组织行为学知觉与个人决策

组织行为学知觉与个体决策在组织行为学领域，知觉被认为是个体对外部环境的感知和理解过程，而个体决策则是基于这种感知和理解所做出的行为选择。

本文将探讨知觉对个体决策的影响，并分析其中的关联机制和重要因素。

知觉的定义与要素知觉是人类的感知和认知过程，是个体对于外界信息的接收、选择、组织和解释的过程。

在组织行为学中，知觉被认为是组织成员对于环境中的刺激和信息进行加工和解释的过程。

知觉的要素主要包括感知、选择、组织和解释。

感知是个体通过感官器官获取外界刺激的过程，选择是在众多刺激中选择重要的信息进行加工和处理，组织是将选择的信息进行整合和编排，解释是根据已有的知识和经验对信息进行解释和理解。

知觉对个体决策的影响个体的决策行为往往受到其对于环境和信息的知觉影响。

具体来说，知觉对个体决策的影响主要表现在以下几个方面：1. 选择的偏好个体的知觉会直接影响到其对于不同选择的偏好。

不同的人在面临相同信息时，由于其个体差异和知识结构的不同，可能会产生不同的偏好。

比如，对于同一个工作机会，有的人觉得挑战性很大，有的人则觉得不够稳定，从而导致对于该工作的选择有所不同。

2. 决策的速度个体的知觉对于决策的速度也有影响。

当个体对于环境和信息的认知越准确、清晰，其决策的速度往往越快。

相反，如果个体对于环境和信息的认知模糊或不完整，其在做出决策时往往需要更多的时间进行思考和权衡。

3. 决策的决心和信心知觉还可以影响个体决策的决心和信心。

当个体对于环境和信息的认知较为准确和清晰时，其对于自己的决策通常会更加有决心和信心。

相反，如果个体对于环境和信息的认知模糊或错误，其在做出决策时可能会产生犹豫和不确定的情绪。

知觉与个体决策的关联机制1. 社会认知理论社会认知理论认为，个体的知觉是通过对于他人的观察、模仿和反思来实现的。

个体通过观察他人的行为和反应，发展出对环境和信息的认知。

在组织行为学中，个体对于组织内部的同事、领导和制度等的观察和模仿，对其知觉形成和决策过程产生重要影响。

组织行为学简答题附答案ZUCC组织行为学简答题第一章什么是组织行为学1)描述三个基本管理技能，并提供一个可以用这些技能处理企业的衰退时期的重点的工作场所的例子。

答:这三个基本管理技能是技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能是应用专业知识或技术的能力。

人际技能是理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。

概念技能是具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况的能力。

在企业衰退时期，人际能力在激励员工方面是至关重要，创造一个积极的工作环境降低工作场所人员减少。

技术技能可以在应用专业知识，提高产量方面发挥作用，概念技能,可以用来寻找小的细分市场，分析该行业情况，保持企业继续盈利。

2)解释弗雷德?卢森斯区分成功和有效的管理者。

答: 弗雷德?卢森斯认为成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量。

有效的管理者被定义根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定。

成功的管理者使用更多的人际交往技巧，而有效的管理者使用更多的沟通技巧。

3)为什么在我们试图理解组织行为时，用系统研究完善直觉是重要的?答:系统研究指的是通过对事物之间关系的考察，试图解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。

系统研究包括一些重要的事实和关系，为我们提供了一个更为准确的预测行为的基础。

也就是说，行为不是随机发生的，我们可以找到所有人行为中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映个体间的差异。

4)通常怎么样确定组织行为学模型的因变量和自变量?答:因变量是我们要解释或预测的关键因素，他受其他因素的影响。

组织行为学者历来强调生产率、缺勤率、流动率和工作满意度。

今天，工作场所偏差行为和组织公民已经被添加到该列表。

自变量因变量变化的假设性原因。

自变量分为个体层面、群体层面和组织层面。

个体层面的变量包括个人特点、能力、价值观、态度、个性、情感、认知、个人决策、学习、和动机。

群体变量包括沟通、领导、权力和政治。

1、组织行为学：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体和组织结构组织内部行为的影响，以便运用这些知识来改善组织的有效性2、知觉：是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。

（知觉是指人脑对于直接作用于感觉器官的客观事实的整体反映）3、社会知觉：个体对社会环境中有关个人、他人以及团体性的知觉。

社会知觉包括对他人的知觉、人际知觉、角色知觉、自我知觉。

4、归因：就是指人们对于别人或者自己的行为进行分析，解释和推测其原因或者冬季的过程。

5、个人决策：是指在面临某种问题的情况下，个人为了实现某种目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。

6、个性：是指个体的，比较稳定的经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。

7、个性的特质理论：当一个人在各种情景下都表现出害羞、进取、顺从、懒惰、雄心、忠诚以及萎缩等特点时，称其为人格特质。

人格特质代表着组织中某些最基本的个体差异。

8、价值观：指一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的总评价和看法。

9、态度：指主体对特定对象做出价值判断后的反应倾向-----要么喜欢，要么不喜欢。

态度包括认知、行为、情感三个部分。

10、工作满意度：是指个人对他所从事工作的一般态度。

11、组织承诺：通常指员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感12、群体：是具有相同利益或感情的两个货两个以上的人以某种方式结合在一起的集合体（两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标）13、从众：个人在群体中与多数人意见分歧时，会感到群体压力。

会迫使成员违背自己意愿产生完全相反行为。

14、群体士气：群体工作精神或者服务精神。

士气不仅表示个人需要的满足状态，还包含了确认这种满足的获得群体，因而愿意为实现目标而努力的含义。

15、跨文化人际沟通：是指不同文化背景中的人们之间的信息和情感相互传递的过程16、群体决策：是由群体中多数人共同进行决策，它一般是由群体中个人提出的方案，而后从若干个方案中进行优选17、领导：领导是指领导者对下属施加影响以完成他们的目标和任务的过程，其本质是影响力影响力这个词是选择题18、组织文化：是组织成员之间的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织共同的信仰、追求和行为准则19、组织变革：是组织实现动态平衡的发展阶段。

