哈佛案例：咱们公司的年轻人

哈佛分析框架案例哈佛分析框架是一种常用的管理工具，它可以帮助企业进行全面的战略分析，从而更好地把握市场动态，制定有效的发展战略。

下面我们通过一个实际案例来了解哈佛分析框架的运用。

案例背景：某电子产品公司在市场竞争日益激烈的环境下，面临着销售额下滑和市场份额下降的问题。

公司希望通过哈佛分析框架来找到问题所在，并制定相应的解决方案。

1. 行业竞争分析。

首先，我们需要对该电子产品行业进行竞争分析。

我们可以从市场规模、增长率、竞争对手数量和实力等方面入手，了解行业的整体竞争态势。

同时，还需要分析行业的供应商、买家和替代品的情况，以及行业内的新进入者和潜在竞争者。

通过这些分析，可以帮助公司更好地把握行业的发展趋势和竞争格局。

2. 公司内部分析。

接下来，我们需要对公司内部进行分析。

这包括公司的资源、能力、组织结构、管理水平等方面。

通过对公司内部的分析，可以找出公司的优势和劣势，从而有针对性地制定发展策略。

同时，还需要对公司的财务状况、运营效率、市场营销和研发能力等方面进行全面分析，找出公司存在的问题和改进空间。

3. 客户分析。

客户是企业生存和发展的源泉，因此客户分析至关重要。

我们需要了解客户的需求、购买行为、忠诚度和满意度等方面，从而更好地把握客户的心理和行为特点。

同时，还需要分析客户的分布、数量、结构和增长趋势，找出潜在的发展机会和市场空白点。

4. 市场分析。

最后，我们需要对市场进行全面分析。

这包括市场的规模、增长率、结构和发展趋势等方面。

同时，还需要分析市场的地域分布、消费习惯、文化特点和政策法规等因素，从而更好地把握市场的特点和变化趋势。

通过市场分析，可以为公司的产品定位和营销策略提供有力支持。

结论：通过哈佛分析框架的运用，我们对电子产品公司所在的行业、公司内部、客户和市场进行了全面的分析。

在此基础上，可以制定相应的发展战略，包括加强产品创新、提高市场营销能力、优化内部管理结构等方面。

通过不断地调整和优化，公司可以更好地适应市场的变化，提高竞争力，实现可持续发展。

哈佛商学院的经典商业成功案例哈佛商学院的经典商业成功案例:海底捞海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。

海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。

海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。

海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。

既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？这是一个关于“人”的故事。

有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。

但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。

服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。

技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。

他的逻辑很简单：“公平”。

这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。

一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。

海底捞出色的服务就是这么来的。

就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。

海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。

而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。

可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。

中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。

可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。

张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。

融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。

6个哈佛案例分析《管理沟通》案例分析报告学院：指导老师：班级：学号：学生：二零一三年六月第2页，共13页目录案例1《好员工为何弃我们而去》 (4)一、案例背景 (4)二、案例分析 (5)三、解决方案 (6)案例2《这个绩效考核太温情》 (6)一、案例背景 (6)二、案例分析 (7)三、解决方案 (7)案例3《该不该处分最牛销售员》 (7)一、案例背景 (7)二、案例分析 (8)三、解决方案 (8)案例4《360度测评风波》 (8)一、案例背景 (9)二、案例分析 (9)三、解决方案 (9)案例5《我和老板冲突了》 (10)一、案例背景 (10)二、案例分析 (10)第3页，共13页三、解决方案 (11)案例6《财务女魔头》 (12)一、案例背景 (12)二、案例分析 (12)三、解决方案 (13)案例1《好员工为何弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。

员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。

后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。

人物组织关系图第4页，共13页第5页，共13页 海伦.加斯布赖恩CEO杰西总裁助理玛丽.多尼罗人力资源总监汤姆.福赛斯商业设计副总监鲍勃.沃瑟姆工程部副总裁鲍尔.邦尼建筑销售总监哈尔.波普设计师桑比恩公司艾莉森妻子J&N 公司竞争对手帕特.多尔蒂伊莲娜.米尔科维奇已经离职的员工阿德里娜。

