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从华为辞退35岁员工来谈谈职场中年现象以及职业规划的重要性悠悠小筑百家号04-08 0150近期，华为清理34岁以上员工的消息引发网友对“35岁，职场生死线”话题的热烈讨论，35岁被认为是一个既尴尬又难跨越的坎。
世界经理人博主、广州亚加达学院管理系教授李泽尧在世界经理人微信发文表示，35岁的确是工作的一道坎，但不是事业的瓶颈、更不是事业的结束，而恰恰是崭新的开始、真正的开始！他指出，十几年的积累，已成为你的价值，应该把它拿到市场中进行检验。
35岁是一道你更进一步发挥自己能力的坎，是一道检验你这么些年以来经验积累的坎，是你人生里面从此走向更多产出、更多输出的坎！你所有不曾料想过的问题，都会随着时间的推移而与你不期而遇;你所有曾经潇洒的随遇而安，同样也会随时间流逝而让你承担那些似乎命中已经注定的代价。
在这个世界上，“唯一不可阻挡的是时间，它像一把利刃，无声地切开了坚硬和柔软的一切，恒定地向前推进着，没有任何东西能够使它的行进产生丝毫颠簸，它却改变着一切。
”我始终相信一句话：出来混，迟早要还的。
虽然你我皆是凡人，只是这芸芸众生中的普通一员，但我依然希望每个人的生命都能够迎着太阳开花结果。
不管以你现在的阅历是否能够理解这段话的涵义，请先记下来。
我相信总有一天，你会明白。
因为，时间能解释一切，时间能证明一切，时间能解决一切。
在最近的一年的职业规划咨询过程中，我明显地感觉到35岁以上人群对于职业生涯规划需求的迫切性。
也正是从这些案例中，我们得以清晰地洞察到，时间点的把握对于一个人的成长如何起着决定性的作用。
在我们的客户中，遇到的往往是两类较为极端的案例：一类是已经做到一定级别——至少是总监级以上，在公司具有一定地位，年薪不少于20万的人;另一类是工作多年，但依然处于一个相对低的位置，无论是职位层级和物质回报，还是个人的价值感，均无法得到较高认同。
这两类案例虽然极端，但却给我们提供可以借鉴的思考。
通过对比，我们发现，但凡那些在职业发展上获得一定成功的人，都有一个共同的特征，那就是在自己所熟悉且擅长的领域，至少精耕细作了10年以上。
⼀个惊天动地的壮举：1996年，孙亚芳带领华为市场部⼤辞职……在32年的发展历程中，华为开创了很多次第⼀，其中影响深远的⼀次就是1996年的市场部⼤辞职事件。
可以说，1996年华为市场部的⼤辞职不但对华为是⼀个“惊天地泣⿁神”的壮举，更对中国企业界形成了⼀次很⼤的震动和冲击——原来做企业还可以这么⼲？当时很多企业都理解不了，就是今天不少企业⽼板也搞不明⽩怎么回事，为什么要这么⼲。
要知道，市场部是企业的命脉部门，是给企业赚钱的主要抓⼿，⽼板平常都是哄着都来不及，怎么还逼着他们辞职呢？市场部离职后跳槽怎么办？这不是⾃废武功吗？不科学啊。
不得不说，⼈的思维其实是很狭隘封闭的，资质不⼀样啊。
“市场部集体⼤辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远⼤的。
如果没有⼤辞职所带来的对华为公司⽂化的影响，任何先进的管理体系在华为都⽆法⽣根。
”这是市场部⼤辞职4年后，任正⾮对它的评价，这句话值得再三品味。
先来了解下当时的背景，华为在1994年推出C&C08数字程控交换机，⼤获成功，⼀局奠定了华为发展的基⽯（利润来源、回避多元化和⾃主研发路线的最终确⽴）。
1995年，华为销售额达15亿⼈民币，华为正在朝着更⾼的台阶迈进。
在1995年，华为有1750⼈，其中1400多⼈受过本科以上教育，包含800多名博⼠、硕⼠。
研究开发⼈员占总⼈员的40％，市场营销33％，⽣产15％，管理12％。