组织行为学02认知与个人决策认知是指个体通过感知、思考、记忆以及从环境中获取信息的方式来理解和解释世界的过程。

个体的认知过程对其在组织中的决策起着重要的影响。

个体的认知能力和决策方式不同，会导致不同的行为结果。

在组织中，个体的认知能力可以通过学习和经验来提高。

学习是一个获取新知识和技能的过程，可以通过工作经验、培训、教育等方式进行。

个体的认知能力越高，他们能够更好地理解和处理组织中的问题，并做出更好的决策。

个人的决策是基于他们对事物的认知和理解，以及对不同决策方案可能的结果的评估。

个体在作出决策时可能受到多个因素的影响，包括个人的价值观、经济因素、社会因素等。

个人的经验和知识也会影响他们的决策过程。

在组织中，个人的决策可以影响到组织的整体表现。

一个优秀的决策者可以通过合理的决策帮助组织解决问题，提高效率和效果。

相反，一个糟糕的决策会导致资源的浪费和失误的发生。

个体决策的质量取决于个体的认知能力和信息的准确性。

个体在做出决策时可能存在有限的信息和认知失误的情况。

为了提高个体的决策质量，组织可以提供更多的信息和培训，帮助个体提高他们的认知能力。

此外，组织还可以通过决策支持系统等技术手段来帮助个体做出更合理的决策。

认知与个人决策也与组织中的决策过程密切相关。

组织中的决策可以是个人决策，也可以是集体决策。

个人的认知和决策行为会影响到集体决策的结果。

而组织中的决策过程又可以影响到个体的认知和决策行为。

因此，组织需要建立一个良好的决策环境，以促进个体的认知和决策能力的提高。

在组织行为学中，研究认知与个人决策可以帮助组织提高效率和效果。

了解个体的认知过程和决策方式可以帮助组织更好地管理和激励个体，提高他们的绩效。

同时，组织还可以通过提供培训和决策支持等手段，帮助个体提高他们的认知能力和决策质量。

综上所述，认知与个人决策是组织行为学中的重要内容。

个体的认知能力和决策方式对组织的表现有着重要的影响。

通过研究和了解个体的认知和决策过程，组织可以提供更好的支持和环境，帮助个体做出更合理的决策，并提高组织的效率和效果。

组织行为学知觉与个体决策感觉是人脑对直接作用于感觉器官，对客观事物的个别属性的反应.比如有一束光照到面前的时候，我看见这束光，是因为这束光真真正正存在的，直接作用于我的眼睛，然后我感觉到了，所以直接的意思是说我们真的看到了真的听到了真的嗅到了，这个东西直接作用于我们的感觉器官。

知觉同样是物体直接作用于感觉器官，不同的是增加了个人的信息加工，掺杂了主观思维、主观判断在里面，是对客观事物的整体属性的反映。

知觉不是与生俱来的，而是在后天的社会实践活动中逐渐形成的.比如，面前有一个苹果,颜色红，形状圆形，闻起来香甜,摸起来光滑，那么这个苹果的颜色、形状、味道、滑度就是它的属性，当单独提出红色的时候，红色就是它的个别属性。

曾经有一道题说，“我看到一个苹果”这种心理活动是什么。

我们并不是仅看到它的颜色或它的形状,而是把它的颜色形状味道还有滑度等等所有的整天属性放在一起才得出了它是一个苹果这个结论。

因此，“我看到一个苹果”属于知觉。

知觉的四个特性不作重点，了解即可。

1、知觉的选择性图片解释:如果我们的知觉选择这个老头老太太的话,那么除了这个老头老太太之外的所有东西就成为了知觉的背景,老头老太太是对象。

(中间的瓶子、弹奏乐器的人、门中间的人）2、整体性图片解释:线条不完整，但我们仍然能从整天上知觉它，可以看出一个小孩和一条小狗在奔跑.3、理解性：比如：外行看热闹，内行看门道（具有相关知识经验）4、恒常性：比如一个人穿还是没穿大衣，我们都能知觉出都是同一个人。

外在条件变化，我们的知觉仍能安装惯常的思维方式感受它。

如图，不管门关着还是开着还是虚掩，我们都能知觉出它就是门.知觉者的影响:课本上的例子易懂P142知觉目标的影响:前两方面好理解，第三方面，对象的组合方式知觉情境的影响:课本例子对他人知觉,以下面三小问引出归因理论解释内因外因:如果判断个人行为的根本原因来自外界力量，如个体周围的环境、与个体相互作用的其他人对个体行为的强制作用、外部奖赏或惩罚、运气、任务的难易等,称为外部归因。

组织行为学笔记I 导论第1章：什么是组织行为学1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列目标3、管理职能：计划、组织、领导、控制4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或本能的感觉9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)第2章：回应全球化与文化多元化1、多元化的普遍性（国内、国际）2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。