帕尔工程师萨文娜.多尔西工程师这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。

拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。

每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。

在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。

这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。

短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。

但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。

许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。

许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。

濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。

其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。

为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。

可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。

大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。

政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。

而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。

相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。

〖企业用人的黄金法则〗我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。

他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。

这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。

——李·艾科卡在下级洋洋自得时，可以多加批评；当他意气消沉时，万勿过于苛刻。

下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。

——李·艾科卡一、经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。

他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。

他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。

1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。

这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。

这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。

不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。

后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。

作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。

1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。

接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。

结果这一仗大获全胜。

1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。

在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。

但成功招致嫉妒。

1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。

艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。

国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。

绩效管理案例分析题哈佛案例答案引言绩效管理是组织中至关重要的一环，它涉及评估员工的工作和表现，以促进员工个人发展和组织整体绩效的提升。

哈佛案例提供了一个实际案例，通过分析该案例可以了解绩效管理实施中的挑战和解决方案。

案例背景这个哈佛案例讲述了一家中等规模的公司在实施绩效管理过程中遇到的问题。

公司拥有员工约100人，分为销售、市场和研发等不同部门。

其绩效管理系统对员工绩效的评估主要依赖于主管的主观判断，缺乏客观指标和有效的沟通机制。

由于缺乏透明度和公平性，员工对绩效评估产生了不满和抵触情绪，导致整个组织氛围变得紧张。

挑战分析1.主观评价导致不公平：由于绩效评估主要依赖于主管的主观判断，存在评分不公平和偏见的风险。

2.缺乏指标支撑：缺乏客观的绩效指标和数据支持，使得评估缺乏客观性和可操作性。

3.沟通不畅：公司内部缺乏有效的绩效管理沟通机制，导致员工对绩效管理流程和标准不清晰，产生误解和不满。

4.员工抵触：由于不公平和不透明的绩效管理制度，员工产生抵触情绪，影响了团队合作和整体绩效。

解决方案1.建立明确的绩效标准和指标：公司应该制定清晰的绩效标准和指标，让员工和主管都清楚知道如何评估员工的绩效。

2.实施360度评估：引入360度评估机制，让员工能够接受来自不同角度的评价，提高评估的客观性和全面性。

3.加强沟通与反馈：建立定期的绩效管理沟通会议，向员工解释评估标准和流程，同时给予具体的反馈和建议，促进员工的个人成长。

4.培训主管：提供绩效管理相关的培训，帮助主管提升评估的专业能力和公正性，减少主观因素对评价的影响。

5.建立绩效奖惩机制：根据绩效评估结果设立奖励和惩罚机制，激励员工提高绩效，并保持团队的积极性和合作性。

结论通过对哈佛案例的分析，我们可以看到一个公司在绩效管理上所面临的挑战和解决方案。

建立公平、客观、透明的绩效管理制度是企业提高绩效的基础，同时加强沟通、培训和奖惩机制也是推动绩效提升的有效途径。

哈佛mba经典案例
哈佛商学院（Harvard Business School）是世界上最知名的商学院之一，其培养出许多成功的商业领袖和创业者。

在哈佛商学院的教学中，有许多经典案例被广泛使用，以帮助学生理解和分析实际商业问题。

以下是一些哈佛商学院经典案例的例子：
1. Coca-Cola vs. PepsiCo: 这个案例研究了两家全球知名饮料巨头之间的竞争。

它涵盖了市场份额争夺、品牌定位、广告战略等方面的问题，帮助学生了解如何在激烈竞争的市场中取得优势。

2. Apple Inc.: 这个案例研究了苹果公司的发展历程和成功策略。

它涉及到苹果公司的创新、产品设计、市场定位以及供应链管理等方面的问题，帮助学生了解如何在技术行业取得竞争优势。

3. Airbnb: 这个案例研究了Airbnb的商业模式和增长策略。

它涉及到共享经济、在线平台的发展以及市场扩张等方面的问题，帮助学生了解如何在新兴行业中创造价值并实现可持续增长。

4. Alibaba Group: 这个案例研究了阿里巴巴集团的创业故事和商业模式。

它涵盖了电子商务、跨境贸易、品牌建设等方面的问
题，帮助学生了解如何在中国市场和全球市场上取得成功。

以上只是一小部分哈佛商学院的经典案例，每个案例都涵盖了
不同的行业、市场和管理问题。

这些案例通过分析真实的商业情景，让学生能够运用所学的理论知识来解决实际问题，培养他们的商业
思维和决策能力。

谈 判 经 典 案 例从理想到现实：一家旅馆的迁移史蒂夫是爱姆垂旅店董事会成员。

该旅店专门面向18岁至25岁的青年。

这些青年人需要得到富有同情心的帮助和专业上的指导，以使他们能轻松地完成从学校走入社会的转变。

旅店的许多旅客或者已是精神分裂者，或者已到精神分裂症的边缘，或者刚从吸毒的不幸经历中解脱出来。

但是旅店的地理位置实在不理想，它位于波士顿郊外一个名叫萨默维尔的工业城中，可容纳约20名旅客。

它的隔壁是一家交通中转站，有些人说这种环境不利于旅店的前途，另有一些人说有利于旅店的发展。

显然由于吵吵闹闹的环境，它决不是一个理想的住所。

不过旅店也并非一无是处。

它的占地面积还是挺大的，有一个一英亩大的庭院。

以前还有一片美丽的榆树林，尽管已经枯死了许多，毕竟还有活着的。

董事会曾委派一个小组委员会，调查了将爱姆垂旅店从萨默维尔迁到一个安静的、半居住性的社区的可能性。

合适的迁移地点是：布莱克莱恩市、梅德福市或奥尔斯顿市区。

但从财务上看，迁移是不可行的，因而搬迁的想法就勉强被打消了。

几个月以后，一位名叫威尔逊的先生来找爱姆垂旅店的经理——彼得斯夫人。

彼得斯夫人和她的丈夫、孩子就住在旅店内。

威尔逊表示他的公司(一家建筑开发承包公司)愿意买下爱姆垂旅店。

这个情况太突然了。

爱姆垂旅店并未公开对外宣布过想要搬迁。

彼得斯夫人当时回答道，她从来没想过要卖旅店；但是如果价钱合适的话，董事会也许会考虑。

威尔逊留给彼得斯夫人一张名片，并告诉她，如果有成交的可能性，他以后愿意继续谈这笔交易。

董事会委派史蒂夫去办理这项有希望的交易。

董事会的其他成员是临床心理学专家、医药学专家、职业介绍人、牧师等，然而除了史蒂夫以外，谁也不对这种商业谈判感兴趣。

而且既然他们都充分信赖史蒂夫，也就基本上委托史蒂夫全权代理旅店。

当然，如果没有董事会的正式批准，任何具有法律约束的交易都不可能最后完成。

史蒂夫找他的朋友，一位谈判家帮忙，看看他应该怎样与威尔逊先生取得联系。

印度软件公司Infosys战略人力资源管理当你看到周围80%的同事在公司待的时间不超过24个月的时候，你感觉如何？——一位INfosys员工2003年11月13日，Infosys公司的人力资源部负责人赫玛·拉维钱德（He ma Ravichandar）领着她的团队离开会场的时候，心情既激动又担忧。

他们刚刚出席了由集团公司主席、首席指导官纳拉亚纳·穆尔蒂（Narayana Murthy）和公司首席执行官南丹·尼利克尼（Nandan Nilekani）主持召开的公司战略会议。

