共享。由于受训者可以积极参与学习过程，材料也是直接针对雇员所面临的问题，因此，学习者的自行控制、与其他资源的联系、对资源的共享等几个方面都能促进学习和培训成果的转化。网络培训还可以同时为多人提供不同步的培训资料。缺点：在于计算机网络无法解决广泛的视听问题，需要控制好预先通告使用者，多采用线性学习方式；学习者缺乏归属感；有的学习者难以适应网络学习。
如何进行人力资源开发与培训 随着竞争的日趋激烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关系。 一、对人力资源管理不同职能的分析 对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SMART等)等等。 对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。
人力资源开发与培训大纲 Prepared on 22 November 2020
《人力资源开发与培训》教学大纲 （市场营销等专业四年制本科适用，参考学时48学时） 一、课程的性质、教学目的和主要任务 本课程为人力资源管理专业必修课。通过该课程的教学，使学生正确理解人员开发与培训的内涵，比较系统的掌握人员开发与培训的理论知识；能够运用人员开发与培训技术与方法进行人员的培训需求，培训效果以及其它常用指标进行评价，具备鉴别培训方式方法的能力，并且能够初步编制简单的培训调查问卷。 主要任务 1.理解人员开发与培训的内涵； 2.比较系统的掌握人员开发与培训的理论知识； 3.能够运用人员开发与培训技术与方法进行人员的培训需求，培训效果以 及其它常用指标进行评价， 4.具备鉴别培训方式方法的能力，并且能够初步编制简单的培训调查问 卷。 二、教学内容、教学基本要求及重点 （一）现代培训与开发导论 教学内容 1.现代培训与开发在人力资源管理中的地位。注重激发员工的学习动机；将 培训目标与公司长远目标结合；关注人的生理，心理特点，强调以人为 本；现代培训突破了岗位技能的范围。
2.现代培训对人力资源管理部门的要求。 3.现代培训的发展趋势。培训组织多样性；从培训到持续学习；培训手段的 技术化；培训内容国际化和本土化相结合；培训JIT。 教学基本要求及重点 1.了解现代培训与开发和传统培训的区别 2.了解国外一些大公司的培训与开发概况 3.掌握当今培训与开发发展的新趋势和动向 重点：知晓培训与开发需要的思想准备和观念更新。 （二）战略性培训与开发 教学内容 1.战略性人力资源管理的概述。战略性人力资源管理的含义；战略人力资源管 理的主要内容；人力资源战略目标的设定；制定人力资源战略的原则；战略人力资源管理的主要措施；战略性人力资源管理的特点；明确意识到外部环境的影响；明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；关注长期发展； 考虑多种可选方案和组织内其他部门的整合。 2.培训与开发的战略性方法。影响培训和开发的组织因素；战略性培训与开发 的组织；同组织战略的联结和整合；具有前瞻性和主动性；战略性培训和开发是一个系统的过程；整合组织中的各种资源；战略性培训和开发是不断学习的过程. 3.战略性人力资源管理对培训开发部门的要求。培训与开发人员的胜任力特 征；培训培训者。 教学基本要求及重点
《人力资源培训与开发》课程教学大纲 1.课程说明 主要包括以下内容 （1）课程对于体现培养目标的地位和作用。 人力资源培训与开发是现代企业管理理论的重要组成部分，是人力资源管理的重要业务性内容。它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，具有很强的实践性和应用性。通过本课程的教学，可以使学生掌握人力资源培训与开发的基本知识、基本原理，以及现代企业人力资源管理的一些基本业务操作知识，学会用人力资源开发与培训的有关知识和理论分析解决实际问题。 （2）教学内容的基本结构，课程内容选编的原则和依据。 ①教学内容的基本结构 由现代培训与开发、战略性培训与开发、培训中的基本学习原理、培训需求分析、新员工导向培训、在职培训与脱产培训、应用新兴技术进行培训、管理开发培训、培训有效性评估、职业发展管理、教练技术与企业教练在培训中的应用、领导力开发——从评估中心到发展中心、高科技企业管理人员管理技能的培训与开发等组成。 ②课程内容选编的原则和依据 在教学过程中，对教材中的内容按“了解、掌握、重点掌握”三个原则和依据提出要求。 l)对员工培训的基本概念、特征、分类等理论有较全面而深入的了解认识； 2)掌握员工培训的流程； 3)掌握员工培训实施过程中的应用技巧和重要性； 4)通过一定量的案例分析和培训理论研讨，使学生的培训实施能力得到一定程度的锻炼和提高。 （3）教学方法与手段及成绩考核方面的要求和建议。 ①教学方法：讲授法，角色扮演法，案例讨论法 ②教学手段：多媒体与板书相结合的教学手段 本课程为专业必修课，采用平时和期末分别占30%和70%的比例考核。 （4）须特别说明的事项。 此课程实用性较强，需紧密结合此理论内容安排学期末的课程设计内容。