种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化5、评估国家之间的差异：克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）霍夫斯塔德的构架：4个维度：个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构权力距离：对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度不确定性规避：对风险的态度生活数量与生活质量：物质主义和人与人之间的关系6、文化冲击：任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动文化冲击周期（U型曲线模式）7、组织内部：人人相同承认异同求同存异8、管理组织中的多元化：灵活的工作安排，托儿与托老福利、多元化培训II 个体第3章：个体行为的基础1、传记特点（人口统计学因素）（从员工的人事档案中能够直接获得的因素）年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间2、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性心理能力：从事心理活动所需要的能力体质能力（力量、灵活性、其他）能力—工作的匹配！3、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和个体内部的、规定一个人的独特行为与思想的心理动力系统人格的决定因素：遗传，环境，情境气质（先天）性格（后天）人格（涵盖前两者）人格特质：表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式，一组内部相关行为的概括1.人格类型理论霍兰德职业人格理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型九型人格麦布二是氏类型指数（MBTI）2.人格特质理论卡特尔的16中人格因素测验（16PF）5维度模型（大五人格）：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性3. 其他人格特质：控制点（内控者、外控者）、马基雅维利主义（结果能否辩护手段）、自尊（人们喜爱自己的程度）、自我监控（根据外部环境调整自己行为的能力）、冒险性、A型人格（不断地驱动自己在有限的时间内干最多的事情）4、学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变学习理论（行为的基本模式）经典条件反射理论（刺激性条件反射）：刺激在前，行为在后，强化同刺激相结合，使无关刺激变成条件刺激即：刺激行为S R操作条件反射理论：行为在前，刺激在后行为刺激R S认知行为主义（托尔曼）：刺激认知行为社会学习理论（榜样的影响是核心）：个体不但可以通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习5、塑造行为:管理者通过逐步知道个体学习的方式来塑造个体积极强化：一种反应伴随着愉快的事件、消极强化、惩罚、忽视强化程序（连续和间断，时距和比率）应用：抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、建立导师负责制、自我管理第4章：知觉和个人决策1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（新奇、运动、声音、大小、背景、临近）、情境（事件、工作环境、社会环境）知觉特性：相对性、整体性、理解性、恒常性社会知觉：对自己或他人的知觉2、归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释3个因素：区别性（个体在不同情境下是否表现出不同的行为）、一致性（每个人面对相似情境都有相同的反应）、一贯性（无论何时个体都有同样的行为）基本归因错误：人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视了它们所处的情境的重要性自我服务偏见：个体秦翔宇把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素3、知觉偏差选择性知觉：个体根据自己的兴趣、北京、经验和态度进行有选择性地接受信息晕轮效应：评价者对一个人多种特质的评价，往往受到其某一高分印象的影响对比效应：我们对一个人的评价不是孤立的，而是收到我们最近接触的人的影响投射作用：人们将自己身上的特点归到他人身上的倾向刻板印象：人们对某一类人或事物产生的固定的概括而笼统的看法4、组织当中的具体应用：聘用面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚5、个人决策决策要素：问题、决策者、决策过程、决策结果、环境基本决策风格：指示型、分析型、概念型、行为型1.最优化决策模型：获得最佳结果的决策1、步骤（1.弄清决策需要2.开发备选方案3.确定决策标准4.评估备选方案5.给标准分配权重6.选择最佳方案）2、假设（1.目标取向2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳2.满意解决模型：选择足够好的决策（人是有限理性的）1、步骤（1.简化问题2.设定问题标准3.确定有限的备选方案4.将备选方案与满意标准比较5. 选择足够好的方案）2、备选方案的顺序很重要3.隐含偏好模型：隐含个体偏好的决策1、步骤（ 1.简化问题2.隐含备选方案的选择并确定选择性候选方案3.确定证实性候选方案4.巩固隐含偏好方案5. 建立有利于偏好方案的标准6.选择偏好方案）4.直觉模型：从经验中提取精华的无意识过程6、改善道德决策3种标准：功利主义标准、人权、公正影响道德或不道德决策行为的因素：1.道德发展阶段2.组织环境3.控制点7、投入的升级：对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策第5章：价值观、态度和工作满意度1、价值观：一个人对周围各种事物的意义，重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念价值观包括强度和内容两个属性（是否重要，有多重要），根据强度来排列一个人的价值观时，就得到一个人的价值系统影响价值观的因素：遗传、环境2、价值观的分类：奥尔波特的价值观类型：1.理论型2.经济型3.审美性4.社会型5.政治型6.宗教型洛克奇价值观调查:终极价值观和工具价值观施瓦兹的人类普遍价值观理论3、态度：关于客观事物，人和事件的评价性陈述成分：认知、情感、行为（不一致时情感往往起决定性作用）来源：遗传、环境4、态度改变：三过程：（服从、认同、内化）1.影响态度转变的4W模型：who、what、what channel、to whom （PS：登门槛效应）2.态度转变的精细加工可能性模型：中心路线、外周路线5、态度与一致性：人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为的一致性认知失调理论（费斯廷格）：个体的行为与自己先前一贯的自我认知产生分歧（态度影响行为）自我知觉理论：行为影响态度6、工作相关态度：1.工作满意度2.工作参与3.组织承诺4.积极与消极态度5.工作投入7、工作满意度调查：单一整体评估法、总和评分法决定工作满意度的因素：工作的心理挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配员工如何表达不满：退出、建议、忽略、忠诚第6章:基本的激励概念1、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提三要素：强度、方向、坚持性需要：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态激励过程需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要2、早期的激励理论（1）内容激励理论（何种因素能够激励员工）1.需要层次理论（马斯洛）2.X理论和Y理论（道格拉斯麦格理洛）：给予两种完全不同的人性假设（消极与积极）3.激励-保健理论（双因素理论，郝茨伯格）保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素(内外部)：成就、认可、工作本身、责任、晋升4.ERG理论（奥尔德弗）（在马的基础上提出的核心需要）：生存需要、相互关系需要、成长需要（1）多种需要可以同时存在，并不一定要先实现底层需求（2）挫折—倒退维度，5.麦克莱兰德的三需求理论（高层需要）：成就需要、权利需要、合群需要（2）过程型激励理论（参与动机或努力的认知过程）1.认知评价理论：对以前由内部奖励产生的动机采取外部奖励可能会降低动机的总水平（应用性有限）2.目标设置理论：具体的、困难的，比笼统的目标“尽最大努力”效果更好SMART原则（德鲁克）：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、截止期限（Time-bound）3.强化理论（斯金纳）：结果是行为的函数(特殊的)积极强化、消极强化、消失4.公平理论（亚当斯社会比较理论）：公平是重要的激励因素、是激励的出发点和归宿分配公正、程序公正、互动公正5.期望理论（弗鲁姆）：M=V×E （M激励 V效价（渴望程度）E期望值（可能性））一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力6.绩效=能力×激励×机会（3）综合型激励理论第7章：激励理论的应用1、目标管理（MBO）：（目标设置理论）强调参与式的目标设置，目标必须是明确的，可检验的，可衡量的把组织的整体目标转化为组织单位和个体的具体目标4个成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈2、行为矫正（组织行为学模式）：（强化理论）强化行为步骤：1.识别与绩效有关的行为事件2.测量：行为发生的最低频率3.识别行为的权变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程序3、员工参与方案：（Y理论、双因素、ERG）发挥员工所有能力并未鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程形式：参与式管理、代表参与、质量圈、员工股份所有制方案4、浮动工资方案：（期望理论）计件工资、工资奖励、利润分成、收入分成都是浮动工资方案的具体形式5、技能工资方案：根据员工掌握多少技能和能做多少工作来决定工资水平6、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择符合他们需要和情况的福利（灵活性的吸引力和因成本的总量减少）7、可比较价值：（公平理论）认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论工作的内容是否相同8、激励的特殊问题：激励专业人员（不在于工资工作本身，自主权、培训）激励临时工（获得长期工作可能、公平、培训）激励多样化的劳动力（灵活性的应对措施）9、其他：工作扩大化、工作丰富化、领导激励，自我激励10、激励的核心：1.认清个体差异2.运用目标和反馈3.允许员工参与影响他们的决策4.把报酬和绩效相联系5.检查制度的公平性番外：1、自我概念、社会认知和情绪1、自我意识：一个人对自己存在的觉察2、自我概念（自我）：个体关于自己的一系列认知结构作用：1.保持自我看法一致性2.经验解释系统的作用3.决定人们的期望4.引导成败归因来源：1.他人反应2.社会比较3.自我评价3、几个具体的自我概念：1.自我图示:挂怒自己的知识或信念2.自尊：个体对自我价值评价3.自信：一个人对自己的胜任素质、技能、或能力的总体评估4.自我效能（班杜拉）：人们对完成某项任务或工作行为能力的信念5.自我实现：我们对他人的期望会影响对方的行为6.自我障碍：个体针对可能到来的失败事先设置障碍，从而保护自我价值7.自我认同：对于自己的一种持续而一贯的自我了解4、社会认知：人们根据环境中的社会信息形成对他人或事物的推论的过程1.分类2.图示5、归因理论1.海德归因理论：（1）情境归因（2）个人倾向归因2.韦纳归因部位理论：内外部、稳定性、可控性3.凯利三维归因理论：客观刺激物、行动者、所处关系或情境⑴一致性⑵一惯性⑶区别性6、情绪：个体对于客观事物是否符合自己的需要而产生的态度体验基本情绪：高兴、经期、害怕、悲伤、愤怒、厌恶、轻蔑心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感情感：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。

第一章组织行为学的基本知识组织行为学研究内容的三个层次：个体、群体、组织组织行为学发展的四个阶段，每个阶段的代表人物、主要研究内容和观点:1、以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900-1927)2、以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论—Y理论阶段(1927—1965)3、以权变态度和方法来看待人及其管理心理与行为的现阶段(1965-2000）4、积极组织行为学阶段（2000-现在）第二章知觉、归因理论与个人决策知觉特征:1.整体性：根据知觉对象的特点将其知觉为一定结构的整体形象2.理解性:以过去的知识经验为依据，力求对知觉对象做出某种解释，使它具有某种意义3.相对性：根据事物之间的相对关系进行反映4.恒常性:条件发生变化时，直觉影像仍保持不变,包括对知觉对象的亮度、形体、大小等颜色方面的恒常性。

内涵：指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。

一个人是活在知觉中的.人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。

这个世界是人们知觉到的世界，这对行为十分重要知觉防卫机制的内涵:为了防止自己受到威胁性刺激的侵扰,人们自动地抑制自己对它们的知觉和反应的倾向.错觉:错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉。