这两位公司的创始人给人力资源部门提出了新的、里程碑式的目标。

说实话，实现这些目标的难度很大。

公司负责人要求人力资源部到2007年必须拿到“绩效最优”和“最佳雇主”两个称号，并使公司在行业中的排名处于前10位。

对外人而言，这些说法无关痛痒，但对于这些人力资源经理来说它们非同小可。

他们很清楚，规模大的公司很难完成如此高的目标，因为公司必须平衡两个内在的矛盾：一方面要控制成本以获得好的财务绩效；另一方面必须增加投入以获得员工的满意。

当他们从会场往回走的时候，不禁想起了2000年公司的惨痛经历。

这种经历帮助大家认识到一家公司由小到大进行转型要经历多少困难。

1992年，拉维钱德加入Infosys。

这段时间无论对印度的软件业而言，还是对Infosys而言都是令人兴奋的。

从1993年3月到2003年3月，公司的年增长率达到65％，收入从500万美元增长到7.54亿美元。

随着公司的成长，公司员工数目的增长速度也是惊人的，从1992年的250人增加到2002年的15000人。

公司一直认为其令人赞叹的成功与广大员工的努力是分不开的。

这是第一家给员工提供期权激励的印度公司。

在行业中流传着一些神话，在互联网业兴盛的时期，公司中一些原来一贫如洗的人变成了百万富翁。

2001年、2002年，公司在《今日商业》（Business Today）的评选活动中连续两年被评为“最佳雇主”，并名列第一。

1．Danaher公司的首席执行官Larry Culp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。

他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。

在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。

Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。

2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。

公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。

”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。

此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。

这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。

4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。

“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。

”Danaher 公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。

事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。

5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。

第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进”到底可以持续多久。

公司历史起源Steven和Mitchell Rales是四兄弟中的两个，在1980年，他们成立了初期的投资引擎，即证券集团控股(Equity Group Holdings)，目的是并购具有以下特征的业务：(1)特定利基市场下可理解的业务;(2)能带来现金利润的可预测收入；(3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。

《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感篇一《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感嘿，朋友们！最近我读了一本超厉害的书——《人力资源管理——哈佛商学院案例》，这感觉就像是给我这个小菜鸟打开了一扇通往新世界的大门！说真的，刚开始我心里还犯嘀咕：“人力资源管理？这听着多高大上啊，我能看懂吗？”结果一看进去，哇塞，根本停不下来！书里那些案例，就像是一个个精彩的故事。

有的公司因为用人得当，业绩蹭蹭往上涨，员工也都开心得像中了彩票；可有的公司呢，在人力资源管理上一塌糊涂，搞得人心惶惶，公司也摇摇欲坠。

我就在想，这人力管理也许就像炒菜，调料放对了，这菜就美味可口；放错了，那可就难以下咽啦！书里提到的一些观点，真的让我眼前一亮。

比如说，可能很多人觉得招聘就是找个能干活的人，但这本书告诉我，招聘更像是找一个能和公司“灵魂契合”的伙伴。

我不禁反问自己：“那我以后找工作，是不是也得找个跟我灵魂契合的公司呢？”也许吧，谁知道呢！还有啊，关于员工激励这块儿，我以前觉得就是多给点钱嘛。

但这本书让我明白，钱可能不是万能的，有时候一句真诚的表扬，一个小小的晋升机会，也许就能让员工像打了鸡血一样充满干劲。

这让我想到了我之前做兼职的时候，老板一句“干得不错”，能让我乐呵一整天，干活儿都更卖力了。

不过，读的过程中我也有点小纠结。

有些案例里的做法，我觉得在现实中可能不太实用，毕竟理论和实际还是有差距的。

但又一想，这也许就是让我们思考和创新的地方呀！总之，读了这本书，我觉得自己对人力资源管理这个领域有了新的认识。

我也不知道以后会不会从事这方面的工作，但多学点知识总是没错的，对吧？篇二《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感哎呀妈呀，读完《人力资源管理——哈佛商学院案例》这本书，我这小心脏可是受到了不小的冲击！一开始，我以为这书会枯燥得像数学公式，谁知道读起来还挺有意思。

那些案例就像电视剧一样，情节跌宕起伏。

有的公司因为人力资源管理得当，一路高歌猛进，我就在想，这公司的领导是不是有什么魔法秘籍啊？比如说，有个案例里讲，一家公司特别注重员工的培训和发展，结果员工忠诚度超高，业绩也一路飙升。

