核心管理流程(1)

APQC的流程分类框架APQC的流程分类框架是一种用于组织、描述、分析和改进企业流程的方法。

它由美国专业绩效协会（APQC）开发，被广泛应用于全球各种规模和行业的组织中。

该框架提供了一套标准化的术语和结构，用于描述和分类不同类型的业务流程，以便组织可以更好地理解、管理和改进自己的流程。

在业务维度中，APQC将业务流程划分为四个层次：主要流程、支援流程、核心管理流程和智能管理流程。

主要流程是组织的核心活动，直接创造价值并满足客户需求。

支援流程为主要流程提供背后的支持和资源。

核心管理流程涉及组织内部核心功能的管理，如财务管理、人力资源管理和供应链管理。

智能管理流程是为了整体企业绩效的改进而开展的，包括战略规划、绩效测量和持续改进。

在组织维度中，APQC将业务流程划分为六个组织范围：企业范围、单位范围、部门范围、流程范围、跨职能范围和交叉企业范围。

企业范围包括整个企业的活动和流程。

单位范围是指独立的业务单位或子公司，拥有自己的业务流程。

部门范围是指部门的活动和流程。

流程范围是指特定业务流程的活动和流程。

跨职能范围是指不同部门或业务单位之间需要合作和协调的活动和流程。

交叉企业范围是指不同组织之间需要合作和协调的活动和流程。

在过程维度中，APQC将业务流程划分为十个标准化的核心业务流程：战略管理、产品创新和开发、市场和销售、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理、风险管理和治理。

这些核心业务流程代表了企业不同方面的关键活动，有助于组织有效地管理和改进这些活动，并实现更好的绩效。

通过APQC的流程分类框架，组织可以更好地理解和识别自己的业务流程，并能够更好地衡量、管理和改进这些流程。

与其他分类框架相比，APQC的框架具有灵活性和可扩展性，适用于各种规模和行业的组织。

它提供了一种共同的语言和结构，使组织能够更好地进行流程管理和绩效优化，从而实现更高的效率和竞争力。

公司内部管理结构及操作步骤
简介
本文档旨在介绍公司内部的管理结构和操作步骤，以帮助员工了解公司的组织架构和日常运营流程。

管理结构
公司的管理结构由以下几个部分组成：
1. 董事会：负责制定公司的战略目标和决策，监督公司的整体运营。

2. 高级管理团队：包括首席执行官（CEO）和其他高级主管，负责管理公司的日常业务和部门运营。

3. 部门：公司的各个部门按照职能划分，例如人力资源、市场营销、财务等。

4. 小组和团队：在各个部门内部设立小组和团队，负责具体的项目和任务。

操作步骤
以下是公司内部常见操作步骤的概述：
1. 项目启动：确定项目的目标和范围，并成立负责该项目的团队。

2. 任务分配：根据项目需求，将任务分配给适当的团队成员，
并设定截止日期。

3. 沟通与协调：团队成员之间需要及时沟通和协调，确保项目
进展顺利。

4. 进度追踪：监控项目的进展情况，及时调整计划和资源分配。

5. 问题解决：及时发现和解决项目中出现的问题和障碍。

6. 完成评估：项目完成后进行评估，总结经验教训并提出改进
意见。

7. 报告与汇报：定期向上级主管和相关部门提交项目报告和进
展情况。

以上是公司内部管理结构和操作步骤的简要概述，具体情况还
需根据公司的特定情况进行调整和补充。

战略中心型组织模型(SFO Model,Strategy-Focused Organization Model)什么是SFOSFO,即战略中心型组织(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。

SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。

这五项原则是：1）高层领导积极推动变革；2）战略的有效传达；3）组织的整合和统一；4）把战略转化为每个员工的日常工作；5）使战略成为一个持续的流程。

这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来，使他们关注于有关战略的关键管理流程—基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议，从而获得突破性的业绩。

2005年8月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上，提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。

同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技术，将其全面融入了新的SFO模型中。

SFO模型主要内涵SFO模型包括三个部分(如下图1)：〃一个核心管理流程。

建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程；〃一套组合实施工具。

包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处；〃一个先进IT平台。

包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。

1.一个核心管理流程新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、报告与分析、持续提高为过程控制的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程。

〃战略管理:帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建立具有竞争优势的战略管理核心能力。

〃集成计划:在战略计划、财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划，为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架。