类型:常见错觉、图形错觉：缪勒—莱伊尔错觉、波跟道夫错觉社会知觉的集中表现形式：1.对他人的知觉:表情、性格2.人际知觉3.角色知觉4.自我知觉：生理自我、社会自我、心理自我社会知觉偏见:首因效应晕轮效应近因效应定型效应投射归因：人们对自己或别人的行为进行分析，进而解释和推测其原因和动机的过程归因的参照点：一致性、一贯性、特殊性海德的归因理论：内因与外因(1）归因于从事该行为的人；(2）归因于行为者的对手；（3）归因于行为产生的情境为难的归因理论：个人决策当中不确定判断的三种启发:（1）代表性启发式是指人们倾向于根据样本是否能代表(或类似）总体来判断其出现的概率，对于代表性越高的样本,就判断其出现的概率越高。

第一题：人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

即理解、激励他人并与他人共事的能力。

决定管理者的职业生涯能否真正腾飞；人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工；创造令人愉悦的工作环境，提高员工满意度；带来良好的经济效应；更好地适应当今竞争激烈，要求日趋提高的工作环境。

第二题：管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。

(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。

(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。

(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。

(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。

2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。

这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。

(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。

(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。

表1.1 明茨伯格界定的管理角色角色描述范例人际角色头面人物象征性的首脑，需要完成法律性或社交性的例行工作庆祝大会；状况查询；签署法律文件领导者负责激励和指导下属针对下属管理的所有活动联络人维持与外部保持联系的社交网络，感谢信，外部董事工作以获得好处和信息信息传递角色监控者接受各种各样的信息，作为组织内外信息的神经中枢处理各种信件与接触，其主要目的在于收集信息传播者把从外部或下属那里获得的信息传递给组织中的其他成员处于信息交流的目的，把信件转发给组织；涉及向下属传递信息的各种言语交流发言人向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息，以组织所属行业专家的身份出现董事会议；向外界发布信息决策角色创业者从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方案制定战略，组织推动或设计改进方案的研讨会混乱处理者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动针对混乱和危机制定战略和召开研讨会资源分配者做出或批准组织中的重大决策制定提成，寻求权威，做出预算，安排下属的工作谈判者在主要的谈判当中代表组织行使责任合同谈判3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