打假会打垮自己吗比尔是拉芬公司的首席执行官，拉芬公司是一家“专为当今户外探索者服务的世界一流服装、配件和休闲设施提供商”。

19个月前，比尔在不知情的情况下戴着一块仿制的潜水表——事实上就是拉芬潜水表的仿制品——下海潜水，险些丧命。

比尔不得不三番两次进减压舱，进行高压氧治疗，才得以转危为安。

身体恢复后，比尔雇佣了侦探来寻找假货来源，彻查公司的整条产品线，追踪非法复制品。

最后，凭借浸淫行业多年积累起来的影响力，比尔向那些容忍生产和销售假货的国家的工商局甚至政府发起了口诛笔伐。

为了防止假冒，拉芬的设计总监内尔斯下了大力气。

“要在产品推出后一年内成功伪造的可能性几乎为零。

”他向老板保证说，“这次，我们不是把拉芬的标志绣在衣物上，而是织进纤维中，用激光蚀刻在产品表面，纹理非常精细，用手摸可以感觉到。

我们还在制作产品的塑料中植入了微标签。

无论产品用了多久，我们都可以用专门的仪器读出微标签上的编码。

”另外，他们还将一个由字母和数字混合组成的24位标志符缝入或刻入拉芬的所有产品。

客户可以在网上输入标志符，检验真假。

“要猜出一串有效标志符的可能性微乎其微。

”内尔斯指出。

比尔暗自赞叹──拉芬又一次站在了新技术的前沿。

当然，花费也不少。

花钱的地方还不止是技术方面，拉芬首席法律顾问本•克尔郭尔汇报说，公司委托外部侦探协助抓捕了20多个嫌疑犯，现在每个都要单独审判。

拉芬得在刑事诉讼中出庭作证，在民诉中做原告。

另外，本指出，虽然公司三个月前刚刚聘请了三位全职律师。

但是如果真的要完成这么多起诉和共同诉讼，向所有仿制拉芬产品的人发出商品外观侵权通知，同时继续全球并购业务、专利申请，并维持正常的业务活动，这点人手恐怕不够。

一年前，比尔曾委托某机构进行了一项调查，发现有三分之二的受访消费者表示，如果价钱合适，他们愿意购买仿冒的拉芬产品，没准儿还会向朋友们炫耀。

这才是街头小贩猖獗的原因所在。

两周后，比尔来到北京，参加拉芬赞助的某运动盛会，又气恼地看见了许多穿着假冒拉芬外衣的人。

惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。

惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。

——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）以人为本——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。

是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。

”惠普之道那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。

普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。

惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。

张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。

一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。

对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。

14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。

使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。

一份来自哈佛商学院的教学案例一份来自哈佛商学院的教学案例Babolat公司与纳达尔签订的合同创造了网坛价值最高的球拍赞助神话，与此同时，纳达尔使用的Babolat Aeropro却创造了一项销售神话，这款球拍提前18个月完成预定的销售额。

Eric Babolat今年才38岁，是Babolat公司的第五任继承人。

他的家族企业Babolat公司总部设在法国。

Eric的祖父曾经营乐器弦，并在1877年创立了全法国第一家肠线企业。

从那个时候起，babolat公司注定在天然肠线领域有着绝对的市场统治力，大部分选手都会选择使用。

Babolat公司在球弦方面有这样的要求，不与任何球员签订广告合同，并且只会把球弦免费赠送给为数不多的球星(桑普拉斯是其中很少的一位可以免费享有球弦的球员)。

在球弦领域的巨大成功也使得他们想进军球拍领域有了一个很好的铺垫。

大约在14年前，他的父亲Pierre Babolat决定开始制造球拍。

那个时候球网球市场处于低潮期，球拍生产又几乎被Head、Prince、Wilson三家大型制造商垄断，Wilson是这个行业的领头羊，差不多占有30%的市场份额，它可以进入大型卖场，比如沃尔玛，但是其他品牌却被拒绝进入，大多数人认为Pierre Babolat肯定是疯了。