《公共部门人力资源管理》上网教案 山东大学政治学与公共管理学院滕玉成目次 一、教学提纲 二、学时安排 三、教材及其它教学参考资料 四、教案正文 五、综合案例 六、复习思考题 一、教学提纲 第1章总论 1.1 公共部门人力资源管理的含义与特点 1.1.1人力资源的含义、构成与特点 1.1.2人力资源管理的含义 1.1.3公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的含义 1.1.4公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的特点1.2 公共部门人力资源管理的环境及其与公共部门人力资源管 理的关系
1.2.1公共部门人力资源管理环境 1.2.2公共部门人力资源管理环境与公共部门人力资源管理的关系 1.3 公共部门人力资源管理的目标和基本任务、原理与职能 1.3.1公共部门人力资源管理的目标和基本任务 1.3.2公共部门人力资源管理的原理 1.3.3公共部门人力资源管理的职能 1.4 公共部门人力资源管理者的角色与能力模型 1.4.1公共部门人力资源管理者的角色 1.4.2公共部门人力资源管理者的能力模型 1.5 从传统人事管理到现代人力资源管理 1.5.1人力资源管理的演化 1.5.2公务员制度的演变 1.5.3公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别 1.5.4公共部门人力资源管理的总体发展趋势 1.6 人力资本理论介绍 1.6.1人力资本理论的主要内容 1.6.2人力资源与人力资本的关系
1.6.3人力资本理论的发展前景和争论的问题 第2章人力资源规划 2.1 人力资源规划的含义、地位、种类和程序 2.1.1人力资源规划的含义 2.1.2人力资源规划的作用 2.1.3 影响人力资源规划的因素 2.1.4人力资源规划的种类 2.1.5人力资源规划的程序 2.2 人力资源需求预测 2.2.1人力资源需求预测的定性方法 2.2.2人力资源需求预测的定量方法 2.3 人力资源供应预测 2.3.1人力资源内部供应预测 2.3.2人力资源外部供应预测 2.4 人力资源信息系统 2.4.1人力资源信息与人力资源管理信息化 2.4.2人力资源管理信息系统的过程 2.4.3人力资源信息管理系统的建立 2.5 人力资源规划与职业生涯
培训与人力资源开发 随着战略人力资源管理时代的到来，人力资源培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。 培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能，企业要生存和发展,必须重视职工培训。加强员工培训，在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发职工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。 一、培训与开发的区别 培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。 开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 二、培训与开发的作用 （一）提高员工的职业能力。 员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。 （二）改善企业的工作质量。 工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水平；增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。 （三）增进企业的竞争优势。
通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。 （四）满足员工实现自我价值。 通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。 三、关于人力资源培训与开发现状的对策与建议 （一）进一步加强制度建设。 这是人力资源培训与开发工作取得良好成效的基础。在公司层面重点是加强对员工培训管理、培训激励等相关制度建设，强化制度的导向作用。在知识以平均3年为周期老化的知识经济时代，完全靠人力资源部和各部门开展培训来满足公司快速发展的需要是非常困难的，除需进一步完善规章制度来保障公司各级部门开展培训的系统性、针对性、有效性外，必须进一步加强对激励制度的完善，积极推动员工的自我培训，加速员工能力和素质的提高，在公司形成一个良好的学习氛围。在此制度下需注意的是：通过加强引导，让员工的培训与开发与企业的发展紧密结合。 （二）完善员工培训管理模式。 培训管理的职责包括：制度的建立和完善、培训需求分析、培训计划的制定、培训实施监控、培训效果的评价及培训绩效的考核。从长虹公司的组织结构及工作流程、相关报表看，员工的培训管理属于一个较薄弱的环节，提高组织系统有效性的关键之一在于强化培训管理的力度。 1、常规型模式。常规型培训是针对在生产经营过程中出现问题时用以解决问题的一种培训，主要包括知识和技能培训。此类培训可分两级实施，产生于单个部门的需求，由各部门自行实施，人力资源部协助；出现在公司层面的问题，需要跨部门实施的，就需要人力资源部组织协调实施，各部门全力配合；