组织行为学知识点第一章绪论1、组织行为学的定义组织行为学是一个研究领域,探讨个体、群体及结构对组织内部行为的影响,目的是应用这些知识改善组织绩效;第二章组织行为学概述1、组织行为学的研究内容➢组织行为学的研究对象个体心理核心是激励及核心创造力的问题,即如何调动员工的积极性、主动性、创造性的问题;涉及到个体的需要、动机、态度等；同时还涉及到人的认识差异、能力差异、个性差异等;群体心理核心是人际关系问题,人际关系的测评、人际关系的条件、人际关系的障碍与改善等;还涉及工作团队与团队精神、团体凝聚力、团体士气、团体信息交流与意见沟通、团体的决策、团体的竞争与合作、团体意识等;领导心理领导的素质、结构、功能与影响力；领导者的选择、考核、培训；领导体制的演变等;组织心理组织理论及其变革；现代社会组织结构的内容、特点及管理原则；组织改革的心理分析比如改革的目的、过程、动力、阻力及其克服；组织发展与组织效能组织气氛、形象、文化建设等;组织行为学研究的核心问题1.人与工作、组织和环境的匹配问题2.激励问题3.领导科学问题➢2、组织行为学的研究方法除了实验室实验或现场实验等传统方法外,还有经验总结法、观察法、测验法、研究者与实践者相互参与的准实验方法、案例比较法、现场研究法等;观察法：也叫自然观察法,是在日常的不作任何人工干预的自然和社会情况下,观察者以感觉器官眼、耳等为工具,有目的、有计划地系统的直接观察组织中人的行为,并通过对外在行为的分析推测人们的心理状态;优点：目标明确、简单易行、真实有效缺点：难以深入、无法进行统计分析实验法：实验法是研究者有目的地严格控制或创设的条件,通过有效因素的变化来分析发现被试者的行为变化,从而进行研究的方法;优点：严格控制条件缺点：推广性差谈话法：谈话法是研究者根据预先拟好的问题向被调查者提出,以一问一答的方式进行调查;优点：简便易行,双向沟通,加强感情交流,增加相互了解;缺点：真实可靠性,无法完全避免主观因素,暗示,诱导所形成的信息失真;问卷法：问卷法是研究者根据研究课题的要求,设计出内容明确的问卷量表,让被试者根据个人情况自行选择回答,然后通过分析这些回答来研究被试者心理状态的方法;优点：高效、便于分析缺点：难以质化分析个案法：也叫案例法,是对某一个体、团体和组织在较长时间连续进行观察、调查、了解,全面系统的分析研究,并探索其心理发展变化全过程的研究方法;优点：内容丰富,有助于发现新问题; 缺点：描述性强,不易做出因果关系推断;测验法：测验法就是用标准化的量表或精密仪器来测量被试者的智力、性格、态度以及其他个性特征的方法;优点：科学性强缺点：技术能力要求高第三章个性管理1、人格类型1斯普兰格态度类型论依据人们对社会生活中六个基本的领域理论、经济、审美、社会、权力和宗教所产生的特殊的兴趣和价值观把人的性格分为六种类型,即经济型、理论型、审美型、宗教型、权力型、社会型;2迈尔斯—布里格斯人格类型指标3大五人格模型外倾型、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性4九型人格2、大五人格模型的关键特质:主要的人格特质如何预测工作行为；性格与职位的搭配;3、性格与职位的搭配第四章态度和工作满意度1、态度和行为是一种什么样的关系2、影响工作满意度的因素第五章知觉和个体决策1、影响知觉的因素有哪些知觉者：包括态度、价值观、动机、需要、兴趣、经验、期望、个性特点等;知觉对象：包括运动、新奇、对比、声音、背景、临近、大小、重复等;情景：包括时间、工作环境和社会环境等2、归因理论的基本内容行为原因的三种不同解释：归因于从事该行为的人、归因于行为者的对手、归因于行为产生的情境、区别性、一致性、一贯性3、两种基本归因错误是指什么基本归因错误：知觉他人时常犯的错误自我服务偏见：知觉自己时常犯的错误4、知觉在组织中的具体应用招聘面试、绩效期望和自我实现的预言招聘面试：知觉因素会影响到聘用决策,并进而影响到整个组织的劳动力情况;对面试考官来说,通常,最初印象会很快占据统治地位;而“优秀的求职者”更可能因为他没有令人不满的特点,而不是因为他具有令人赞赏的特点;绩效期望：大量证据表明人们试图证实自己对现实的知觉,即使这些知觉是错误的也会如此;自我实现的语言：又称皮革马利翁效应,指人们对别人的期望会决定他们的行为,于是期望变成了现实;5、知觉对个体决策的影响机制;知觉影响人们对决策问题的反应;由于事件的当前状态与期望状态之间存在着差距,因而要求个体考虑几种不同的活动进程;知觉影响决策信息的选择和评价,任何一项决策都需要针对信息进行解释和评估;在整个决策过程中,决策者的知觉会对信息和决策方案的选择产生影响;6、理性决策模型的步骤和假设条件步骤：1界定问题2确定决策标准3给标准开发分配权重4开发备选方案5评估备选方案6选择最佳方案假设条件：问题清晰、所有选项已知、偏好明确、偏好稳定、没有时间和费用的限制、最终选择效果最佳7、在组织中如何做出实际的决策应考虑哪些因素有限理性：那些最接近现状并达到标准的解决办法,最可能被选择;而那些独到的、富有创造性的最佳备选解决方案却可能被忽视;常见的偏见和错误：事后聪明、过分自信、锚定偏见、验证偏见、易获性偏见、代表性偏见、承诺升级、所及错误、赢家诅咒直觉模型：指从经验中提取精华的无意识过程;直觉决策的制定具有强大的影响力;直觉决策者可以在信息非常有限的条件下迅速做出决策;与理性分析相辅相成;个体差异：性别和人格差异,女性：作更多的分析,易陷入沉思或反复考虑问题;男性：在决策中更果断组织的限制：绩效评估：易受评估标准的影响奖励体系：据个人报酬多少向决策者提建议正规规则：影响决策者的自由选择权时间限制：决策最终期限带来的压力历史惯例：过去所做的决策影响当前决策第六章动机1、动机的定义和特点是什么激励过程图的内容;动机：它是一种过程,体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性;特点：活动性,动机对行为发生起推动作用、选择性,指向某一目的而忽视其它方面、复杂性,动机与行为并非简单的对应关系;激励过程：2、早期动机理论的内容3、当代动机理论的整合图的内容第七章群体行为的基础1、群体的定义和内涵是什么指为了实现特定的目标,由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体;内涵：群体意识和归属感、共同的群体目标、认识到群体他人的存在、思想和情感上的互动和交流、群体内的角色认同2、群体成员加入群体的目的有哪些安全需要、地位需要、自尊需要、归属需要、权力需要、目标实现需要3、群体发展的五个阶段分别是什么各阶段的特点是什么1形成期,群体的目的、结构、领导都不明确,摸索群体的规范;2震荡期：群体内部的冲突阶段3规范期：群体表现出凝聚力、产生群体身份感与友谊感;4执行任务期：群体结构被成员完全接受、注意力转向手中的任务5中止期：群体准备解散、高绩效不再是首要任务、注意力转向收尾;4、群体结构的五个基本因素是什么角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式;规范：群体成员共同接受的一些行为标准;群体规范是指群体为达到共同目标,在一定时期内成员相互作用而形成的,每个成员必须遵守的非正式规则;地位：他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定规模：人们总是对群体有一种常见的刻板印象：集体精神会激励成员加倍努力工作从而提高群体的生产率水平;但是,这一刻板印象是错误的;内聚力的定义：成员间的相互吸引力及他们愿意留在组织中的程度,它是维持群体行为有效性的一种合力;内聚力的高低在很大程度上决定群体行为的效率和效果;5、群体思维对群体决策的影响;优点：提供更全面更完整的信息、增加了观点的多样性、产生高质量决策、提高了决策的可接受性缺点：浪费时间、增加从众压力、可能会被少数人控制、责任不明6、群体决策的技术有哪些各自的优缺点是什么互动群体：成员之间面对面互动接触,依赖言语和非言语进行沟通;电子会议：群体成员通过电脑进行交流,可以采取匿名形式表达自己的看法和投票头脑风暴：运用激发想法与观念的过程,鼓励人们提出各种备选方案,杜绝任何对这些观念的批评意见;名义小组：在决策中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制,但群体成员是独立思考的;象召开传统会议一样,群体成员都出席会议,但群体成员首先进行个体决策;第十章沟通1、什么沟通沟通的类型有哪些P236定义：沟通是信息源透过某种管道把信息信息、观点、情感、技能等传送到目的地的过程;类型：1正式沟通和非正式沟通正式沟通：通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递的交流;它又可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通2语言沟通和非语言沟通3单向沟通和双向沟通4电子沟通2、信息沟通过程模式图3、沟通过程中的常见障碍有哪些①主体障碍如个性、心理认知②内容障碍如信息、角色③媒介障碍如语言、语义、生活习惯④环境障碍如社会习俗、物理环境4、有效沟通的基本步骤① 做好沟通前的准备工作②确认对方的需求③ 正确阐述自己的观点④恰当处理双方的异议⑤达成一致协议⑥双方共同实施5、沟通的核心技能换位思考：所谓“换位思考”,是指在管理过程中主客体双方在发生矛盾时,能站在对方的立场上思考问题;积极聆听：聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程,而且是一种情感活动,需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应,向对方传递一种信息：我很想听你说话,我尊重和关怀你;6、人格结构的ＰＡＣ理论在人际沟通中的应用１．