任正⾮认为这是⼀个良好的倒⾓型，他说1996年华为将发展到2500～2600⼈，任正⾮给华为定下的⽬标是21-25亿的销售额。
⼈多了⿇烦就多，6年来任正⾮就像个“甩⼿掌柜”，是任凭全国各地办事处的“游击队长”⾃由发挥的，⽤什么⼈，⽤多少⼈，发多少⼯资，基本全依赖各地办事处主任的意见。
⽽当时有些办事处已经有诸侯割据的苗头了，⽆法统⼀管理，任正⾮为此深感忧虑，他在跟孙亚芳商量的时候，孙亚芳（当时负责市场⼯作）提出⼲脆来个市场部⼤辞职，对固化的⼲部进⾏⼀次⼤整顿。
公司裁员感想最近，公司进行了一轮裁员，这在公司内部引起了不小的震动，也让我陷入了深深的思考。
裁员，这个词对于每一个在职场打拼的人来说，都不陌生，但当它真正发生在自己身边，尤其是自己所在的公司时，那种冲击和感受是无法言喻的。
在得知这个消息的那一刻，我首先感到的是震惊，然后是不安和担忧。
毕竟，谁也不知道自己是否会成为下一个。
公司裁员的原因是多方面的。
从大环境来看，市场竞争日益激烈，经济形势不稳定，行业发展面临诸多挑战。
我们公司所处的行业，近年来受到新兴技术和竞争对手的冲击，市场份额逐渐被挤压。
为了降低成本，提高效率，保持竞争力，裁员似乎成为了公司不得不采取的措施。
对于被裁掉的同事，我感到非常遗憾和同情。
他们中有的人是工作多年的老员工，为公司付出了很多；有的人是刚刚入职不久，怀揣着梦想和激情。
然而，在这一轮裁员中，他们不得不离开这个曾经奋斗过的地方。
看着他们收拾东西离开的背影，我心里很不是滋味。
他们面临着重新找工作的压力，生活可能会因此受到很大的影响。
对于留下来的人来说，虽然暂时保住了工作，但也并不轻松。
裁员带来的不仅仅是人员的减少，还有工作任务的重新分配和工作压力的增加。
原本由几个人共同承担的工作，现在可能要由一个人来完成。
加班成为了常态，工作节奏变得更快，每个人都在努力适应这种变化。
在这个过程中，我也开始反思自己的工作。
我问自己，如果有一天我也面临被裁员的命运，我是否有足够的能力和竞争力去应对？我意识到，不能再安于现状，必须不断提升自己的能力，才能在这个充满变化和不确定性的职场中立足。
于是，我开始更加积极地学习新知识、新技能，主动承担更多的工作任务，努力让自己变得更有价值。
同时，这次裁员也让我对公司的管理和发展有了更深的思考。
公司在做出裁员决策时，是否充分考虑了员工的利益和感受？是否有更好的方式来应对当前的困境？在人员减少的情况下，如何保证公司的正常运转和持续发展？这些问题都值得我们去探讨和思考。
华为裁员7000人,该努力的时候选
择安逸
华为裁员7000人，该努力的时候选择安逸，这句话具有很强的警示意义。
近年来，随着华为在海外市场的扩张和成长，其技术创新的能力也不断提升，从而形成一批高端技术人才，使其在国内外都享有盛誉。
然而，在近几个月，由于国外政府对中国企业施加的各种限制，华为在海外市场的发展遭受了重大影响，其业绩受到了负面影响，迫使其采取裁员措施，裁员规模达到7000人左右，这是近年来最大的一次裁员行动。
从这一次裁员行动中，我们可以看出，虽然华为发展到现在，已经成为全球计算机、通信及智能科技行业领军企业，但是国际环境不断变化，对华为的发展也带来了一定的影响，使其不能脱离国际环境，要想继续发展，就必须要及时适应新的环境，并灵活应对不同的形势，以此保证自身发展的持续性。
此外，此次裁员行动也给我们上了一堂“努力的时候选择安逸”的教训，临时的安逸和舒适，往往会让我们忽略未来的发展，而在未来的发展中，只有不断努力，不断创新，才能保持自身的竞争力，使自己的前景更加光明。
