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绩效管理第五版第一章的案例摘要：1.绩效管理概念与重要性2.绩效管理案例：韩国某企业集团3.绩效管理方法与工具4.绩效管理的发展趋势与挑战正文：一、绩效管理概念与重要性绩效管理是组织管理中的一项重要职能，旨在通过制定、实施和监控绩效计划，评估员工的工作绩效，促进员工能力的提升，从而实现组织目标的有效达成。
绩效管理不仅关注员工的工作成果，还关注员工在工作过程中的行为、态度和能力，全面评价员工的综合素质。
二、绩效管理案例：韩国某企业集团韩国某企业集团是一家世界著名的跨国公司，拥有233,000 名员工和340 多个办事机构，业务范围涵盖电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
在中国，该集团投资兴建了数十家生产和销售公司。
然而，由于各公司投产时间不长，内部管理制度尚不完善，绩效评估方面存在一定问题。
三、绩效管理方法与工具1.绩效棱柱：绩效棱柱是一种将组织目标分解为可操作的工作目标的工具，通过明确工作目标、绩效指标、目标值和行动计划，帮助员工更好地实现组织目标。
2.OKR（Objectives and Key Results）：OKR 是一种目标管理工具，通过设定明确的目标（Objectives）和关键结果（Key Results），使组织和个人更好地聚焦目标，提升工作效率。
3.绩效评估：绩效评估是通过设定绩效指标、绩效标准和评估周期，对员工的工作绩效进行量化评价，为员工薪酬、晋升和培训提供依据。
四、绩效管理的发展趋势与挑战1.发展趋势：随着组织管理实践的发展，绩效管理逐渐从人力资源管理的职能之一向战略性绩效管理的角色转变，更加关注组织目标的实现和员工能力的提升。
2.挑战：绩效管理在实际操作中面临诸多挑战，如绩效评估指标体系的建立、绩效评估的客观性和公正性、员工对绩效管理的认同度等。
绩效管理第五版第一章的案例摘要：1.绩效管理概述2.绩效管理案例3.绩效管理方法4.绩效管理的发展和趋势正文：1.绩效管理概述绩效管理是一种通过制定目标、测量绩效、提供反馈和实施改进等手段，来评估和提升员工工作绩效的管理方法。
绩效管理旨在激励员工提高工作绩效，从而提升企业整体绩效，实现组织目标。
2.绩效管理案例在《绩效管理（第五版）》第一章中，提到了一个韩国某企业集团的案例。
该企业集团在世界66 个国家拥有233,000 名员工和340 多个办事机构，业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。
由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中遇到了很多问题。
3.绩效管理方法绩效管理有多种方法，如关键绩效指标（KPI）、绩效棱柱、OKR 等。
关键绩效指标（KPI）是通过明确部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
绩效棱柱则是通过设定绩效目标、测量绩效、提供反馈和实施改进等环节，对员工进行全面评估。
而OKR（Objectives and Key Results）则是一种更加灵活的目标管理方法，通过设定目标和关键结果，鼓励员工自主创新和挑战高难度目标。
4.绩效管理的发展和趋势近年来，绩效管理已经由人力资源管理的职能之一向战略性绩效管理的角色转变。
这意味着绩效管理需要更加紧密地与组织战略相结合，以推动组织战略的实施。
同时，随着信息技术的发展，绩效管理也变得更加智能化和数据化，如采用大数据分析、人工智能等技术，以提高绩效评估的准确性和效率。
总之，绩效管理是一种不断发展和创新的管理方法，其目的在于提高员工工作绩效，实现组织目标。
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：________________________________________________________________________________________________________________________________________如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。
请简述这段经历的过程。
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你认为应当如何调整？________________________________________________________________________________________________________________________________________无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） (2)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)案例6：有一家家电销售公司， (7)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)案例14：公司是一家大型商场， (11)案例15：北方公司 (12)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)案例17：某公司年底考评工作 (14)案例18：A公司已有20年的历史， (15)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)案例22：当项目经理老郭 (17)案例23：光华公司总经理认为， (17)案例24：石头公司的绩效考核： (18)案例25：某国有企业的绩效误区： (18)案例26：如此面谈 (19)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)案例30：企业是一家房地产公司 (20)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)案例32：一家生产型公司，在过去 (21)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)案例34：客户服务经理吴静 (22)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)案例38：A公司，成立于五十年代初。
绩效管理典型案例
嘿，咱今天就来讲讲绩效管理典型案例！你看啊，就像一场激烈的比赛，绩效管理就是那判定胜负的关键规则。
有一家小公司，叫[公司具体名字]，
他们之前那可真是乱七八糟。
员工们干活儿没什么动力，老板急得直跺脚！
这时候啊，他们想到了绩效管理这一招！他们开始明确每个岗位的目标和任务，就好比是给运动员规定了跑道和终点线。
比如说销售部的小李，以前他就是瞎忙乎，不知道自己到底该干啥，现在好了，清楚地知道自己每个月得拉多少业务。
然后呢，公司又搞了个超级棒的奖励机制！这就像是给运动员挂上了金灿灿的奖牌，让人眼馋得不行啊！员工们一下子就来劲了，干活儿特起劲儿！“哇塞，要是我做到了，就能拿到那丰厚的奖励啦！”
再说说另一个例子，一家大企业。
他们的绩效管理那叫一个精细，就像一台精密的仪器。
每个部门之间的协同合作也被纳入了考核，这可不得了！以前部门之间互相推诿的情况大大减少，都争着把事情做好。
这绩效管理不就是推动企业前进的强大动力吗？它能让员工们清楚自己该往哪儿走，怎么走，还能激发他们的潜力！这不就是我们都想要的吗？总
结一下，绩效管理真的超级重要，它能让企业活力四射，让员工们激情满满！你不信？去试试就知道啦！。
2010最新版MBA《员工福利管理学》案例集（12讲）MBA导师亲自编写并附案例解析指导鸣谢百度秋水营销管理/marketings新浪主流排行榜/marktings中国时尚论坛/第一章员工福利概述第二章员工福利的相关理论第三章员工福利的发展第四章员工福利的分类第五章员工福利设置的影响因素第六章员工福利计划的设计模式第七章员工福利计划的规划与管理第八章企业年金计划第九章住房福利计划第十章健康保障计划第十一章利润分享计划第十二章员工持股计划上海贝尔公司的福利薪酬政策面对中国科技行业的人才短缺，员工流失率居高不下的现象，上海贝尔的员工流失率却能长期保持在5%左右这么一个良性水平上，从而为其在激烈的市场竞争中构筑了一个坚实的人才高地。