相互作用分析的概念每个人在心理性格上有三种自我状态：父母自我状态、成人自我状态、儿童自我状态,在每一个人身上,三种心理状态的比重并不相同;1平行沟通：平行沟通是一种在符合正常人际关系的自然状态下的反应,也是被人所预期的反应;2交叉沟通：在某一交流中,如果得到的不是适当的反应或预期的反应,就可能成为交叉沟通;相互作用分析的重要原则1、尽量以成人的自我状态控制自己,并以成人的语调和姿态来对待别人；2、鼓励和引导对方进入成人的自我状态;目前PAC的应用主要有四个方面：用于心理治疗,教育,咨询,企业管理等方面;课本PPT没有这方面内容第十一章领导1、领导的定义和权力来源定义：领导是领导者促使其下属充满信心,满怀热情地完成任务的艺术;权力来源：2、不同领导行为理论内容一、俄亥俄州立大学的研究结构维度：是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色,以达成组织目标;关怀维度：是指领导者尊重和关心下属的看法和情感,更愿意建立相互信任的工作关系;二、密执安大学的研究员工导向：重视人际关系,他们总会考虑到下属的需要,并承认人与人之间的不同;生产导向:更强调工作的技术或任务事项,主要关心群体任务的完成情况,并把群体成员看作是达成目标的手段;3、不同领导权变理论的内容：领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数一、菲德勒权变理论：1、领导风格是影响领导效果的关键因素之一2、有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利①领导者与下属的关系②工作结构③领导者的职权二、领导行为连续体理论①经理们在决定何种行为领导作风最适合处理某一问题时常常产生困难;②领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关;③成功的领导者应该是在一定的具体条件下,善于考虑各种因素的影响,采取最恰当行动的人;④领导者应根据具体的情况,如领导者自身的能力,下属及环境状况、工作性质、工作时间等,适当选择连续体中的某种领导风格,才能达到领导行为的有效性;决定领导模式三因素：管理者的特征、员工的特征、环境的要求三、领导生命周期理论心理学家科曼Karman,1966将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来领导类型应适应组织成员的成熟度;这里所指的成熟主要是指心理成熟;成熟度是指成就动机、承担责任的意愿包括愿望、热情、信心和能力包括学识、技能和经验等四、道路—目标领导理论豪斯等人认为,领导是激励下属的过程;领导者的责任就是通过明确指出如何实现工作目标的途径,来帮助下属并为下属扫清通向目标的各种障碍,从而使下属能够顺利达到目标;4、当代不同领导理论的基本内容一、领导—成员交换理论该理论认为,由于时间压力,领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系;这些下属成为圈内人;当领导者与某个下属进行相互作用的初期,领导者就暗自将其划入圈内或圈外,并且这种关系是相对固定不变的;二、领导替代模型领导替代模型认为,在有些情景下,领导过程可能对下属没有产生影响,或者被其他因素替代;使领导过程失去作用的变量被称作“中和”因素;三、交易型领导与变革型领导交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导和激励下属朝着既定的目标工作,根据下属表现的恰当性对下属加以奖励或约束;变革型领导者鼓励下属为了组织的利益超越自身利益,并能够对下属产生深远而不同寻常的影响;四、新型员工的领导由于信息技术的迅猛发展,人类社会开始进入一个全新的社会经济形态——知识经济时代;知识员工领导的新挑战源自知识工作的特殊性,主要包括三个方面：①知识员工的流动性②工作环境的不确定性③成果的无形性;第十二章组织理论与组织设计1、组织理论回顾古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论2、几种典型的组织结构模型的特点直线制组织结构：简便易行、反映敏捷、费用低廉、责任明确,适用于小型组织职能式结构：一种以工作为中心进行组织分解的结构,组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来;特点：促进部门内规模经济、促进深层次知识和技能提高、促进组织实现职能目标、在小型中型规模下最优、一种或少数几种产品时最优事业部式结构：适应不稳定环境下的快速变化、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意、跨职能的高度协调、各分部适应不同的产品,地区和顾客在产品种类较多的大公司中效果最好、决策分权区域式结构：以用户或顾客为基础进行结构整合;其优劣势与事业部式组织特征相似;矩阵式结构：获得了适应环境或顾客双重要求所必需的协作、实现项目产品之间人力资源的弹性共享、适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革、为职能和生产技能改进提供了机会、在拥有多种产品的中等组织中最佳3、影响组织设计的因素有哪些战略目标：创新战略、成本最小化、模仿战略环境：包括组织界限之外的可能潜在影响组织经营及达到目标的一切要素技术因素：常规性技术：技术活动是自动化、标准化的操作；非常规性技术：技术活动的内容根据要求有不同的活动;组织规模：大型组织倾向于比小型组织更加为专门化,更为部门化,更多垂直层级设置和更多的规章制度第十三章组织文化1、组织文化的内涵、类型、功能、体系组织文化的内涵：或称企业文化,是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象; 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和;组织文化的功能：导向、辐射、约束、凝聚、激励、调适组织文化的类型：一按照组织文化的内在特征艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德 1.学院型组织型 2.俱乐部型组织型 3.棒球队型组织型 4.堡垒型组织型二卡梅隆—奎因分类:等级森严式市场导向式部落文化式临时体制式组织文化体系:1．物质层 A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点2．制度层 A 工作制度生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等B 责任制度干部、职工、部门责任制等C 特殊制度如：非程序化制度、民主评议干部制度等3．精神层 A 企业的经营哲学经营理念,指导思想等 B 企业精神企业优良传统、观念、意识等 C 企业风气精神状态与风貌 D 企业目标企业经营方向和战略方针 E 企业行为个人和群体的行为准则2、中国传统组织文化建设基本要求有那些1：人与人：讲凝合、讲依存;要追求人伦情怀的深厚底蕴;2：人与社会：讲认同、讲守常,要追求社会本态的合理状态;3：人与自然：讲和谐、讲合一,要追求天人合一的至高境界;3、组织文化建设的理论有那些一、组织文化初期建设创始人——组织蓝图——创业团队——吸引成员——认同二、组织文化的中期建设规范——改革——发展三、组织文化的晚期建设强力调头——文化改组——破产重组补充知识点：组织行为学发展的四个阶段1、以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段1900—19272、以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论—Y理论阶段1927—1965埃尔顿·梅奥Elton Mayor、F·J·罗特利斯伯格F．J．Roethlisberger3、以权变态度和方法来看待人及其管理心理与行为的现阶段1965—20004、积极组织行为学阶段2000年至今前景理论：回避损失、参照依赖和捐赠效应;1）回避损失：指损失的效用要比等量收益的效用得到更大的权重;2）参照依赖：指人们对资产的变化比对净资产更敏感,因此人们根据参照点来定义价值,而不是根据净资产本身;3）损赠效应：指对于获得的自己财产之外的东西,人们倾向于给予更高的评价;早期研究假定：态度作为原因影响到行为；近期的研究表明：如果考虑一些调节变量,态度可以有力地预测未来的行为,并且可以证实态度——行为关系调节变量重要的态度和行为表现出高的相关性两者越具体,它们之间的联系就越有力容易回忆的态度更能预测行为社会压力有绝对的权力时,两者更不一致个体对事件有直接经验时,两者关系更强烈.观点一：态度支配行为态度影响行为结果观点二：行为决定态度自我知觉理论工作满意度是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉;引起员工工作满意的因素工作本身内在因素、薪酬、工作条件、人格激励理论内容型激励马斯洛的需要层次理论自我实现、尊重需要、社会需要、安全需要、生理需要需要是有层次的,行为是由优势需要决定的赫茨伯格的双因素理论理论背景：1传统理论：满意的对立面是不满意2双因素理论：满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意;影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素,这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为能带来积极态度、满意和激励作用的因素;造成员工不满的因素,它只带有预防性;麦克利兰的成就激励理论成就需要、权力需要、归属需要过程型激励：侧重研究人从动机产生到采取行动的心理过程弗鲁姆的期望理论人的积极性既与目标价值密切相关,也与实现目标的可能性密切相关;个体以某种特定方式采取活动的强度,取决于个体对该物能给自己带来某种结果的期望程度,及这种结果对个体的吸引力;洛克和休斯的目标设置理论目标本身就具有激励作用,目标能把人的需要转变为动机,使人们的行为朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行调整和修正,从而能实现目标;其激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响;亚当斯的公平理论基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量;行为矫正型激励斯金纳的强化理论是行为主义的观点,认为强化可以塑造行为,即行为是由环境引起的;他提出了一种"操作条件反射"理论：认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境;当这种行为的后果对他有利时,这种行为就会在以后重复出现；不利时,这种行为就会减弱或消失;人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果,从而修正其行为,这就是强化理论,也叫做行为修正理论;所谓强化：指的是对一种行为的肯定或否定的后果报酬或惩罚,它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生;当代激励理论：通过改变工作环境的本质进行激励工作特征模型——五个核心任务维度哈克曼和奥德海姆技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈安全需要：通过加入群体能够降低个体独处时的不安全感;当个体成为群体的一部分后,会感到自己更为强大,因而减少了自我怀疑感,而对威胁更有能力抵制;地位需要：加入一个被大家认为十分重要的群体,能够使个体获得该群体成员所拥有的社会认可和社会地位;自尊需要：群体能使其成员感受到自我价值;群体成员的身份除了能向外人传递自己的地位之外,还能够增强群体成员的自我价值感;归属需要：群体能满足社交需要;人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足;对许多人来说,工作中的人际互动是满足他们归属需要的最基本途径;权力需要：有些东西是个人无法实现的,但是通过群体活动却可以实现;权力就是其中之一;权力需要是指影响或控制他人且不受他人控制的需求目标实现的需要：有时,为了完成某个具体目标一个人的努力是不够的,它需要汇集众人的智慧、知识和力量来完成这项工作;此时,管理者就要依赖群体来完成目标;领导特质理论斯多基尔Ralph M. Stogdill,1904—1978有关领导素质分为如下六大类：1身体特征,如体格强壮、精力充沛、充满活力、仪表出众、打扮整洁；2社会背景,包括接受过高等教育和良好的社会地位；3智慧和才能,如过人的智慧、专业知识和技能；4性格,如自信、支配、进取、独立、自制、创造；5工作特点,如渴望获得成就,责任感强,有事业心和以工作为荣；6社会技能,如善于交际,有行政能力和能够与人合作;。