因此，无论是从华为身上，还是从我们自己身上，我们都应当深刻理解“努力的时候选择安逸”这句话，一方面，继续努力，积极拓展新的市场，持续改进现有的技术，使自身在国际竞争中保持优势；另一方面，我们也应当不断加强自身的学习，提高自身的综合能力，提升自身的竞争力，使自己在竞争中始终处于优势地位。
总之，要想使华为能够继续发展壮大，在国际市场中立足，必须要及时适应新的环境，不断努力，不断创新，这样才能保持企业的竞争力；对于个人而言，也应当深刻理解“努力的时候选择安逸”这句话，不断完善自身，努力提升自身的技能，使自己在竞争中始终处于优势地位。
公司裁员感想在当前全球经济不稳定的背景下，很多公司为了保持竞争力和生存下去，不得不采取裁员措施。
这是一个令人痛苦和困惑的决定，无论是对被裁员工还是对公司本身来说都是如此。
作为一名受到裁员影响的员工，我想分享一些我对公司裁员决定的感想。
首先，我理解公司裁员的必要性。
随着市场竞争的加剧和商业环境的变化，公司需要保持竞争力并适应新的经济形势。
裁员可能是为了降低成本，提高效率和削减不必要的岗位。
虽然这对我们个人来说是一种挑战，但我们也应该理解公司为了生存和发展需要做出艰难的决策。
其次，裁员对我们个人而言确实是一种困扰，无论我们有多么努力和投入，最终结果却是失去了工作机会。
裁员给我们带来了失落感和不安全感，我们需要面对失业和重新寻找工作的现实。
不过，面对这个困境，我们要学会接受和适应，努力找到新的职业机会，或者在业余时间提升自己的技能。
此外，对于公司而言，裁员并不仅仅是为了削减成本和提高效率，它还是一种经营策略。
有时候，公司可能需要重组或调整业务重心，以适应市场需求的改变。
公司裁员并不意味着他们不重视员工，而是为了推动整个组织的发展，使其更具竞争力和可持续性。
在裁员之后，我们也需要对公司给予我们的机会和经验心怀感激。
虽然我们可能感到失落，但我们也要珍惜曾经在公司的时光，感谢公司给予我们工作和成长的机会。
我们要从裁员的经历中汲取教训，提高自己的职业素养，为将来的工作做好准备。
最后，我希望公司在裁员决策时能更加人性化，提供一些帮助和支持给受影响的员工。
例如，为员工提供培训机会、与其他企业建立就业联系或者提供一定时间的补偿，以缓解员工面临的困难。
这样的行动能够更好地维护员工的尊严和福祉，为公司保持良好的声誉。
综上所述，公司裁员是一项困难而必要的决策，无论对员工还是公司本身都带来了挑战和困扰。
作为受裁员影响的员工，我们需要积极面对，理解和接受这个决定，并尽最大努力寻找新的机会和发展。
在这个过程中，公司也应该关注员工的福祉，并提供一些帮助和支持。
华为“集体辞职”的剖析华为作为国内IT行业最有实力的公司之一，近年来销售收入高速增长，国际业务不断扩张，这一方面得益于华为人不断创新、全员奋斗、永不止步的企业文化，另一方面也与近年来华为采取的人力资源战略有关。
华为在不断增强公司经济实力的同时，也在不断扩张公司的人力资源，每年通过校园招聘，吸纳几千名的大学应届毕业生进入公司，从而不断提高公司研发团队的实力。
连续多年的人员扩张也使得华为在短短几年内员工总量猛增到6万多人。
但是，随着新鲜血液的补充，新员工的不断成长。
新员工与老员工之间的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显。
特别是在以能力为导向的华为，庞大的老员工群体工作现状和文化积淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。
而这又与任正非崇尚企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背。
同时，公司目前销售收入高速增长，但利润率却连年下降的现实，让任正非意识到了在扩大销售，增强公司总体实力的同时，降低成本，追求更高的利润率才是公司长久并良性发展的所在。
