战略分析工具集合汇
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发展战略咨询常用工具1. SWOT分析SWOT分析是一种常见的战略管理工具,用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
SWOT代表着Strengths(优势)、Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会)和Threats(威胁)。
在进行SWOT分析时,企业需要通过内部核查和外部研究来识别其在市场上的竞争优势和劣势。
优势和劣势可能包括企业的资源、技术、品牌、管理能力等方面。
机会和威胁则分析了企业所面对的市场趋势、竞争对手、法规限制等外部因素。
通过SWOT分析,企业可以识别出自身的优势和机会,并将其与劣势和威胁进行匹配,从而制定相应的发展战略。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种战略分析工具,用于评估宏观环境对企业发展的影响。
PESTEL代表着Political(政治)、Economic(经济)、Sociocultural(社会文化)、Technological(技术)、Environmental(环境)和Legal(法律)。
通过进行PESTEL分析,企业可以识别宏观环境中的政治、经济、社会文化、技术、环境和法律因素对其发展的影响。
这有助于企业了解外部环境的变化趋势,从而制定相应的战略来适应或应对这些变化。
3. 五力模型五力模型是麦肯锡公司顾问迈克尔·波特提出的战略分析工具,用于评估企业所在行业的竞争力。
五力模型包括对以下五个方面进行分析:供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争者之间的竞争。
通过进行五力模型分析,企业可以了解所在行业的竞争情况,从而制定相应的战略。
例如,如果供应商和买方的议价能力强,企业可能需要寻找替代供应商或寻求资源优势来增加议价能力。
4. 核心竞争力分析核心竞争力分析是一种战略工具,用于评估企业在市场上取得竞争优势的能力和资源。
核心竞争力是指企业在其所在行业中相对其他竞争者有独特优势的能力和资源。
进行核心竞争力分析时,企业需要评估其所拥有的关键能力和资源,比如技术专长、独特的产品或服务、品牌影响力等。
常用战略分析工具有哪些导语:战略分析是一种通过资料的收集和整理,分析组织的内外环境。
其中SWOT 分析法是常用的一种分析工具。
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战略分析与制定工具汇总一、外部分析工具:1.波特五力分析五力分析模型是用于竞争战略的分析波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
案例:耐克、阿迪达斯的领导地位2.EFE模型其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素制定的步骤:1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素2) 赋予每个因素以权重3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分4) 用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数5) 将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数3.SCP框架SCP模型在行业分析上的强有力在于:要求一个更加严格的战略分析过程,而不仅是定性的和描述性的;着重把行为作为取得业绩的关键;有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。
二、内部分析工具1.波特价值链分析1)"价值链分析法"把企业的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等2)运用价值链的分析方法来确定核心竞争力就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益2.SOWT分析法1)SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
2)包括分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。
因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
战略分析工具一、PEST分析二、五种力量模型三、利益相关者分析四、竞争者分析五、价值链分析六、雷达图七、因果分析战略制定与选择工具一、SWOT分析二、战略地位和行动评估矩阵(SPACE)三、波士顿矩阵四、通用矩阵五、V矩阵六、EVA管理七、定向政策矩阵战略实施工具一、平衡计分卡二、差距分析最常用的、必须掌握的3个工具:五力模型、价值链分析、平衡计分卡用处不大的一些分析工具:PEST、SWOT分析、SPACE矩阵Ansoff矩阵是一种产品/市场的4方格矩阵,它以产品和市场作为两大基本导向,以“现有产品"、“新产品”与“现有市场”、“新市场"组合成4种市场营销策略:市场渗透策略(现有产品PK现有市场)、产品延伸策略(现有产品PK新市场)、产品开发策略(新产品PK现有市场)、多角化经营策略(新产品PK新市场)。
这是一种很实用的营销分析工具。
SPACE矩阵SPACE矩阵提出了从环境未定因素、产业实力要素、财务实力要素和竞争优势要素等四个纬度进行进一步来评估企业战略实施能力.环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的坐标;财力实力要素和竞争优势要素是反映客户内部条件的坐标。
分析步骤如下:一、确定坐标的关键要素。
和SWOT分析要求一样,关键要素一般不超过8个,举例说明: 1。
环境稳定因素:技术变化通货膨胀率需求变化竞争产品的价格范围进入市场的障碍竞争压力需求的价格弹性2。