培训与人力资源开发 随着知识经济时代的到来和社会主义市场经济体制的 逐步建立，我国已经加入WTO市场竞争愈加激烈，科学技 术和掌握科学技术的劳动者已成为推动生产力发展和经济增长的主导因素，对此，如何进一步作好劳动力资源的开发与合理利用显得尤其重要。 劳动力资源开发和利用存在的主要问题 劳动力资源是指具有劳动能力的各类人员。近几年来， 我们在劳动力资源开发与利用、管理方面虽然取得了显著成绩，但仍然存在着一些问题，主要表现在： 1．开发和利用劳动力资源存在认识上的误区。这主要 体现在以下几方面： 是企业在生产经营活动中，往往只注重物资资源的投 入、管理、配置和生产，而忽视对劳动力资源的合理配置和开发； 二是企业在劳动力资源管理上，仍没有改变计划经济下 传统的用人观念，只重视对干部、大中专生的管理和开发，而忽视对全体员工的职业技能管理和开发； 三是片面认为企业减员就是减工人，而对非生产人员减 员力度不够； 四是忽视劳动力的商品特性，不重视劳动者的经济价值 的实现，使劳动者的培养、使用、开发、配置、管理等脱离 了经济规律，致使劳动力价格与价格严重背离，导致劳动力浪费严重。
2．人才流动机制不完善，造成劳动力资源分布的不合 理。我国目前虽然建立了许多人才市场，在一定程度上对人才流动起到了推动作用。但是，由于人才流动机制还不完善，人才流动者的后顾之忧没有从根本上得到解决，致使人才流动困难，造成一些单位人才积聚，人才无法施展才能，而另 些单位人才缺乏，又得不到自己所需人才，从而导致劳动力资源分布的不合理。 3．劳动力资源配置机制不完备，造成劳动力的队伍结 构不合理。目前劳动力资源配置机制不完备主要体现在这几个方面：一是政策性新进人员。如目前按现行政策任何企业都有安置复退转军人的义务，实际上复退转军人安置任务几乎全部落在了自身富余人员都无法安置的国有企业身上，而其它类型的企业有许多经济效益很好，却不按其承受能力确定安置任务。另外，现仍在执行的老工人从农村轮换子女进厂当工人的轮换工制度以及个别行业仍然实行顶班制等，这些都不利于劳动力资源的合理配置，造成企业劳动力队伍结构不合理。 4．劳动者自身素质有待提高。这主要体现在部分劳动 者知识陈旧、观念落后、应变能力差、市场竞争能力不强，面对经济转轨中的各种竞争、下岗分流等，无所适从。再有
培训与人力资源开发 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
培训与人力资源开发 随着战略人力资源管理时代的到来，人力资源培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。 培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能，企业要生存和发展,必须重视职工培训。加强员工培训，在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发职工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。 一、培训与开发的区别 培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。 开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 二、培训与开发的作用 （一）提高员工的职业能力。 员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。 （二）改善企业的工作质量。 工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水
平；增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。 （三）增进企业的竞争优势。 通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。 （四）满足员工实现自我价值。 通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。 三、关于人力资源培训与开发现状的对策与建议 （一）进一步加强制度建设。 这是人力资源培训与开发工作取得良好成效的基础。在公司层面重点是加强对员工培训管理、培训激励等相关制度建设，强化制度的导向作用。在知识以平均3年为周期老化的知识经济时代，完全靠人力资源部和各部门开展培训来满足公司快速发展的需要是非常困难的，除需进一步完善规章制度来保障公司各级部门开展培训的系统性、针对性、有效性外，必须进一步加强对激励制度的完善，积极推动员工的自我培训，加速员工能力和素质的提高，在公司形成一个良好的学习氛围。在此制度下需注意的是：通过加强引导，让员工的培训与开发与企业的发展紧密结合。 （二）完善员工培训管理模式。 培训管理的职责包括：制度的建立和完善、培训需求分析、培训计划的制定、培训实施监控、培训效果的评价及培训绩效的考核。从长虹公司的组织结构及工作流程、相关报表看，员工的培训管理属于一个较薄弱的环节，提高组织系统有效性的关键之一在于强化培训管理的力度。 1、常规型模式。常规型培训是针对在生产经营过程中出现问题时用以解决问题的一种培训，主要包括知识和技能培训。此类培训
