下载文档原格式
房地产项目开发全生命周期运营管控要点1. 引言1.1 概述房地产项目开发全生命周期运营管控要点在房地产项目的全生命周期中，运营管控是至关重要的环节。
通过科学的运营管控，可以有效提高项目的开发效率、降低风险，并最终实现项目的成功运营。
在市场调研阶段，需要对市场进行深入分析，了解当地的供需情况和竞争格局。
还需要考虑项目的定位和目标客群，确定项目的发展方向和策略。
在立项阶段，应该明确项目的核心目标和需求，制定详细的项目规划和预算，并建立完善的决策机制和沟通机制，确保项目顺利推进。
设计规划阶段是项目成功的关键，需要做好项目设计、规划和审批工作。
还需要合理控制成本，确保项目具有竞争力和可持续发展性。
施工阶段的运营管控要点包括合理安排施工进度、质量监控和安全管理，确保工程按时按质完成。
销售与运营阶段需要建立完善的销售渠道和服务体系，提升项目的市场竞争力，并持续监测并改进项目运营情况，以适应市场变化。
2. 正文2.1 市场调研阶段的运营管控要点市场调研阶段是房地产项目开发的第一步，也是至关重要的一步。
在这个阶段，开发商需要通过对市场的深入调研来确定项目的可行性和市场需求，为后续的项目开发工作打下基础。
在进行市场调研时，需要注意以下几个运营管控要点：1. 客观数据收集：开发商需要通过实地考察、数据分析等方式收集客观的市场数据，了解目标市场的需求、供应情况以及竞争对手的情况。
只有准确的数据基础，才能做出正确的决策。
2. 现状分析：在进行市场调研时，需要对目标市场的现状进行全面分析，包括地理位置、交通配套、人口结构、教育医疗资源等方面的情况。
只有深入了解目标市场的真实情况，才能根据实际情况确定项目定位和规划。
3. 竞争对手分析：在进行市场调研时，需要对竞争对手进行详细分析，包括项目规模、定位、销售情况等方面的信息。
通过对竞争对手的分析，可以更好地把握市场动态，制定有针对性的竞争策略。
4. 需求调查：开发商需要通过调查问卷、重点访谈等方式了解目标市场的购房需求，包括户型偏好、价格预期、配套需求等方面。
房地产项目管控的建立和优化项目目标执行管控体系关键因素要素一：项目产品数据化管控产品的数据化、标准化、模块研究。
如zara的品牌派出时尚观察员，10天内将潮流的元素引用在其服装内并推出，潮流度向gucci，价格向esprit。
要素二：项目阶段性成果管控大连万达：里程碑计划，领导只抓关键节点。
成果计划：任务计划：甘特图计划，管人和具体工作绩效和工作工期的，任务条几千条。
要使用工具。
要素三：项目财务成本与管控成本，在设计时要做项目成本管控。
计划支出、实际成本（动态），是否能达到设计效果三个交叉在一起。
成本有滞后性。
要使用“成本绩效评估法”。
交通灯的管理方式，高管在办公室看到报表红绿路灯即可以控制。
要素五：项目沟通与决策管控要素六：知识管控，别人的隐性知识沉淀为公司的显性知识。
要素一：项目产品数据化管控（最重要的内容之一）越是低端产品改动越简单，公司品牌和产品品牌建议分离。
公司品牌体现价值观，产品是针对受众的，丰田的最高端是雷克萨斯、中端为皇冠，即使产品出现问题也不会累及公司品牌。
加多宝的黄老吉是个产品品牌，广药收回后损失大。
产品管理要向汽车行业学习，成本管理向制造学习，制造向快消学习，财务管理向BE。
学习。
建议学习跨行业的。
龙湖向万科学习不可能成为万科。
桑塔纳之前十多年不改。
现在一年一个款式。
现在在原有三个地方改进：内饰、底盘、驱动。
以营销为导向。
中国成本最少、效果最好的是改外观、内饰。
最吃力不讨好的是驱动。
今年奥德赛最受欢迎的改进为加个吸尘器。
奥迪欧洲消费者的完全不一样。
改进的驱动：公司成本、客户导向。
住宅可以每次做户型、外立面、景观。
但成熟后，建议不要修改户型，因为修改的配套成本大。
景观和外立面可能效果较好。
（龙湖修改景观）如汽车的发动机修改，则相应的配件都要修改。
要把每个产品品牌的基因说清楚，形成独特的风格。
一看风格就能形成品牌意识，如雅居乐——大盘，龙湖——景观。
每个品牌诠释不同的结合：产品本身的特色（结合地块和目标受众，产品价值）拿地之前要有结合地块和目标受众的分析报告，河北曾经有保利、万科、万通拿同一块地，保利万科因为地块属性退地，万通定义其为养老地产，在样本采样时发现起空气不好，高端不会选择，中端觉得医疗条件不好，低端不会选择，最后养老地产彻底推翻，最后由于现金流建了小别墅，他们还缺个报告：五年后地块周边的经济条件环境，如果是商业地产还需要十年后的经济状况，拿地阶段需要）。
房地产企业运营管理体系的设计【摘要】房地产企业运营管理体系，其好坏直接体现企业的核心竞争力的高低。
好的运营管理体系是企业健康持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都必须认真面对，全面考虑的重要任务之一。
重点分析运行管理体系的设计步骤环节及其设计原理，对运营管理体系的设计重点有所了解。