实施核心客户管理的步骤1. 确定核心客户群体•分析现有客户群体•识别出对企业最重要的客户•根据客户数据进行筛选和分析•确定核心客户群体的主要特征和特点•确定核心客户群体的规模和潜在价值2. 设定核心客户管理目标•定义核心客户管理的目标和期望结果•设定核心客户关系的目标和指标•确定核心客户关系的发展方向和策略•制定具体可操作的目标和计划3. 建立核心客户数据库•收集和整理核心客户的基本信息•建立客户数据库，包括客户的基本信息、交易记录、沟通记录等•对客户数据进行分析和挖掘，发现潜在的商机和需求•更新和维护客户数据库，确保数据的准确性和完整性4. 制定核心客户管理策略•根据核心客户的特点和需求，制定个性化的服务策略•设计和实施针对核心客户的营销和推广活动•提供定制化的产品和服务，满足核心客户的特殊需求•建立客户管理流程和机制，确保核心客户的满意度和忠诚度5. 加强核心客户关系管理•建立定期的客户沟通和交流机制，保持良好的沟通和合作关系•提供专业的客户服务支持，解决客户的问题和需求•定期进行客户满意度调查和评估，及时调整和改进服务策略•建立客户反馈和投诉处理机制，及时回应客户的反馈和意见6. 长期维系核心客户关系•定期进行核心客户的分类和分析，识别出新的核心客户•持续改进和优化核心客户管理策略和服务模式•寻求与核心客户的战略合作和业务拓展机会•不断提升核心客户的价值和忠诚度，实现持续的客户增长和盈利能力提升7. 监控和评估核心客户管理效果•设计和建立核心客户管理绩效评估体系•定期收集和分析核心客户的交易和沟通数据•监控核心客户关系的发展和效果，并及时调整和改进策略•根据评估和监控结果，不断优化核心客户管理策略和目标以上是实施核心客户管理的步骤，通过确定核心客户群体、设定管理目标、建立客户数据库、制定管理策略、加强关系管理、长期维系客户关系以及监控评估管理效果，企业可以更好地实施核心客户管理，提升客户满意度和忠诚度，实现持续的客户增长和盈利能力的提升。

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ITIL的十个核心管理流程作者：来源：《中国信息化周报》2014年第29期IT服务管理是ITIL框架的核心，它是一套协同流程，并通过服务级别协议来保证IT服务的质量。

它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。

ITIL把IT管理活动归纳为一项管理功能和十个核心流程。

服务台有时也称帮助台，即通常人们所指呼叫中心或客户服务中心，它不是一个服务管理过程，而是一种服务职能。

服务台经常与事件管理紧密结合，用来连接其他的服务管理流程，逐渐被称为一线服务支持的代名词。

服务支持1、配置管理配置管理是将一个系统中软件和硬件等配置项资源进行识别和定义，并记录和报告配置状态和变更请求以及检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。

2、变更管理变更管理是要确保在IT服务变动的过程中能够有标准的方法，以有效的监控这些变动，降低或消除因为变动所造成的问题。

它的目的并不是控制和限制变更的发生，而是对业务中断进行有效管理，确保变更有序进行。

3、发布管理发布管理是指对经测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程，目的是保障所有的软件组件的安全性，以确保只有经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运行环境。

4、事件管理事件管理指的是突发事件管理或意外事件管理，处理IT的危机并要从中恢复运转。

即在出现事故的时候，能够尽可能地恢复服务的正常运作，避免业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。

5、问题管理问题管理是指负责解决IT服务运营过程中遇到的所有问题的流程。

问题管理的主要活动实质上就是分析以被列出问题的事件的根本原因，找出解决方案，把事件的影响最小化，并通过找到已发生事件或潜在事故的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。

服务提供1、服务级别管理服务级别管理是一种严格的超前方法论和处理程序，是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的流程。