组织行为学各章重点第一章管理者的角色：1、人际角色：所有的管理者都要承担某些实质上是纪念性或象征性的责任2、信息传递着角色：在某种程度上，所有的管理者都要从其他组织或机构中收取一些信息管理者的技能：1.技术技能2.人际技能3.概念技能组织行为学：指的是一个研究领域，它探讨个体，群体已经结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

研究系统：指的是通过对事物之间关系的考察，我们试图来解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。

循证管理：是对系统研究的补充，它以最佳可用的科学依据为基础做出管理决策。

因变量：是解释或预测的关键因素，主要有生产率（对效果和效率的两方面关注），缺勤率（指的是员工没有来上班），流动率（指员工永久的离开一个组织），工作场所的偏常行为（也称为不当行为或者工作场所的无礼行为，是指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为），组织公民行为（是一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作），工作满意度。

自变量：是因变量变化的假设性原因，主要有：个体水平的变量，群体水平的变量，组织系统水平的变量组织行为学关注如何提高生产率，降低缺勤率，减少流动率，减少工作场所中的偏常行为，提高员工的组织公民行为以及增进员工的工作满意度。

组织行为学承认差异，它帮助管理者认识到劳动力多元化价值的所在，以及在不同国家进行管理时需要作出的一些变化。

通过向管理者表明如何给员工授权，如何设计和实施变革方案，如何改善顾客服务以及如何帮助员工平衡工作与生活的冲突，可以提高管理的质量和员工的生产率，组织行为学提供大量的建议帮助管理者解决长期的劳动力短缺问题，有助于管理者应对“临时性”的世界并学习激发革新的办法。

最后组织行为学可以为管理者提供行为指南，创建合乎道德规范的良性工作氛围。

第2章组织的多元化多元化的分层：年龄（人们的年龄越大，就越不愿意离开现在的岗位），民族，性别（相比男性，女性更有可能离职，缺勤率也更高），种族，宗教，和残疾情况。

组织行为学第一章概述一、组织行为学的含义1.组织行为是指一定组织中个体、群体和整个组织三者之间以及整个组织与外部环境之间相互作用所形成的各种行为。

2.组织行为学是采用系统分析方法，研究一定组织中个体、群体、以及组织结构对组织内部行为的影响，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

3.研究对象：成员个人，群体，整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为。

4.本质：1）组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式2）组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响5.研究组织行为的目的：描述、解释、预测、控制员工的行为二、组织行为学的性质与特点1.组织行为学的主要特征有：1）边缘性、综合性、跨学科性2）两重性：艺术性，科学性3）实用性2.相关学科和组织行为学的关系：p83.组织行为学的学科内容4.管理心理学与组织行为学的关系与异同5.研究和应用组织行为学的意义：p10三、组织行为学的产生与发展1.管理科学的发展p219世纪末和二十世纪初主要理论有：泰勒：科学管理理论——侧重于企业基层人员的操作分析、组织原则和工作监督；法约尔：管理过程理论——主要集中于高层的管理原则，如企业的计划、不同层次组织的协调、控制等马克斯?韦伯：组织理论——认为组织应是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔结构，为“直线式”组织结构奠定了理论基础。

这三种理论的共同缺点是，轻视或忽视组织中人的因素，仅仅把人看成是一台机器，而完全没有考虑人的思想、情感、主观能动性。

2.行为管理理论的产生 p4产生原因——古典管理学派缺陷：强调物质因素作用，忽视人的主观能动；强调物质鼓励，忽视了社会需要；强调正式组织，忽视非正式组织。

单纯科学设计、奖金刺激、等级分明指挥系统不能带来持久活力。

紧张而单调劳动和日益严重剥削激起工人们有组织反抗。

标志性事件——梅奥及其领导的霍桑试验（1924年～1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑电话机工厂中进行的试验。

The individual 个体行为的基础、态度和工作满意度、人格和价值观、知觉和个体决策、动机、观、知觉和个体决策、动机、 情绪和心态情绪和心态The group 群体行为的基础工作团队、沟通、领导理论、当代领导问题、权力与政治、冲突与谈判题、权力与政治、冲突与谈判Organization system 组织结构的基础组织结构的基础 组织文化组织文化组织文化 人力资源政策人力资源政策与实践与实践Organization change 组织变革组织变革 压力管理压力管理组织行为（OB ）.一个研究领域，他探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织的绩效。

目的是应用这些知识改善组织的绩效。

人物传记特点易于从个人记录中获知的、客观的个人特征，如年龄、性别、种族和政治地位等政治地位等年龄：年龄与离职率、年龄与缺勤率、年龄与生产率、年龄与满意度 性别：工作绩效工作绩效 、离职率、缺勤率任职时间：生产率、缺勤率、离职率、满意度Learning ：在经验作用下发生的相对持久的行为改变。

学习理论1、行为塑造通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为关键概念：行为的改变需要强化、奖励有助于行为的塑造、强化的时间会影响学习的速度和持久性2、经典条件反射3、操作性条件反射4、社会学习理论（可以通过观察和直接经验进行学习）通过观察和直接经验进行学习）强化类型：积极、消极、惩罚、忽视：积极、消极、惩罚、忽视态度：认知、观点与信仰、情感、感情与感觉、行为意向：认知、观点与信仰、情感、感情与感觉、行为意向态度类型：工作满意度、工作投入、组织承诺：工作满意度、工作投入、组织承诺员工如何表达不满：P141工作满意对员工绩效的影响: P138什么是人格?人格：个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来、可以测量的人格特质进行描述。

第一、二章什么是组织行为学一、组织行为学的定义1.OB是一个研究领域，探讨个体、群体以及组织结构对组织内部行为（有时也包含外部行为）的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。