Babolat会告诉你他们成功的秘诀就是他们专利的Woofer技术，它可以让球在弦上停留更久的时间，从而给予了像蹦床一样的弹力。

另外他们用清晰和与众不同的简单线条装饰球拍，每款球拍的外形都十分亮丽。

从2000年babolat在美国出售Pure Drive系列球拍开始到2006年销售额达到了一亿一千七百万美金再到拥有16%的网球市场分额。

在短短的几年里，EricBabolat在做一件事情，让有前途的年轻选手尽可能早地使用babolat球拍，随着排名上升，他们就越有可能一直使用你们的球拍。

接下来，业余选手也会注意到他们所喜爱的运动员使用的球拍，并且通常购买与之相应的业余版本的球拍(职业选手的球拍很少在商店里面零售，通常都是定制自己球拍)。

哈佛案例：组织再造麻辣烫作者：刘雪慰威马摩托车请咨询公司帮助制订了组织变革方案。

结果销售部长萌生去意，生产线工人也堵到了总裁的家门口……杜启宏：火锅？火坑？“拿重庆摩帮开刀？！格老子的，我看你小子不是吃火锅，是往火锅里跳。

”我叫杜启宏，34岁，是菲力特管理咨询顾问公司的高级项目经理。

上周，头儿说有个重庆威马摩托车有限公司的变革项目，问我愿不愿接。

我打电话给在重庆做咨询的老同学探听情况，他对我说了上面那句话。

老同学说的摩帮，是上世纪90年代在重庆崛起的成百上千家的摩托车制造企业。

这些企业大小不一，有做整车的，有做配件的，也有整车配件都做的。

它们的背景都很复杂，有的出身大户——从军工企业转营生产民用摩托车，有的则是从袁家岗摩配门市部摸爬滚打出来的。

像这次与我们接洽的威马摩托车，就是靠做摩托车配件起家，后来发展做代工，再后来主打自有品牌“威马”，将市场拓宽到全国以及东南亚和西亚的。

听我那同学说，摩帮的江湖味很浓，大多老板都出身卑微，靠一路拼杀才拼出自己的一片天地。

他们有江湖人的豪气，也有江湖人的多疑。

他们请咨询公司时都很舍得花钱，可如果不能很快见到实效和利益，他们就会觉得你在耍他，立马翻脸就让你走人。

他说，咨询公司与摩帮企业合作成功的例子，他尚未听说过。

听那意思，重庆摩帮俨然就是我们做管理咨询的百慕大。

可是，他忘了，哥不是吓大的，哥是个有理想有追求有人生规划的人。

做事没阻力，如何显示我的实力？说起理想，我从小的理想是做医生，并不是做管理咨询，那会儿还没听说过这个词儿。

现在想想，这两个职业其实是一码事——都是“保健治病”。

只不过医生诊治的是人，而我们诊治的是企业。

二者都是重体力活儿，医生常常在手术台上一站六七个小时，咨询顾问连续48小时不睡觉做方案也是常事儿。

不过，奇怪的是，这么两个吃苦受累的工种，却会叫很多人干上瘾。

比如我老爸，一家三甲医院的脑外主任，年过六旬了，科里三天不给他排手术他就难受。

我自己呢，虽然每次做项目都累得差点儿过劳死，可做完项目，反倒觉得空落落的，直到接手下一个项目，才会又振奋起来。

哈佛案例分析哈佛案例分析通常是指通过讨论一个具体的案例来分析该案例所面临的问题、挑战和解决方案。

以下是一个700字的哈佛案例分析的例子：工作场所的性别歧视在这个案例中，我们将分析一家公司面临的性别歧视问题以及如何解决这个问题。

这家公司是一家科技公司，拥有大量的员工。

然而，与许多其他科技公司一样，该公司的高级职位几乎全部由男性担任。

同时，女性员工在公司内部晋升的机会相对较少。

性别歧视问题首先通过员工调查和内部反馈机制被公司高层发现。

公司的管理层意识到这个问题必须得到解决，因为性别平等是一个重要的价值观，并且已经成为行业的共识。

首先，公司决定建立一个合作团队，由跨部门的高管和员工组成。