文旅综合体运营管理方案
一、概述
文旅综合体是结合文化旅游和商业发展的综合体验场所，其成功经营需要综合体的规划、设计、运营以及管理团队的精心策划和协同合作。

本文介绍了文旅综合体运营管理方案，包括运营团队的组建、核心管理流程、市场策略、活动策划等内容。

二、运营团队组建
1. 总经理
•负责文旅综合体整体运营管理，制定年度计划和目标，协调各部门工作
2. 市场推广部门
•负责推广文旅综合体形象，制定市场营销计划，开展各类宣传活动
3. 客户服务部门
•维护客户关系，解决客户问题，提高客户满意度
4. 设施管理部门
•负责文旅综合体设施维护和管理，确保设施运转良好
三、核心管理流程
1. 运营规划
•制定年度经营计划，制定目标和指标
2. 运营监控
•设立绩效评估体系，对运营情况进行监控和评估，及时调整运营策略
3. 资源配置
•合理配置人力、物力资源，确保运营效率和质量
四、市场策略
1. 定位
•定位文旅综合体为高端文化休闲场所，吸引目标客户群体
2. 品牌建设
•建立独特的文旅综合体品牌形象，提高品牌知名度和美誉度
3. 促销活动
•开展各类促销活动，吸引客户，增加销售额
五、活动策划
1. 主题活动
•定期举办多样化的主题活动，吸引不同客户群体
2. 教育培训
•开展文化教育和培训活动，提升文化素养
六、总结
综合体运营管理方案是文旅综合体成功经营的关键，需要全面考虑各个方面的因素，合理规划和实施，提升综合体的竞争力和盈利能力。

不断创新、调整和完善运营管理方案，才能使文旅综合体持续发展，为客户提供优质的文化旅游体验。

物业公司物业管理内部控制流程(一)
1. 制定内部控制政策和流程：物业公司应制定内部控制政策和流程，明确内部控制的目标、原则、责任和流程。

2. 设立内部控制机构：物业公司应设立内部控制机构，负责内部控制政策和流程的执行和监督。

3. 制定内部控制制度：物业公司应制定内部控制制度，包括财务内部控制、运营内部控制、合规内部控制等方面的制度。

4. 设立内部控制目标：物业公司应设立内部控制目标，包括保障资产安全、提高管理效率、防范风险等目标。

5. 制定内部控制流程：物业公司应制定内部控制流程，包括内部审计、风险管理、信息披露、内部监督等流程。

6. 审查内部控制流程：物业公司应定期审查内部控制流程，发现问题及时改进和完善。

7. 培训内部控制人员：物业公司应对内部控制人员进行培训，提高其内部控制意识和能力。

8. 加强内部控制监督：物业公司应加强内部控制监督，建立健全内部控制监督机制，确保内部控制的有效实施和运行。

如何打造企业三大核心流程一、人员流程：如何正确用人对于一个企业而言，人员流程有三个理念：首先是选好人，其次是用好人，再次是培养人，最后是留住人。

一般而言，正确用人需要从三方面着手。

1.疑人可用，用人可疑“疑人不用，用人不疑”这句代表中国传统文化的古语，用在如今的企业管理上，就显得苍白无力。

企业有了流程，无论员工优秀与否，只要按照企业的流程操作，就可以做好工作。

2.扬长避短，各尽所能扬长避短、各尽所能就是把适当的人放到适当的岗位上。

比如，形象好的人可以做公关，记忆力好的人可以做技术，表达好的人可以做老师。

就像木桶原理，木桶的每一块木板都是最长的，木桶就可以装很多水，如果企业中每个岗位的人员都是最合适的，这个企业就是最优秀的。

一些企业总是抱怨招不到合适的人，归根结底，是企业没有流程化。

对于只需要按照流程简单操作的职位，如果高新聘请一个学历非常高的人，对企业来说是一种浪费。

企业需要的人并不一定非要到人才市场上去招聘，应该在内部激发员工的潜能，形成内部人才市场。

比如，有的员工适合做销售，却安排在了生产部门。

有了企业内部的人才市场，企业的每个员工可以重新选择适合自己的岗位，从而极大地激发出潜能。

3.科学地训练员工很多企业认为训练员工就是给别人“做嫁衣”，而实际上，训练人的过程就是完善流程的过程。

企业建立了好的流程，即使人员流失，也不会给企业造成损失。

很多企业都出现了只“培”不“训”的现象，没有让员工把所学到的知识加以运用，也就很难达到立竿见影的效果。

【案例】刘玉璋练兵刘玉璋是抗日战争时期国民党的副军长，他在和日本人交战的时候，发现日本的士兵都是经过多年训练的精兵强将，打起仗来很厉害；相比之下，自己的队伍都是抓来不久的壮丁，让他们上战场相当于送死。

刘玉璋很想让自己的士兵尽快成为能在战场上杀敌的合格士兵。

他灵机一动，把100个士兵交给一个营长，并说明下个月检查训练结果。

30天后，刘玉璋来验收，100个士兵果然被训练得很好。