因此也造就了此次任正非一手导演的“集体辞职事件”。
而重组员工工号，打破公司多年来“工号文化”对年轻员工的枷锁，让每一名员工在公司内部，在心理上都能得到平等的认可，只是任正非此次动作的一个副产物和对外的一个托辞，请问，地球上有哪家公司会为了重新组合员工的工号，而付出10亿元人民币的成本？就跟外界对此次事件的反应一样，分析华为的此次举措的原因，不得不提即将实施的《劳动合同法》。
我相信，从《劳动合同法》颁布的那天起，华为的人力资源部就开始研究这部新法。
并在任正非的要求下成立了一个工作组，专门负责此次人力资源战略调整的具体工作。
华为此次选择在新法正式实施之前进行人力资源的大调整，也并非偶然。
我们先来看一下原《劳动法》和《劳动合同法》中关于对此次争论焦点所在“无固定期限劳动合同”中的相关规定及不同之处：不同点：A、关于签订无固定期限劳动合同的条件（部分）《劳动法》：劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上《劳动合同法》：I劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上；II连续订立二次固定期限劳动合同，续订劳动合同的。
任正非用人四砍感言引言任正非是华为公司的创始人和现任董事长，也是中国科技界的传奇人物之一。
他以其独特的管理理念和用人方式而闻名于世。
在任正非的领导下，华为从一个小作坊式的企业发展成为全球领先的信息通信技术解决方案供应商。
本文将重点探讨任正非用人四砍感言，并对其背后的思想进行深入剖析。
一、什么是“四砍”？“四砍”是指任正非在招聘和员工管理方面倡导的原则，即“砍掉高级经理、砍掉中层管理者、砍掉规章制度、砍掉内部竞争”。
这一原则体现了任正非对于企业组织结构和员工发展的特殊见解和理念。
1. 砍掉高级经理在华为，高级经理层级被大幅减少。
这是因为任正非认为高级经理往往会给企业带来过多的决策层级，导致决策过程缓慢，反应迟钝。
通过减少高级经理的数量，可以有效提高企业的决策效率和灵活性。
2. 砍掉中层管理者任正非强调扁平化管理，认为中层管理者过多会形成冗余，导致信息传递不畅、责任不明确等问题。
他鼓励员工直接与高层领导沟通，减少中间环节，提高工作效率和响应速度。
3. 砍掉规章制度华为以简单、灵活的方式运营，减少了繁琐的规章制度。
任正非认为过多的规章制度会束缚员工的创造力和自由度，阻碍企业的创新和发展。
他鼓励员工自主决策，并相信员工能够为企业做出正确的选择。
4. 砍掉内部竞争华为注重团队合作和共享资源，在内部竞争方面有所砍掉。
任正非认为过度竞争会导致资源浪费、人才流失等问题。
他倡导相互支持、协作共赢的文化氛围，让每个员工都能充分发挥自己的优势。
二、背后思想1. 高效决策与灵活机动性任正非砍掉高级经理和中层管理者，旨在提高企业的决策效率和灵活机动性。
通过减少层级，可以加快信息传递和决策执行的速度，使企业能够更快地应对市场变化和竞争压力。
2. 员工激励与自主创新砍掉规章制度和内部竞争，体现了任正非对员工激励和自主创新的重视。
他相信员工具备足够的能力和智慧，可以自主决策并为企业做出正确选择。
通过简化规章制度和鼓励团队合作，华为营造了一种自由、开放、创新的工作环境。
鸟尽弓藏？华为清理40岁以上老员工真相裁员对于任何企业而言都是一个敏感话题，俗话说“没有功力也有苦劳”，尤其是部分老员工还为企业立下了汗马功劳，这样的裁员很容易令人心寒，华为这次的裁员传闻影响这么大，也是因为网传其裁的是上了年纪的老员工。
华为清理老员工传闻关于华为裁员的消息在华为论坛心声社区、知乎等网站上流传。