人力资源培训与开发课程教学大纲 Human Resource Training & Development 课程编号：12600058z 适用专业：人力资源管理 总学时数：48 总学分：3 大纲主撰人： 内容简介 本门课程分为理论部分和实验部分，理论部分系统介绍了现代企业员工培训与开发的基本概念和原理、培训的主要方法和技术并结合案例重点讲述培训系统的构建，包括培训需求分析，培训计划的设计、培训课程的实施和培训效果评估、培训成果转化等内容，同时探讨了人力资源培训与开发的一些新趋势。实验部分主要是带领学生在专业实验室利用人力资源管理软件对员工培训的相关内容进行实际操作。 教学大纲 一、课堂讲授部分 第一章培训与开发导论（4课时） 1. 人力资源开发内涵的界定 2. 现代培训与开发对人力资源管理部门的要求 3.现代培训的发展趋势 4.人力资源开发与人力资源管理的关系 教学目的和要求：理解现代培训与开发在人力资源管理中的地位；了解现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训的发展趋势
教学重点和难点：本章教学重点是现代培训与开发在人力资源管理中的地位；现代培训的发展趋势。教学难点是现代培训的发展趋势。 主要内容：人力资源开发内涵的界定;现代培训与开发对人力资源管理部门的要求;现代培训的发展趋势;人力资源开发与人力资源管理的关系 主要教学环节的组织：讲授为主。 思考题：1.什么是培训与开发？请说明培训与开发的区别。 2.组织为何要重视人力资源开发工作？ 3.联系实际说明人力资源开发专业人员面临哪些挑战。 第二章培训需求分析（4课时） 1. 培训与开发需求分析概述 2.组织层面的需求分析 3.任务层面的需求分析 4.人员层面的需求分析 教学目的和要求：掌握培训需求分析系统；理解新兴的培训需求分析方法；了解培训活动计划过程的注意事项。 教学重点和教学难点：本章教学重点是培训需求分析系统的构成；传统与新兴的培训需求分析方法；难点是企业如何进行培训需求分析;如何通过培训分析确立培训目标与制定计划。 主要内容：组织层面的需求分析;任务层面的需求分析;人员层面的需求分析;传统的培训需求分析方法；新兴的培训需求分析方法：基于胜任力的培训需求分析方法、任务和技能分析、缺口分析。 主要教学环节的组织：讲授为主，案例分析和分组讨论。
人力资源开发与培训管理制度 第一章总则 第一条目的为了建立和健全事业部人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织经理人和员工参加培训，不断地提高经理人和员工的职业化水平与岗位技能，满足事业部可持续经营发展的需要，特制定本管理制度。 第二条理念学习是经理人和员工具备持续性价值创造能力的唯一途径，人力资源开发与培训应引导经理人和员工做好个人职业的发展规划，并负责为经理人和员工创造学习环境和机会，推动学习型组织的建立。 第三条适用范围本制度适合事业部及其下属的二级单位所有人员，二级单位可根据单位实际情况参照本制度制定本单位的培训与教育管理办法，并报事业部人力资源部备案。 第二章培训职责 第四条事业部人力资源部作为事业部人力资源开发和培训的归口管理部门主要负责：事业部培训与学习平台的建立；事业部人力资源开发培训整体方案的设计；相关管理制度体系的制定及培训项目的监控；组织实施针对事业部职能部及二级单位经理人、后备经理人和职能部员工的培训项目；同时负责与集团人力资源开发中心的业务衔接并指导、督促二级单位培训主管开展本部门员工的培训工作。 第五条二级单位管理部门作为本单位有关员工培训项目的规（计）划、组织和实施的主体责任部门，负责本单位的员工培训工作，并同事业部人力资源部的整体培训工作相衔接。 第三章人力资源开发与培训体系 第六条事业部人力资源开发和培训体系直接为经理人和员工个人的职