产业实力因素发展潜力利润潜力财务稳定性技术、资源利用率资本密集型进入市场的难度生产力和生产资源的利用程度3。
竞争优势因素:市场份额产品质量产品寿命周期产品更换周期顾客对产品的忠诚度4。
财务实力因素:投资报酬偿债能力资本需求量与可供性现金流量退出市场的难易程度经营风险二、分别在这四维坐标上按+6~-6进行刻度.产业实力和财务实力坐标上的各要素按0~6刻度;环境稳定和竞争优势坐标按—6~0刻度;三、根据实际情况对每个要素进行评定,即确定各要素归属哪个刻度.注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好,而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差;四、按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和;五、根据上述结果进行战略地位定位与评价,将会有多种组合结果。
战略分析工具【把搜集到的战略分析工具或模型简单整理了一下,与大家共享。
这些战略分析工具或模型散见于各种战略管理教科书,不包括各种战略咨询机构自己开发的战略分析工具和模型。
】一、战略框架(业务概念)战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色,以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
麦肯锡在战略框架有个三轴模型是:–在哪儿竞争:指从广泛的市场参与(即众多的产品种类,及可能吸引的各类消费者)中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。
在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
这个战略轴包括五个相互协调的子轴,并在上面定义客户的业务活动:顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。
–如何竞争:指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段(例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求)。
这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系:为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、(有时)建立与其他利益相关者的良好关系。
–何时竞争:指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略框架需不断改变成新模式。
这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争。
总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。
(一)总战略模式其中总战略分为:1、稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化,这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额,并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
如果找不到其他理由,而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2、增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次,这包括一些通行的衡量标准,如更高的销售额,更多的雇员和更大市场份额。
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
1. SWOT分析:SWOT分析是一种常用的战略分析工具,用于评估企业
的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和
威胁(Threats)。
通过SWOT分析,企业可以了解自身的优势和劣势,抓
住市场机会,应对竞争威胁,制定相应的发展战略。
2. Porter五力模型:Porter五力模型是由迈克尔·波特提出的一种
分析企业竞争环境的工具。
它包括供应商的议价能力、买家的议价能力、
替代品的威胁、竞争者的竞争程度和进入的难易程度。
通过对这五个方面
的分析,企业可以了解自身所处的行业竞争环境,为企业制定战略提供依据。
3.PESTEL分析:PESTEL分析是对宏观环境因素进行分析的工具,包
括政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素和法律因素。
通
过对这些因素的分析,企业可以了解宏观环境的变化对企业发展的影响,
有针对性地制定战略。
4.BCG矩阵:BCG矩阵是一种常用的产品组合分析工具,通过将产品
按照市场占有率和市场增长率进行分类,帮助企业管理者决定产品组合的
发展策略。
矩阵的四个象限分别代表了“明星”、“问题产品”、“金牛
产品”和“瘦狗产品”,不同象限采取不同的发展策略。
6.市场调研:市场调研是一种收集、分析和解释市场信息的研究方法,通过对目标市场、竞争对手和消费者进行调研,帮助企业了解市场需求和
竞争状况,为制定市场推广策略和产品策略提供依据。
常用战略咨询分析工具汇总1. PESTEL分析PESTEL分析是一种用于评估企业外部环境的工具,包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
通过对这些因素的分析,企业可以了解到外部环境中的机会和威胁,从而制定相应的战略。
政治因素政治因素主要涉及政府政策、法律法规和国际关系等方面的因素。
企业需要了解政府对相关行业的政策支持或限制,以及政治环境的稳定程度。
经济因素经济因素包括利率、通货膨胀率、就业率等。
企业需要考虑经济的整体状况和趋势,以及消费者的购买力和消费模式的变化。
社会因素社会因素主要涉及人口结构、文化价值观和消费者行为等方面的因素。
企业需要了解目标市场的人口结构和消费者需求的变化,以及社会趋势对产品或服务的影响。