【关键词】房地产；运营管理体系；部门职能；岗位；系统文件1、房地产企业运营管理的现状及原理1.1 房地产企业运营管理现状房地产企业运营管理现状有：很多部门职能不清楚，时常有相互推诿的情况发生；事情总是忙不完，可是又不知道忙的东西有什么作用；所处岗位工作内容不明确，干多干少干好干坏无法定义；对个人授权不清，不知什么事情该做主，造成所有事情一律向上一级反映，工作被动效率低下；领导越级指挥，命令不一致，计划天天有变化；总是重复出现同样的问题，解决后下次同样再犯；不断地处理各种问题可是无论怎样也处理不完；流程制度一堆，全部挂在墙上，形同虚设；员工们的收入越来越高可是满意度不断下降，对企业抱怨不断；80%左右的房地产企业都有以上现象发生，其根本原因是在企业的发展过程中没能形成一套规范的运营管理体系。
1.2 房地产企业运营管理原理房地产企业开发价值链主要包括：主要系统，立项、策划、设计、施工、竣工、销售；支持系统，人力资源、财务、行政、成本、采购、技术、报建两大部分，房地产企业的运营管理实际上就是对主要系统和支持系统进行设计、运行和改进，来提高企业的核心竞争力、降低成本增加效率作用于开发价值链之上。
2、房地产企业运营管理体系设计2.1 房地产企业运营管理体系中常见的设计问题完整的企业运营管理体系需要具备适用性、针对性、可操作性和持续性。
要求适用于企业现状，结合企业的内外环境、实际管理能力和专业技术能力；针对企业薄弱环节起到有效改进作用；具备详细的文件目录、表格使流程简单高效可操作性强；要以企业的战略目标为导向，适当的前瞻设计，保证其持续性。
房地产项目开发全生命周期运营管控要点房地产项目开发全生命周期运营管控是指从项目规划、设计、建造、交付、营销到后期运营的全过程管理和控制。
管控好整个项目的生命周期，能够有效保障项目的顺利进行和高质量完成。
下面是房地产项目开发全生命周期运营管控的要点：1. 项目规划：确定项目的整体定位和目标，包括项目类型、规模、功能、市场定位等。
还要进行市场调研，分析目标客群的需求和竞争情况，为后续设计和营销提供依据。
2. 设计阶段：根据项目的定位和目标，进行项目的整体规划和设计。
要注意与相关部门的沟通和协调，确保设计方案符合法规要求，并能够有效满足市场需求。
3. 建造阶段：制定详细的施工计划，包括工期、资源调度、安全保障等。
对施工单位进行选择和管理，加强工地现场管理，确保施工质量和进度。
4. 交付阶段：建设完成后，进行一系列的验收工作，包括物业交割、工程竣工验收等。
要组织开展相关的宣传和推广活动，吸引购房者并促成交易。
5. 营销阶段：通过市场营销手段，推广项目，吸引客户购买。
包括广告宣传、展示中心建设、销售策略等。
要做好客户关系管理，提供优质的售后服务，以保持客户的满意度。
6. 后期运营：项目交付后，还需要进行相关的运营和管理工作。
包括物业管理、设施运维、安全防控等。
要建立完善的管理体系和运营流程，确保项目的长期稳定运营。
7. 风险管理：全生命周期管控中，要及时发现和应对各种风险。
包括市场风险、工程风险、法律风险等。
要建立风险预警机制，制定相应的风险控制措施，降低风险对项目的影响。
8. 监控和评估：对项目的各个阶段进行监控和评估，及时发现和解决问题。
包括质量监控、进度监控、成本监控等。
要建立相应的评估指标和评估体系，对项目的绩效进行评估，为后续改进提供依据。
体系与管理提升新闻稿上午，房地产公司九楼会议室里，一场“质量管理通病防治”专题研讨会正在进行。
该公司工程中心各部门负责人针对施工中出现的“渗、漏、裂、堵”等质量通病建言献策，大家踊跃发言，气氛热烈。
据了解，这只是该公司积极开展“管理提升年活动”的一个缩影。
近几年，房地产公司发展迅猛，特别是今年以来，在房市持续低迷的情况下依然呈现“多盘联动”的可喜局面。
但随着企业的发展壮大，传统的管理机制逐渐显得有些“力不从心”。
为此，在今年的年度经营计划大会上，该公司管理层把今年确定为“管理提升年”，要求公司上下紧紧围绕年度目标任务，以管理促发展、向管理要效益。
对此，该公司各部门积极行动，找差距、补短板，多措并举狠抓“管理提升”。
转变培训学习模式该公司按照“强化内训、普及专业”的原则，以各业务部门专业知识为基础，分模块建立专业知识成果知识库，大力推行优化后的制度流程及权责体系等方案的落地，从而建立制度流程专项管理提升“常态化机制”。
此外，以财务管理、法律法规为核心内容，在公司范围内开展风险防范专项主题教育，极大提高了员工的法律意识及风险防范意识；同时建立“师带徒”导师管理机制，实行“部门负责人管理导师、导师管理学员”的模式，做到分层管理、责任到人，并在此基础上全面推行“老带新”活动，通过“传帮带”达到队伍整体素质的提升。
抓好项目管理，确保工程质量今年以来，该公司按照“谁主管谁负责”的原则和“责权统一”的要求，积极推行项目主体责任制，并与各项目部负责人签订《目标管理责任书》，全面实行“责任承包制”（包质量、包安全、包形象进度、包后期质保），确保进度、质量、安全监管“三到位”；此外，该公司还积极落实过程管控，严把原材料、构配件、施工取样等源头关，对重要部位及隐蔽工程，则全面落实“监理旁站”和“全程记录”工作制，依据建工管理规范，积极开展常态化巡查；对关键节点工程，则建立主体砼浇筑提前报备制度，公司督查领导小组定期不定期对各项目质量、安全等制度的落实情况进行督查，确保工程质量合格达标。