上海贝尔的工资水平在上海并非拔尖，它是如何吸引人才、留住人才的呢？上海贝尔总裁谢贝尔一语道破：一切源于公司激励性的福利政策！高薪只是短期内人才资源市场供求关系使然，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
在设计公司整个薪酬架构时，上海贝尔以优厚的福利加富有竞争力（而非顶尖水平）的工资为基础，并致力于做好以下几项工作。
1．将员工培训作为福利薪酬的一种形式对于企业来说，通过培训能够提高员工的工作绩效，传递公司的经营理念以提高企业的凝聚力；而作为员工，通过培训可以不断更新知识技能，使自己的市场价值不断增值，这也是众多企业在培训员工方面投入巨资，而员工对自己进入企业后所能接受的培训十分看重的相通之处。
在上海贝尔的整个福利架构中，培训是重中之重。
上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。
新员工进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着的是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。
另外，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获取机会到海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还会被公司派往海外的名牌大学深造。
员工考勤案例思考万华企业是一家房地产公司,近日来人力资源部正为员工的考勤情况堪忧。
为何呢?公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势!看来，加强员工考勤管理是势在必行了。
故人力资源部对原公司《员工考勤管理制度》加大执行力度。
三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。
其中行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。
可是售楼部的情况却不是很尽如人意。
尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。
看来，不加大惩罚力度是不行了!于是，在原《员工考勤管理制度》的基础上,除了加大经济上的处罚外，视情结还加上了行政上的处罚。
原以为可以收令行禁止之效,可没想到的是售楼部反应冷淡。
你罚你的,我晚我的。
这下人力资源部可犯难了！几经思索，多方求证后，作出了如下决定。
售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的先后顺序。
新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时案例启示：有时候，一味地制裁员工，往往收效甚微。
可是有效地设计机制，反而能够收到奇效!管理由“管”和“理”两部分组成。
其中“管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配，而“理”从本质上讲则应该是疏通理顺、引导。
员工更喜欢的是“理”绩效管理重在“理”，重在疏导、引导员工的行为理”的核心为“人”，正所谓，顺其心而理其赵文的烦恼赵文是通联公司的仓库主管，公司引入ERP系统后，赵文将ERP数据录入的工作交给了自己的文员蔡霞。
为了衡量数据输入工作的绩效，赵文在蔡霞的绩效考核中增加了：ERP数据录入准确率29896和ERP数据录入及时率、95%（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统）两项指标。
可是到月末考评的时候，赵文犯愁了，蔡霞每天往ERP录入的数据有几百条，一个月下来是上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。
该项工作的绩效也无法客观评价。
在该月的绩效总结会议上，赵文向人力资源部提出了自己的问题。
2010最新版MBA《绩效管理》案例集MBA导师亲自编写并附案例分析指导应该在何时关注工资我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。
接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全和公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。
员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。
他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。
完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并和员工进行沟通。
实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。
分析：这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。
大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。
公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。
由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。
员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。
公司根本没有浮动薪资计划。
当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。
但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。
这个案例并不特别。
不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。
这个案例中的项目实施时间安排不当。
薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有和公司的战略挂钩。
为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降？一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。
事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额和目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参和制定奖金系统，该系统和年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。
总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门的问题。
客户满意度下降，利润也在下滑。
分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并和工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题：1．设定的目标不全面。
每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；2．因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。
所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改；3．各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系；4．修改后的系统仍然存在定性或主观评估。
这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。
经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密和否导致了系统的不平等性；5．这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。