该团队的任务是收集和分析数据，了解性别歧视的具体情况。

通过这个团队的工作，公司发现存在多种性别歧视的形式，包括工资差距、晋升机会差异和职位分配不公。

这些问题在不同的部门和团队中普遍存在。

接下来，公司开始采取措施解决这些问题。

首先，公司决定对薪酬体系进行审查，确保男女员工在同样职位的薪酬相等。

此外，公司设立了一个晋升和招聘委员会，该委员会负责监督公司内部晋升的公平性。

公司还决定为女性员工提供更多的培训和发展机会，以提高她们在晋升过程中的竞争力。

另外，公司还推出了一项针对员工的性别平等培训计划。

在这个培训计划中，员工将了解到性别平等的重要性，并学习如何避免性别歧视。

最重要的是，公司建立了一个监测和报告机制，以确保这些改变真正起到作用。

通过定期报告工资数据和晋升机会，公司可以清晰地看到性别平等的进展。

经过一段时间的努力，公司取得了一些积极的成果。

工资差距逐渐缩小，女性员工的晋升机会有所增加，并且有更多的女性员工进入高级职位。

公司的性别平等计划也获得了员工和外部利益相关者的认可。

然而，这个案例也提醒我们性别平等是一个长期而漫长的过程。

公司仍然需要继续关注这个问题，并不断改进其策略和措施。

同时，公司还要继续努力培养一个包容和多元化的企业文化，以确保每个员工都能享受到公平和平等的机会。

人才培养的案例分析人才是企业成功的关键因素之一，而人才培养是确保企业发展的长期战略。

在现代商业环境下，企业需要建立有效的人才培养机制，以吸引、培养和留住高素质的人才。

本文将分析两个不同企业的人才培养案例，以探讨他们的成功经验和启示。

案例一：谷歌公司谷歌是全球最受欢迎和成功的科技公司之一，其成功的核心之一就是出色的人才培养机制。

谷歌为员工提供了广阔的发展空间和个人成长的机会。

首先，谷歌注重招聘优秀人才。

在招聘过程中，谷歌注重候选人的创新能力和团队合作精神。

其次，谷歌为员工提供了良好的工作环境和文化，鼓励员工发挥个人潜力并提供支持。

此外，谷歌还提供了广泛的培训和发展项目，帮助员工不断更新技能和知识。

谷歌鼓励员工进行内部轮岗，以培养多样化和高效的团队。

通过这些措施，谷歌培养了一支充满激情和创造力的人才队伍，为公司发展做出了巨大贡献。

案例二：哈佛大学哈佛大学是世界上最著名的教育机构之一，以其卓越的教育和培养学生的能力而闻名。

哈佛大学致力于培养全面发展的人才。

首先，哈佛大学采用严格的招生标准，确保招收高素质的学生。

其次，哈佛大学注重学生的个性化培养，通过提供丰富多样的课程和项目，帮助学生发展自己的兴趣和才能。

此外，哈佛大学注重培养学生的领导能力和社交技巧，通过鼓励学生参与学生社团和社区服务等活动，以促进其全面发展。

通过这些培养措施，哈佛大学培养了无数成功人士，他们在各个领域都取得了卓越的成就。

结论以上两个案例表明，人才培养的成功取决于企业或机构的全面战略和有效措施。

首先，招聘程序应注重选拔高素质人才，注重创新能力和团队合作精神。

其次，提供良好的工作环境和文化，鼓励员工发挥个人潜力。

此外，提供广泛的培训和发展项目，帮助员工不断更新技能和知识。

最后，注重个性化培养和全面发展，鼓励学生或员工参与领导和社交活动。

因此，企业和教育机构应制定并实施针对人才培养的全面计划，并根据具体情况进行灵活调整。

只有通过有效的人才培养策略，企业和机构才能吸引、培养和留住高素质的人才，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。