业生涯发展服务。根据本宗旨，事业部的培训体系分为以下四部分： 1、新员工入职训练与发展计划； 2、员工职业能力发展计划； 3、后备经理人开发计划； 4、经理人职业能力发展计划。 第四章培训计划 第七条年度培训计划 1、事业部人力资源部每年12月份修订《人力资源开发与培训课程菜单》 在事业部内部网络公布，供事业部、各二级单位相关部门及个人制定年度培训计划参考。 2、经理人和员工个人根据所在职位工作的需要和个人职业生涯发展的 规划，于每年12月份制订好下一年度个人培训与学习计划，经理人、后备经理人及职能部员工的培训计划报事业部人力资源部，二级单位员工的培训计划报各二级单位管理部门。 3、人力资源部于每年12月份负责事业部下一年度经理人和职能部员工 开发培训计划的制定和审核，总经理审批（《年度培训计划表》，附表1），报集团人力资源部备案；二级单位管理部门制定本部门员工的开发培训计划（《年度培训计划表》，附表1），二级单位领导审批，报事业部人力资源部备案。 4、事业部年度培训计划调整由人力资源部长审核，总经理审批；二级 单位年度培训计划的调整由单位领导审批。 第八条月度培训计划 每月人力资源部负责组织月度培训工作计划与总结会议，总结事业部和各二级单位上一个月度培训计划执行情况（《月度培训统计表》附表3），
精品word文档值得下载值得拥有 最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 精品word文档值得下载值得拥有
【本页是封面，下载后可以删除！】 人力资源发展与培训的方法 在人力资源开发和人员培训的过程中，常用的训练方法主要有以下几种: 1、讲演(Lectures) 讲演是指对某一议题有深入研究的专家，经过充分准备后，以口头叙述的方式，将该议题系统地讲述给学员。 讲演法的优点为：（1）易于安排整个讲述程序；（2）比单纯的阅读成效高；（3）适合任何数量的听众。 讲演法的局限性在于：（1）学员处于被动的位置，不容易调动其积极性；（2）不容易找到所谓的"名嘴"或"讲手"；（3）专家并不见得就具备良好的表达能力；（4）不适当的环境容易影响倾听的效果；（5）由于是单向沟通，学员的回馈有限，学习的成效并非很高。 因此，要组织好演讲，就应注意以下的问题：（1）妥善安排好演讲的环境，如场地、音 响、辅助媒体等，使所有的学员都能清晰地听到其声音；（2）事先发给学员讲演的大纲 精品word文档值得下载值得拥有
与摘要，以便于学员了解演讲者的意图、方向和重点；（3）避免在太短的时间内灌输给学员太多的资讯，以造成接收不良；（4）演讲结束后，适当安排问答或讨论，以便于双方沟通，提高学习成效。 2、示范(Dem on strati ons) 示范是指在学员面前展示某种动作、解释某种程序或技巧，以使学员能重复相同的动作或程序。 示范的方法主要适用于教授某种特殊之技能或介绍某一新的程序或技巧。 示范的优点是：（1）示范的程序比较具体，可重复进行，能"从做中学"，掌握快，见效快；（2）所谓的"百闻不如一见"，其效果比单纯的听或独要好得多。 示范的局限在于：（1）学员人数不宜太多；（2）常常需要特殊的环境加以配合，如场地、设备、材料、温度、灯光等；（3）需要耗费较多的时间和金钱。 良好的示范应尽可能作好以下工作：（1）准备好相关的材料与设备，场地的布置应使所 有的学员都能看清楚细微的动作；（2）事先说明示范的目的及希望达成的目标；（3）间 断性地进行示范，使学员能够获得较完整的概念; （4）示范时可配合适当的讲解或其它 媒体，使观看的学员均能体会示范的内容与目标; （5）示范后可根据学员的需要说明重 点或回答学员的问题。 3、练习(Exercise) 练习是指给学员提供一定的机会尝试或熟练所学的或业已生疏的知识或技能。 练习主要适用于学员在学习完某种知识或技能之后，用此法来测试和增强学员的学习成效，并能给学员提供提高和熟练有关知识和技能的机会。 练习的优点是：（1）可提高学员的自我学习能力；（2）有助于激发学员的学习兴趣和学习动力；（3）能够很好地将理论与实际相结合。 练习的局限性有：（1）事先需要良好的策划与试验；（2）如果练习过程需要辅导或协助时，学员人数就不宜太多。 有效的练习需要一定的条件予以配合：（1）提供必要的场地、资料、设备、材料等；（2）.................. 精品word文档值得下载值得拥有 ..................................... 练习前给予学员详细的说明、指示和要求；（3）练习的项目应具有挑战性并能兼顾学员的兴趣；（4）尽可能提供回馈，以便于学员作及时适当的调整。 4、演练(Skits) 演练就是指两个以上的人经过简短的排练之后，通过固定的对话，进行具有幽默感或讽刺意味的表演，以此来唤起学员对某种特殊议题的重视和兴趣。
人力资源发展与培训的方法 在人力资源开发和人员培训的过程中，常用的训练方法要紧有以下几种： 1、讲演(Lectures) 讲演是指对某一议题有深入研究的专家，通过充分预备后，以口头叙述的方式，将该议题系统地讲述给学员。 讲演法的优点为：（1）易于安排整个讲述程序；（2）比单纯的阅读成效高；（3）适合任何数量的听众。 讲演法的局限性在于：（1）学员处于被动的位置，不容易调动其主动性；（2）不容易找到所谓的"名嘴"或"讲手"；（3）专家并不见得就具备良好的表达能力；（4）不适当的环境容易阻碍倾听的成效；（5）由因此单向沟通，学员的回馈有限，学习的成效并非专门高。 因此，要组织好演讲，就应注意以下的咨询题：（1）妥善安排好演讲的环境，如场地、音响、辅助媒体等，使所有的学员都能清晰地听到其声音；（2）事先发给学员讲演的大纲与摘要，以便于学员了解演讲者的意图、方向和重点；（3）幸免在太短的时刻内灌输给学员太多的资讯，以造成接收不良；（4）演讲终止后，适当安排咨询答或讨论，以便于双方沟通，提升学习成效。 2、示范(Demonstrations) 示范是指在学员面前展现某种动作、讲明某种程序或技巧，以使学员能重复相同的动作或程序。 示范的方法要紧适用于教授某种专门之技能或介绍某一新的程序或技巧。 示范的优点是：（1）示范的程序比较具体，可重复进行，能"从做中学"，把握快，见效快；（2）所谓的"百闻不如一见"，其成效比单纯的听或独要好得多。