一位自称是华为前员工的知乎用户称，此次裁员的消息不是空穴来风，中国区开始集中清理34+（34岁以上）的交付工程维护人员，研发开始集中清退40+（40岁以上）的老员工。
网上流传的裁员消息中称，华为2016年的年报，利润率只有7%左右，即使华为2016年比2015年的营收增加了1300多亿人民币，利润却只增加了10亿人民币左右，这就意味着多收的1300多亿收入几乎没有贡献有效利润。
华为的薪酬体系一直被外界羡慕，一个营收上千亿的企业，只要在里面好好呆上几年，即使级别不高，也是上百万的水平，这让很多科技圈人羡慕。
而这次裁员传闻的目标正是这样一批拿着高薪、人到中年的员工，不但从企业感情方面让华为很被动，同样从营收方面对华为进行质疑，让华为内部震动颇大。
华为官方：不属实这次华为裁员事件在极短时间内就快速传播，造成了非常大的影响，华为官方也在第一时间指明传闻不实。
不少媒体在深入调查后也发现，华为内部这次发生的并不是裁员，而是人员上的“换血”；和往年的末位淘汰类似，这次的更替的比例也是在5%左右，只是执行得会更严格。
在出席华为2017年市场工作大会时，华为总裁任正非就说：“我们不能让惰怠在公司生长。
一周只有四十小时用于工作，是产生不了科学家、艺术家的。
”进入一个待遇不错的企业很不容易，国人求稳的心态也会想要一直呆到退休，而在这样的心理下，一旦出现风吹草动，很容易就形成大范围的舆论。
这并非第一次裁员传闻企业对员工进行考核是非常正常的事情，但“末尾淘汰”一类手段的出现总会让员工担心自己会不会失去工作的机会，尤其是在华为一类待遇相当不错的企业，笔者在调查过程中也发现，除近期的华为裁员新闻外，2014年、2015年、2016年一直都有各种关于华为裁员的新闻版本出现，额，似乎这并不是件新鲜事儿啊，只不过当前移动平台信息传播速度非常快，这次在各大论坛及媒体的助推下，短短几天便引发大量关注。
公司裁员感想在这个不稳定的经济时代，许多公司为了应对各种挑战和压力，不得不采取裁员措施。
裁员不仅对受影响的员工有着巨大的冲击，也对公司整体运营以及企业文化产生深远影响。
作为一名资深的文案专家，我将分享一些关于公司裁员的感想，以期帮助各界更好地理解和面对这一现象。
裁员是一把双刃剑，既有利也有弊。
对于公司而言，裁员意味着降低成本、提高效率以及优化组织结构。
在激烈的市场竞争中，保持竞争力是企业生存的关键。
但是，裁员也可能对公司带来负面影响，比如员工士气下降、团队合作力减弱以及员工流失率的增加。
因此，公司在裁员时应慎重考虑，并采取必要的补救措施，以减少潜在的风险。
对于受到裁员影响的员工来说，裁员无疑是一个巨大的打击。
失去工作意味着失去了经济来源、工作伙伴以及自我价值的认同。
他们面临着重新找工作的挑战，对于有家庭负担或者特殊情况的员工来说，裁员甚至可能导致严重的经济和心理压力。
因此，公司在进行裁员时，应该尽可能给予员工最大的支持，并提供一系列的福利和培训机会，帮助他们平稳过渡。
除了对公司和员工的直接影响外，裁员也会对整个社会产生一定的影响。
首先，大规模裁员可能导致社会失业率的增加，加重政府的负担。
其次，社会对裁员的舆论和态度也对公司形象产生影响。
公司应该积极参与社会责任，通过公平透明的裁员程序和积极帮助受到裁员影响的员工，树立良好的企业形象。
面对公司裁员的现实，我们可以从中汲取经验，并做好应对策略。
首先，公司应该在裁员决策之前对市场环境和竞争状况进行充分的分析和评估，以避免不必要的裁员。
其次，公司在裁员时应该尽量采取渐进式裁员，以减少冲击。
另外，注重员工的职业素养和能力培养，可以提高员工的竞争力，减少被裁员的可能性。