2.具体地讲，组织行为研究哪些因素影响个人和群体的行为，如何影响，如何运用这些原理改进人的行为，以实现组织的目标。

二、为什么要学习组织行为学1.对个人的意义1>增加科学知识2>改善对自己的认识3>提高人际交往能力2.对管理者的意义1>什么是管理·管理者通过别人来完成工作·通俗地讲，管理就是自己不做事，让别人去做自己想做的事·所以，管理的实质就是“用人”2>管理的职能（功能观）·1916年法国管理学家Henri Fayol提出的五种功能·计划、组织、指挥、协调、控制·后来进化成计划、组织、领导、控制3>管理者的角色（角色观）·1976年美国哈佛大学学生Henry Mintzberg的硕士论文提出·人际的角色（头面人物、领导者、联络者）·信息传递的角色（监控者、传播者、发言人）·决策的角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）4>管理者的技能要求·美国学者Robert Katz 20世纪70年代提出·技术技能·人际技能·概念技能5>管理者的类型（活动观）->管理者的能力模式高层\ 人/ 技\ 概/中层\ 际/ 术\ 念/基层\ 能/ 能\ 能/\ 力/ 力\ 力/沟通能力->管理的效果与效率*评价管理者有效性的两个维度·20世纪60年代美国学者杜拉克提出·效率——把事情做对，做正确（Do the things right）·效果——做正确的事（Do the right things）->有效的与成功的管理活动·Fred Luthans等1988年提出·本职工作表现出色的人为有效的管理者·提拔或晋升快的人是成功的管理者·二者不统一->管理者从事的四种活动·传统的管理：决策、计划和控制·沟通活动：交换日常信息并处理书面资料·人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训·网络活动：社交、政治活动、外部交往->有效不见得成功的原因·平均而言，管理者把32%的时间花在传统管理活动中，29%用在沟通上，20%用在人力资源管理活动上，19%用在社交联络上·不同管理者在四类活动上的投入有很大差异->对管理者的含义·认识自己·认识别人{（1）管理者需要了解下属的：·能做什么（can)1、个人内部状态与外部绩效的结合2、既要看到现在，又要了解过去3、既要观察外在的（表现），又要推测内在的（属性）·愿意做什么(will)1、个人内部状态2、从外部表现推测内部状态·适合做什么（fit）1、个人条件与工作要求的结合2、既要了解人（的特点）3、又要了解工作（的规范和职责）->了解员工·人是有思想的、有感情的动物·人需要尊重和理解·人需要沟通·人在大多数情况下是非理性的·人的观点和行为受所处地位的影响·人的习惯是生活方式的内化·人的工作结果需要认可与肯定3.现实意义1>主要指对企业管理，特别是人力资源管理的意义2>从国外和国内企业的实践来分析【附：1.人才选拔不畅的原因1>企业发展缺乏远见2>企业创新不利3>企业理念无连贯性4>管理规章不实不细5>对国家经济政策反应迟缓6>忽视现代化管理7>利益机制不均衡2.对企业实践存在问题可能的解释1>我们对于人类自身的认识不足以让我们进行有效的管理2>依赖于过去经验的管理方式不能保证企业的长盛不衰3>我们需要重新认识人的行为规律4>OB可以给我们提供一定的答案，至少是一个分析问题的视角3.关于组织行为学的命题1>快乐的工人是生产率高的工人2>当上司表现得友好、可信和平易近人时，工人们都会表现出很高的积极性3>面试是有效的选拔手段，它可以把高绩效的申请者和低绩效的申请者区别开来4>每个人都渴望一份挑战性的工作5>为了让人们做好他们的工作，你不得不使用少量的恫吓6>金钱对每个人都是激励因素7>大多数人对别人薪水的关心程度甚于对自己薪水的关心8>最有效的工作群体是没有冲突的群体4.用系统和科学的研究代替直觉1>我们不能仅仅依赖常识去做判断2>我们不能仅依靠自己的直觉做分析3>我们需要掌握科学知识4>人的行为是有规律的5>人的行为是可以预测的6>这些规律并不否认人与人的差异】三、组织行为学的研究变量1.组织行为研究关注的问题，是组织管理中人的行为问题2.简单说来，是人的行为的原因与结果的关系问题3.在OB的研究中，结果一般作为因变量4.原因一般作为自变量四、因变量与自变量1.因变量·生产率·缺勤·流动·工作满意度2.自变量·个体水平的变量·群体水平的变量·组织系统水平的变量五、组织行为面临的挑战1.个体差异与规律性2.行为与环境的关系3.文化差异与全球化4.社会价值观的变化六、思考题1.概念解释·自我效能感·程序公平·角色期待·沟通网络·群体思维2.简答题·简单说明变个型领导的主要特征·简单说明组织文化的形成过程·影响组织变革的组织因素主要有哪些·简述ERG理论的要点3.论述题·评述赫塞-布兰查德的情景理论·领导者是否应该具备某些个人特质？为什么？第三章个体行为基础-人类行为的机制-影响行为的个人因素1.自传特点2.动机3.能力4.人格5.价值观6.社会身份（角色）-自传特点·性别·年龄·婚姻状况·经历·学历·任职时间·能干-能力·能力反应了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。

组织⾏为学要点第⼀章：导论1.管理者的⾓⾊观：明茨伯格提出包括：⼈际⾓⾊信息⾓⾊决策⾓⾊2.管理者的活动观：社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要的作⽤；⽆论是有效的管理者还是成功的管理者，⼈际技能都很重要3.狭义的组织⾏为学：1953年提出4.组织⾏为学模型：⾃变量、因变量（⾃变量引起因变量）。

⾃变量包括：个体⽔平变量、群体⽔平变量、组织⽔平变量。

因变量包括：⽣产率、流动率、缺勤率。

第⼆章：个体⾏为基础1.个体包括：传记特征、⼈格、能⼒、学习，四个⾃变量。

特别注意传记特征中年龄对流动率（负相关），缺勤率（可避免：负相关不可避免：正相关），⽣产率的影响（⽆关）、⼯作满意度：（专业⼈员：正相关⾮专业⼈员：中年时期下降，以后升⾼。

2.个性⼼理特征：包括能⼒⼈格3.多元智⼒理论：唐纳德1983 包括：7个维度：语⾔智⼒、逻辑-数学智⼒、空间智⼒、⾳乐智⼒、⾝体运动智⼒、社交智⼒、⾃知智⼒。

4.⼈格特质：⽤以描述个体⾏为的⼀些持久（时间延续性）稳定（情境⼀致性）的特点，是决定个体⾏为的基本特质，是⼈格的有效组成元素，也是测评⼈格所常⽤的基本单位。

5.⼈格决定因素：遗传（双⽣⼦研究）、⽣理因素、环境因素、情境。

6.奥尔波特⼈格特质论：特质分为共同特质与个⼈特质（⾸要特质、中⼼特质、次要特质他们对⼈格的决定性依次降低）7.MBTI：4个维度，16种⼈格。

精⼒⽀配：I（内倾）/E（外倾）认识世界N（直觉）/S（感觉）判断事物T（思考）/F（情感）⽣活态度J（判断）/P（知觉）8.⼈格特质对组织⾏为学的影响：1> ⾃我监控：指个体对⾃⾝的⼼理与⾏为的主动掌握，调整⾃⼰的动机与⾏动，以达到所预定的模式或⽬标的⾃我实现过程。

（即根据不同情境调整⾃⼰）2> A型⼈格：较具进取⼼、侵略性、⾃信⼼、成就感，并且容易紧张。

3> 控制点：内控外控：前者指把责任归于个体的⼀些内在原因（如能⼒，努⼒程度等），后者则是指把责任或原因归于个体⾃⾝以外的因素9.社会学习理论：个体不仅通过直接经验学习,还通过观察和听取发⽣在他⼈⾝上的事情⽽学习。