示范的局限在于：（1）学员人数不宜太多；（2）常常需要专门的环境加以配合，如场地、设备、材料、温度、灯光等；（3）需要耗费较多的时刻和金钞票。 良好的示范应尽可能作好以下工作：（1）预备好有关的材料与设备，场地的布置应使所有的学员都能看清晰细微的动作；（2）事先讲明示范的目的及期望达成的目标；（3）间断性地进行示范，使学员能够获得较完整的概念；（4）示范时可配合适当的讲解或其它媒体，使观看的学员均能体会示范的内容与目标；（5）示范后可按照学员的需要讲明重点或回答学员的咨询题。 3、练习(Exercise) 练习是指给学员提供一定的机会尝试或熟练所学的或业已生疏的知识或技能。 练习要紧适用于学员在学习完某种知识或技能之后，用此法来测试和增强学员的学习成效，并能给学员提供提升和熟练有关知识和技能的机会。 练习的优点是：（1）可提升学员的自我学习能力；（2）有助于激发学员的学习爱好和学习动力；（3）能够专门好地将理论与实际相结合。 练习的局限性有：（1）事先需要良好的策划与试验；（2）如果练习过程需要辅导或协助时，学员人数就不宜太多。 有效的练习需要一定的条件予以配合：（1）提供必要的场地、资料、设备、材料等；（2）练习前给予学员详细的讲明、指示和要求；（3）练习的项目应具有挑战性并能兼顾学员的爱好；（4）尽可能提供回馈，以便于学员作及时适当的调整。 4、演练(Skits) 演练确实是指两个以上的人通过简短的排练之后，通过固定的对话，进行具有幽默感或讽刺意味的表演，以此来唤起学员对某种专门议题的重视和爱好。 演练要紧适用于治理中凸现的某种专门情形。通过演练，从不同的角度对某一专门咨询题进行描述，以此来塑造学员的语言或行为模式。
盈通企管 惠州市易坤包装制品有限公司 人力资源开发与培训管理制度 第一章总则 第一条目的为了建立和健全公司人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织经理人和员工参加培训，不断地提高经理人和员工的职业化水平与岗位技能，满足公司可持续经营发展的需要，特制定本管理制度。 第二条理念学习是经理人和员工具备持续性价值创造能力的唯一途径，人力资源开发与培训应引导经理人和员工做好个人职业的发展规划，并负责为经理人和员工创造学习环境和机会，推动学习型组织的建立。 第三条适用范围本制度适合公司及其下属的二级单位所有人员，二级单位可根据单位实际情况参照本制度制定本单位的培训与教育管理办法，并报公司人力资源部备案。 第二章培训职责 第四条公司人力资源部作为公司人力资源开发和培训的归口管理部门主要负责：公司培训与学习平台的建立；公司人力资源开发培训整体方案的设计；相关管理制度体系的制定及培训项目的监控；组织实施针对公司职能部及二级单位经理人、后备经理人和职能部员工的培训项目；同时负责与人力资源开发中心的业务衔接并指导、督促二级单位培训主管开展本部门员工的培训工作。 第五条二级单位管理部门作为本单位有关员工培训项目的规（计）划、组织和实施的主体责任部门，负责本单位的员工培训工作，并同公司人力资源部的整体培训工作相衔接。 第三章人力资源开发与培训体系 第六条公司人力资源开发和培训体系直接为经理人和员工个人的职业生涯
发展服务。根据本宗旨，公司的培训体系分为以下四部分： 1、新员工入职训练与发展计划； 2、员工职业能力发展计划； 3、后备经理人开发计划； 4、经理人职业能力发展计划。 第四章培训计划 第七条年度培训计划 1、公司人力资源部每年12月份修订《人力资源开发与培训课程菜单》在 公司内部网络公布，供公司、各二级单位相关部门及个人制定年度培训计划参考。 2、经理人和员工个人根据所在职位工作的需要和个人职业生涯发展的规 划，于每年12月份制订好下一年度个人培训与学习计划，经理人、后备经理人及职能部员工的培训计划报公司人力资源部，二级单位员工的培训计划报各二级单位管理部门。 3、人力资源部于每年12月份负责公司下一年度经理人和职能部员工开发 培训计划的制定和审核，总经理审批（《年度培训计划表》，附表1），报人力资源部备案；二级单位管理部门制定本部门员工的开发培训计划（《年度培训计划表》，附表1），二级单位领导审批，报公司人力资源部备案。4、公司年度培训计划调整由人力资源部长审核，总经理审批；二级单位年 度培训计划的调整由单位领导审批。 第八条月度培训计划 每月人力资源部负责组织月度培训工作计划与总结会议，总结公司和各二级单位上一个月度培训计划执行情况（《月度培训统计表》附表3），同时讨论