最后，建立健全的福利制度和员工管理体系，并在裁员后提供适当的辅导和帮助，以减少员工的负面情绪和离职率。
总而言之，公司裁员是一项艰难的决策，它不仅对公司和员工产生深远影响，也对整个社会造成一定的影响。
华为大裁员的取与舍作者：信誉研究院（中国）来源：《商界·中国商业评论》2008年第06期纵观华为历史上的四次人力资源运动，无一不是将员工作为企业利益的棋子，同时亦用纯粹物质利益作为与员工进行交换的条件，也许员工活力的确被激发出来了，但究竟在华为还会有多少真正忠诚的员工呢？前言：放不下的华为在中国的企业史中，一个企业的名字是绝对无法回避与绕过的，他就是——华为。
这家在当代中国举足轻重的高技术企业，从外在表象上看，它似乎是那样的热情，那样的单纯，然而却又是那样的冷漠，那样的复杂……发生在华为身上所有的经济事件与公司新闻，每一次出现都像是一枚硬币的正反两面，互相依存而又矛盾重重，并且用激烈的戏剧化的表现形式不断映射着中国经济增长与制度变革的深层矛盾。
华为的故事总是那样的让中国人放心不下。
事件回放：华为大裁员2007年9月，华为公司内部通过鼓励员工辞职的方案，至10月华为公司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底实施，共计将有超过7000名在华为公司工作年限超过8年的老员工，需要逐步完成“先辞职再竞岗”工作。
按照华为公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。
据华为员工透露，华为总裁任正非、副总裁孙亚芳在内的一批华为创业元老，也进行了“先辞职再竞岗”。
此次“先辞职再竞岗”时，所有自愿离职的员工都获得了华为公司相应的补偿，补偿方案为“N+1”模式。
N为在华为工作的年限，打个比方，如果某个华为员工的月工资是5000元；一年的奖金是60000元，平摊给每个月就是5000元的奖金，假如他在华为工作了8年。
那么他得到的最终赔偿数额就是10000元(工资+年奖金平摊)乘以“8+1”，计90000元。
而此次自愿辞职的老员工大致分为两类：自愿归隐的“功臣”和长期在普通岗位的老员工，工作年限均在8年以上。
其中一些老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚的期权收益和收入，因而“缺少进取心”。
由于这些老员工的收入相对较高，华为公司为他们辞工支付的赔偿费，外界预测总计将超过10亿元。
由此引发了近万名员工集体辞职的所谓“华为辞职门”事件，该事件随即成为2007年最受媒体关注的事件之一。
华为公司的此次操作，被外界普遍认为是为了规避《劳动合同法》第14条关于无固定期限劳动合同的新规定。
案例解析：利益相关者的博弈迷局我们并不想对其进行对与错的判定，但究竟是什么样的复杂因素使得华为与任正非一定要选择新《劳动合同法》问世的特殊时刻顶风行事呢？因为从一般企业运作常识上来理解，如果只是为了清理极少部分“沉淀”并激活元老激情的话，大可不必采取如此兴师动众的方式。
在西方发达国家，根据业绩考核的末位淘汰或根据业务变化的策略性裁员都非常普遍。
所以，如果仅简单、苍白地从华为的“狼性文化”大发作来考量这一次战略行为恐怕还是远远不够的。
华为这种近乎“疯狂”的模式，需要从华为企业现实的生存环境和发展阶段中去评估，也许恰恰反映出当下企业的一种无奈。
员工：华为利益的棋子如果我们回顾华为的企业历史，就会发现大概每隔3~5年，根据企业不同时期的发展需要，华为就会出现一次类似的人力资源运动：第一次：1995年的市场部集体辞职。
1995年12月26日，是毛泽东诞辰102周年的纪念日，华为总裁任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部“集体辞职”的序幕。