原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
平衡记分卡的使用一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。
高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。
总经理在国内一所高校读EMBA，在这里他第一次了解到平衡记分卡的系统。
他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡记分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。
他们使用平衡记分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。
公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。
部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。
这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。
他们运用平衡记分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。
通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。
业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。
工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。
基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。
最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
分析：这个案例中有几个关键的成功要素：1．总经理和高级管理层都亲自参和了平衡记分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。
这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。
2．目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。
3．每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。
这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。
平衡记分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
4．明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。
5．由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。
6．由于使用了平衡记分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。
这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。
平衡计分卡:一个使用实例WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。
WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。
中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。
竞争使WHSP公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。
为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。
WHSP公司平衡计分卡的设计：在引入平衡计分卡之前，WHSP公司首先通过使用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础(如下图)。
其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。
平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来考察：1．财务角度财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。
虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习和成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。
因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。
WHSP 将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润增长。
“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；“保持稳定的利润增长”用利润率、管理费用和生产成本来衡量。
具体如表1所示。
除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。
通过定期的财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。
2．客户角度WHSP公司是按定单生产型企业，生产炊具系列产品。
顾客所关心的事情有4类：质量、性能、供货及时性和成本。
为了使平衡计分卡能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性和成本的具体评估指标。
具体如表2所示。
3．内部运作角度优异绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。
因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。
平衡计分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。
WHSP公司的经理们断定，技术上的持续改进和创新，是公司要培养的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全和损失的控制也是公司势在必行的努力方向。
公司为这3个内部业务规定了评估指标(见表3)。
4．学习和成长角度在WHSP公司设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。
在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新能力和学习能力的加强，则是不容忽视的方面。
因此，WHSP公司平衡计分卡的第四部分就是从学习和成长的角度提出提升人力资源能力和构建信息沟通平台两个战略目标，并制定了对应的评估指标。
具体如表4所示。
最后，WHSP公司在坚定了进行战略管理的决心之后，把平衡计分卡继续作为一个战略管理体系去管理公司的长期战略。
为此公司设计了一个两年期的工作推进计划，通过一个周而复始的行动顺序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分。
这样，可以使公司每个人都集中精力于实现长期战略目标，这是单纯的财务框架所做不到的。
使用总结：WHSP公司利用平衡计分卡之后，发现它更适合于建立许多公司都力图实现的那种组织形态。
传统的测评体系是从财务职能发展而来，这些体系偏向于控制。
而平衡计分卡不仅仅是控制，它用评估指标把人们导向远景规划，因此对每一个部分的正确评估和分析是最为关键的。
在平衡计分卡的使用过程中，必须让那些最了解公司远景和首要任务的经理们参和其中。
同时由于平衡计分卡的测评指标是关键指标，在WHSP公司的平衡计分卡中总共只有20个测评指标，其目的就是使经理们对公司绩效的评估集中到公司的战略和远景上来。