2020热门人力资源培训与开发论文题目随着人口老龄化的加重，人力资源开发与培训显得越来越重要，让新员工迅速进入工作岗位，满足中小型企业人才需求，人力资源开发培训的主要研究对象有农村地区人力资源开发、职业人才培训以及中小企业人力资源培训体系等，下面学术堂特意整理了2016年热门人力资源开发与培训论文题目61个供参考！ 1、电力企业人力资源开发与培训探究 2、对人力资源开发与职工培训的思考 3、试析企业人才开发与企业网络培训发展策略 4、POSCO人力资源开发、培训体系实践 5、浅谈人力资源培训与开发中运用人本管理理念 6、人力资源开发视角下农民工职业培训策略 7、人力资源培训在现代企业中的作用 8、区域人力资源开发水平的评价与提升策略 9、新生代农民工人力资源培训开发的新趋势 10、在职培训的企业人力资本投资行为分析 11、浅析人力资源的开发和利用 12、企业员工培训体系构建探讨 13、茶产业发展中的人力资源培训需求及对策研究 14、对新疆伊犁农村少数民族人力资源开发的思考 15、议企业青年人力资源的开发和利用 16、人力资源培训创新途径及开发策略 17、物流服务企业培训效果的研究综述 18、对铁路企业战略性人力资源开发培训的思考 19、基于新医改的医院人力资源培训与开发策略研究 20、广西失海渔民就业保障的问题与对策 21、人口老龄化背景下我国老龄人力资源开发研究 22、内部培训在企业员工培训中的应用分析 23、民营企业人力资源培训与开发现状 24、民营企业人力资源培训与开发对策 25、广西北部湾滨海体育人力资源开发研究 26、企业人力资源培训开发与管理研究 27、企业人力资源管理与员工培训的发展关系 28、教育培训在企业人力资源开发中的重要作用 29、山东矿业公司人力资源开发问题研究 30、企业人力资源培训与开发的误区及对策 31、米林县羌渡岗村人力资源现状及开发研究 32、经济新常态下新生代农民工人力资源开发研究 33、维鸿东光公司员工培训方案设计 34、南平市农村人力资源开发策略研究 35、HB公司核心人才岗位培训案例研究 36、国企战略视域下的员工培训问题及对策 37、企业人力资源开发管理相关问题探讨
人力资源开发与培训 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
人力资源开发与培训管理制度 第一章总则 第一条目的为了建立和健全事业部人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织经理人和员工参加培训，不断地提高经理人和员工的职业化水平与岗位技能，满足事业部可持续经营发展的需要，特制定本管理制度。 第二条理念学习是经理人和员工具备持续性价值创造能力的唯一途径，人力资源开发与培训应引导经理人和员工做好个人职业的发展规划，并负责为经理人和员工创造学习环境和机会，推动学习型组织的建立。 第三条适用范围本制度适合事业部及其下属的二级单位所有人员，二级单位可根据单位实际情况参照本制度制定本单位的培训与教育管理办法，并报事业部人力资源部备案。 第二章培训职责 第四条事业部人力资源部作为事业部人力资源开发和培训的归口管理部门主要负责：事业部培训与学习平台的建立；事业部人力资源开发培训整体方案的设计；相关管理制度体系的制定及培训项目的监控；组织实施针对事业部职能部及二级单位经理人、后备经理人和职能部员工的培训项目；同时负责与集团人力资源开发中心的业务衔接并指导、督促二级单位培训主管开展本部门员工的培训工作。 第五条二级单位管理部门作为本单位有关员工培训项目的规（计）划、组织和实施的主体责任部门，负责本单位的员工培训工作，并同事业部人力资源部的整体培训工作相衔接。 第三章人力资源开发与培训体系
第六条事业部人力资源开发和培训体系直接为经理人和员工个人的职业生涯发展服务。根据本宗旨，事业部的培训体系分为以下四部分： 1、新员工入职训练与发展计划； 2、员工职业能力发展计划； 3、后备经理人开发计划； 4、经理人职业能力发展计划。 第四章培训计划 第七条年度培训计划 1、事业部人力资源部每年12月份修订《人力资源开发与培训课程 菜单》在事业部内部网络公布，供事业部、各二级单位相关部门及个人制定年度培训计划参考。 2、经理人和员工个人根据所在职位工作的需要和个人职业生涯发展 的规划，于每年12月份制订好下一年度个人培训与学习计划，经理人、后备经理人及职能部员工的培训计划报事业部人力资源 部，二级单位员工的培训计划报各二级单位管理部门。 3、人力资源部于每年12月份负责事业部下一年度经理人和职能部 员工开发培训计划的制定和审核，总经理审批（《年度培训计划表》，附表1），报集团人力资源部备案；二级单位管理部门制定本部门员工的开发培训计划（《年度培训计划表》，附表1），二级单位领导审批，报事业部人力资源部备案。 4、事业部年度培训计划调整由人力资源部长审核，总经理审批；二 级单位年度培训计划的调整由单位领导审批。 第八条月度培训计划 每月人力资源部负责组织月度培训工作计划与总结会议，总结事业部和各二级单位上一个月度培训计划执行情况（《月度培训统计表》