华为这次运动的目的，是为了实现从创业期到发展期的新老接替，正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。
”第二次：2000年的内部创业。
市场部集体辞职4年之后，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满2年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期。
包括李一男、聂国良2位公司董事常务副总裁在内的数以千计的人踏上了创业征程。
虽然这是一次令华为与任正非痛心疾首的错误决策，但终其目的来说还是一次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。
在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系。
第三次：2003年的股权锁定。
2003年，华为面临历史上最严重的发展停滞期，加上港湾网络等外部华为系企业所伸出的“橄榄枝”，内忧外患，军心严重不稳，为了防止核心人才的大规模流失，华为动用了几十亿元的未分配股权，再次给予80%以上的员工股票购买权，并将配股比例向核心层倾斜，其目的是通过3年的股权锁定期，稳定核心员工队伍，共同度过这段困难时期。
所以，2007年年底发生的、在外界看起来轰轰烈烈的“万人辞职”事件，对华为而言的意义却清晰简单：就是为了清理不思进取的“沉淀层”，激活老员工的活力，并逐步扭转逐渐偏离方向的企业价值评价体系。
此次运动的渊源，可以追溯到华为1990年开始的不甚规范的内部股权激励制度，任正非经常说，他的不自私是华为能够壮大的重要原因。
他自己所拥有的股权，与其他几位公司主要领导的股权相差很小，同时，华为中基层员工所持股票的总额，超过公司高层所持股票的总额。
但最让外界费解的是，为了辞退少数沉淀，为什么要拿其他7000人来“陪绑”？其实，这也正是体现了任正非对企业发展环境的理解，在华为尚未完全与国际接轨的情况下，继续采取怀柔的群众运动模式，将企业的压力传递与凝聚力的维护综合考虑：一方面，与1995年集体辞职的方式相同，7000多人先全部“归零”，这样就可以充分顾及其中真正被辞退员工的面子。
另一方面，对于此次参与“陪绑”的其他大部分员工而言，给补偿的同时，也上了一堂生动的教育课，弦外之音就是：目前华为的企业状况与2003年大不相同了，员工已经不再是华为现阶段最重要的企业财富。
信誉研究院（中国）的观点：众所周知，员工是在公司中利益最复杂也是最关键的一类利益相关者群体。
员工满意是建立公司信誉最基本的环节。
而纵观华为企业史上的四次人力资源运动，无一不是将员工作为企业利益的棋子，同时亦用纯粹物质利益作为与员工进行交换的条件，物竞天择，适者生存，在华为内部演绎得淋漓尽致，也许员工活力的确被激发出来了，可我们无法知道这样做后究竟在华为还会有多少真正忠诚的员工。
华为的员工在与其他利益相关者直接接触，谈到华为的时候，除了物质之外还能够为企业做出什么样的宣传。
媒体：最外层的相关者2007年底的华为事件，几乎成了中国媒体的集体狂欢，如果稍微留意大家就不难发现国内绝大部分媒体对华为的态度是出奇的一致，而且经常会拿出来反复地咀嚼。
究竟是什么原因导致众多的媒体如此地“关爱”华为呢？一是华为树大招风。
华为的新闻总是能引起大众的兴趣，有些媒体为了吸引眼球就是要不实的报道，标题越吸引眼球越好，例如华为的劝退事件，有媒体的标题居然是：“华为10亿欲炒7000员工究竟想干啥？”二是现在有些媒体对于民营企业就是喜欢歪曲，就是喜欢揭丑，仿佛只有揭丑才能显示出媒体的力量，才显示出媒体是站在公众一边的。
三是为了泄愤，之前近乎巴结式的报道，华为并未做任何感激之态，媒体们愤怒了，于是很容易就走到了事物的另外一端。
如果按照以往的惯例，华为是不会做出反应的。
可惜这次的情况不同，在众多媒体的口诛笔伐的高压攻势下，华为显得难以招架；而国家相关部门也在媒体的烈火烘烤下终于坐不住，纷纷走进华为。
信誉研究院（中国）的观点：实际上，在媒体公关方面，华为相对其他几位巨头确实幼稚和不成熟很多。
CISCO中国有专门的公关部门，MOTO以前一直签约奥美整合营销，NOKIA的媒体攻势就不用说了。
加之外围的如WSJ（华尔街日报）和NYT(纽约时报)等等这样的媒体，华为实际上处于一个敌对媒体包围圈。
跳楼，军方背景，支持伊拉克军用通信，甚至说和伊斯兰极端组织有联系……我们完全有理由认为由于各个巨头们的不懈努力，华为的形象终于变成了今天这种带有浓厚军方背景的邪恶公司！中国政府：华为“近而远之，远而近之”的利益相关者用前华为高级副总裁张贯京的话来说：华为与中国政府的关系一直采取一种“近而远之，远而近之”策略，任正非本人曾表态，说是跟随“中国外交路线”而推进华为跨国营销“相信也会成功”。
但目前为什么对中国政府却采取“近而远之，远而近之”的策略呢？这事实上与华为1996年开始的全球化征程有关。
华为在实践中认识到，任何官方背景或者色彩在很多情况下不仅不能帮助公司开拓海外市场，相反会给西方某些势力以口实，把公司拖进泥潭。
自从在伊拉克铩羽而归后，华为便彻底改变了策略，除了尽量淡化政府色彩外，还根本性改变了在美国政府列明的所谓“流氓国家”的市场策略：首先完全撤出伊拉克市场，即使美国占领伊拉克以后也没有改变，因为再也不愿意卷入国外的军事纷争，并要为员工的安全考虑。
同时，低调处理敏感国家市场的运作方式，如果你有机会可以比较华为的中英文说明手册，就会发现在英文版并没有提及它在缅甸、利比亚、叙利亚和伊朗的办事处，而且它的利比亚办事处就在的黎波里的中国大使馆。
淡化政府色彩的策略，已经在近几年华为的国际化进程中收到了明显的效果，特别是在那些原本对中国以及中国企业有较多误解甚至恶意歧视的国家或地区，这个策略被实践证明是明智的。
但是，从最近和贝恩资本对3Com股权的收购因美方“安全担忧”而功败垂成来看，华为的“政府背景”还是作为一个不可忽视的理由提了出来。
而作为现阶段的华为，却太需要占领美国市场了，所以从某种特殊的角度来衡量，任正非与华为高层之所以如此激进地推进这场人力资源运动，无非是华为再一次淡化与中国政府关系的又一步险棋罢了。
信誉研究院（中国）的观点：在国际化进程中，华为曾经承受着“文化理解”的窘迫，随着政府角色的日益淡化，标志着华为正日趋成熟和迈向国际型企业。
但从另外一方面来说，政府对公司的影响范围不断扩大，除了反垄断，公司产品的定价、检验和认证以及公司购并等公司经营活动中的重要部分都需要经过政府的政策指导，由于政府对工商业的重要影响，众多公司已经逐渐认识到管制是必要的，应该积极地建立良好的政府关系。
与此同时，我们还要注意到的是，随着目前国际政治、经济形势的变化，中国政府对国有企业的扶植政策将日益倾斜。
届时，民营企业在融资渠道等领域的日子也不会太好过了。
所以，中国政府作为一个非常重要的利益相关者却一定不是华为所真心愿意远离的，因为无论是在国际市场的保驾护航还是国内广阔3G市场的即将开放，都将是华为割舍不下的实际利益。
公众，从来不曾失语的利益相关者在本次事件中，公众对华为的态度可以用“出离愤怒”来形容，在互联网上说华为“冷血”的声音占到了绝大多数，而作为典型的B2B企业，华为似乎就从来没有将公众的评价当过一回事。