第三讲、人力资源的培训与开发 第一部分基础知识 一、培训与开发的定义 就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。 二、培训与开发的主要目的： 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力 2、增强组织或个人的应变和适应能力 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 三、培训的基本原则： 1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教育培训和重点提高相结合的原则 5、主动参与原则 6、严格考核和择优奖励原则 7、投资效益原则 四、培训与开发工作的特性 1、培训的经常性； 2、培训的超前性； 3、培训效果的后延性 五、培训与开发的需求分析 1、组织分析，包括： （1）组织的人力资源需求分析 （2）组织的效率分析 （3）组织文化的分析 《人力资源管理》： 美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的组织的目标、资源和环境进行检验的过程。组织分析一般包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资源状况的分析。 2、工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的知识、技能及态度 3、人员分析，包括：（1）人员的能力、素质和技能分析（2）绩效分析 可以从一贯性、一致性、显著性三个方面来分析员工的表现。 《人力资源管理》：两种人需要培训：在职者与即将任职者， 除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性别、职位等变量加以分类、分析，以使培训计划的设计和和培训项目的实施更具针对性）。 第二部分建立培训制度 一、什么是培训制度 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 二、起草具体培训制度时的内容要求： 1、制定员工培训制度的依据 2、实施员工培训的宗旨与目的 3、员工培训制度的实施办法 4、培训制度的核准与施行 5、培训制度的解释与修订 三、具体培训制度的内容有哪些？ 1、培训服务制度； 2、入职培训制度； 3、培训激励制度；
人力资源发展与培训的方法 随着科技与各种学习理论的发展,人力资源开发的新方法亦不断出现。面对众多的培训方法,如何自其中选用适合的方法以达到令人满意的培训效果,这就需要对影响培训方法选择的一些主要因素以及各种培训方法的优缺点等进行适当的分析与考虑。 一、影响培训方法选择的主要因素 在人力资源开发中,究竟选用何种培训方式与方法,经常需要考虑的因素主要有: 1、学习的目标 学习目标对培训方法的选择有着直接的影响。一般说来,学习目标若为认识或了解一般的知识,那么,程序化的教学、多媒体教学、演讲、讨论、个案研读等多种方法均能采用;若学习目标为掌握某种应用技能或特殊技能,则示范、实习、模拟等方法应列为首选。 2、所需的时间 由于各种培训方法所需要的时间的长短不一样,所以,培训方式的选择还受着时间因素的影响。有的训练方式需要较长的准备时间,如多媒体教学、影录带教学;有的培训实施起来则时间较长,如自我学习,这就需要根据企业组织、学习者以及培训教员个人所能投入的时间来选择适当的培训方式。 3、所需的经费 有的培训方式需要的经费较少,而有的则花费较大。如演讲、脑力激荡、小组讨论等方法,所需的经费一般不会太高,差旅费和食宿费是主要的花费;而影音互动学习和多媒体教学则花费惊人,如各种配套设备购买等需要投入相当的资金。因此需考虑到企业组织与学员的消费能力和承受能力。
4、学员的数量 学员人数的多少还影响着培训方式的选择。当学员人数不多时,小组讨论或角色扮演将是不错的培训方法;但当学员人数众多时,演讲、多媒体教学、举行大型的研讨会可能比较适当。因为学员人数的多少不仅仅影响着培训方式,而且影响着培训的效果。5、学员的特质 学习者所具备的基本知识和技能的多少,也影响着培训方式的选择。例如,当学员毫无电脑知识时,电脑化训练或多媒体教学就不太适用;当学员的教育水准较低时,自我学习的效果就不会很好;当学员大多数分析能力欠佳并不善于表达时,辩论或小组讨论的方式将难以取得预期的效果。因此,培训方式的选择还应考虑到学员本身的知识状况和应对能力。 6、相关科技的支持 有的培训方式是需要相关的科技知识或技术工具予以支持。如,电脑化训练自然需要电脑的配合;影音互动学习至少需要会用电脑和影碟机;多媒体教学则需要更多的声光器材的支持。所以,培训单位或组织能否提供相关的技术和器材,将直接影响着高科技训练方式的采用。 二、人力资源开发的途径与方法 在人力资源开发和人员培训的过程中,常用的训练方法主要有以下几种: 1、讲演(Lectures) 讲演是指对某一议题有深入研究的专家,经过充分准备后,以口头叙述的方式,将该议题系统地讲述给学员。 讲演法的优点为:(1)易于安排整个讲述程序;(2)比单纯的阅读成效高;(3)适合任何数量的听众。