技术因素技术因素包括科技发展和创新的速度以及技术应用的广度和深度。
企业需要关注技术变革对产品或服务的影响,以及新技术带来的竞争优势。
环境因素环境因素主要涉及自然资源的可持续利用和环境保护的因素。
企业需要考虑如何降低对环境的影响,以及未来环境法规的变化对企业经营的影响。
法律因素法律因素主要涉及法律法规和行业监管的相关内容。
企业需要了解相关法律法规对企业经营的要求和限制,以及如何遵守法律法规并与监管部门合作。
2. SWOT分析SWOT分析是评估企业内外部环境的工具,包括优势、劣势、机会和威胁。
通过对这些要素的分析,企业可以确定自身的优势和劣势,并抓住机会和应对威胁。
优势优势是指企业在竞争中具有相对优势的方面,如品牌知名度、技术领先、成本优势等。
企业需要了解自身的优势并加以利用。
劣势劣势是指企业在竞争中相对较弱的方面,如品质问题、品牌形象不佳等。
企业需要了解自身的劣势并采取措施进行改进。
机会机会是指外部环境中可以利用的有利因素,如市场需求增长、新技术应用等。
企业需要抓住机会并加以利用,以获得竞争优势。
威胁威胁是指外部环境中可能对企业造成影响的不利因素,如竞争加剧、法规变化等。
企业需要预见威胁并采取措施应对,以防止损失发生。
战略分析工具集合2017.07.16 11:39上周我总结了MECE法则,波特五力模型,波士顿矩阵,SCQA架构,通用电气矩阵五大战略分析工具。
这周继续梳理烧脑却很实用的另外五个战略分析工具。
一、正态分布和幂率分布What ?什么是正态分布?在商业的世界中,正态分布就是因为“边际交付时间”等因素导致的,好的少,差的也少,大部分企业趋向于中间的一种“倒钟形”分布。
图片发自简书App什么是幂率分布?在商业的世界中,幂率分布就是因为“网络效应”等因素导致的,强者越强,弱者越弱,大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。
正太分布和幂率分布是主宰商业世界的两个数学模型,核心区别是边际交付时间(每多提供一个服务或者一个产品所增加的交付时间)是否为零。
什么叫服务业?先定义产品和服务,边际交付时间为零的叫产品;边际交付时间不为零的,越高的越是服务。
案例可以做个小实验,在一个200人以上的微信群里,请所有人报下自己准确的身高,然后以5厘米为单位,数一数每段5厘米各有多少人。
接着你用身高为横轴,人数为纵轴,画一张图,这张图长的就像一只倒扣的钟。
再比如说理发,绘画,餐饮业,咨询都属于正太分布的例子。
再来做个小实验,还是刚才那200人,请所有人报下自己在那个200人以上的微信群里,请所有人报一下自己的资产总额,然后从高到底排个序,也画一张图,你总会发现有钱人有钱到让你咋舌,穷人却穷得无法想象。
再比如说内容付费领域属于绝对的幂率分布,比如5分钟商学院,润总录制音频所花费的时间是固定的,无论是100个人听,还是10000个人听,不会因为人数增加而多花时间,所以边际交付时间为零,是产品,很容易形成幂率分布的头部市场。
刚才提到的边际交付时间不为零的,越高的越是服务。
比如润总在线下给大型企业做战略顾问,这显然是服务,去公开场合作演讲,去企业作内训也是服务,因为边际交付时间是很高的,这当然属于正态分布。
Why?掌握正态分布和幂率分布,有助于理解商业世界的基本业态,并能够在不同的业态分布中,用不同的商业逻辑顺势而为,寻求成功。
二、PEST模型What?P-Political,政治/法律E-Economic,经济S-Social,社会文化T-Technological,技术Why?分析企业战略,仅从微观看外部竞争和内部能力,有时候是不够的,还要从政治/法律、经济、社会文化、技术的角度来看宏观大势。
How?第一,政治/法律俯视政治/法律的角度包括:环保制度,税收政策,国际贸易章程与限制,合同法,劳动法,消费者权益保护法,政府组织/态度,竞争规则,政治稳定性,安全规定等等。
听上去很多,简单概括就是:国家想让你干什么。
而国家意志就是政策红利。
第二,经济俯视经济的角度包括:经济增长,利率与货币政策,政府开支,事业政策,税收,汇率,通货膨胀率,商业周期所处阶段,消费者信心等等。
听上去也不少,简单概括就是:经济的海洋中,你看到哪里在潮起,哪里在潮落。
第三,社会文化俯视社会文化的角度包括:收入分布于生活水平,社会福利与安全感,人口结构与趋势,劳动力供需关系,企业家精神,潮流与风尚,消费升级,大健康,新生代生活态度等等。
第四,技术俯视技术的角度包括:新能源,互联网,移动互联网,大数据,机器人,人工智能,产业技术,技术采用生命周期等等。
总结下来就是,从政治法律来看政治红利,从经济起落判断是否有浪潮,从社会文化看出将来主力消费和劳动人群,从技术观察未来行业动向提早布局。
30年前的中国和现在的中国有天壤之别,那么30年后的中国又是怎样的呢?你能否提前布局,站在风口上,成为一只幸福的小猪呢?案例2016年国外出货量最大的手机品牌,不是华为,不是小米,而是深圳一家叫传音科技的公司。
这家公司的产品在非洲的市场占有率为40%,2016年出货量达到了8000万台。
这家公司在非洲作的这么好,也许就是用了PEST模型。
Political:非洲有很多国家的政局不稳定,而且工商、税收、专利等相关政策都不完善,投资风险高,加上经济发展滞后,消费能力有限,所以国际大品牌在这边布局晚,属于力量薄弱的的蓝海地带。
传音在公司成立2年后的2008年,即确立聚焦非洲市场。
Economic:非洲经济增长缓慢,失业率高。
因此传音在当地投资建厂收到了政府的欢迎。
在产品上,推出了多品牌战略,产品涵盖高中低档,满足非洲用户的不同需求。
Social:这是传音在非洲真正出彩的地方,将当地消费者的需求研究透了。
1.考虑到非洲用户的肤色,传音搜集当地人的大量照片,通过曝光补偿发展出了适合非洲人的美肤模式。
(听到此处,估计美图手机觉得错过了一个亿)据说黑人兄弟用此手机晚上拍照效果比苹果还要好。
2.当地人有用多张卡的习惯,却没有钱买多部手机。
因此,传音果断推出双卡手机,现在已更新至四卡手机(没有做不到,只有想不到,8卡手机在前方等着你)。
3.针对非洲人能歌善舞的习惯,传音开发出针对非洲用户的音乐手机,并且买音乐手机赠送定制的头戴式耳机。
Techonological:为了满足本地用户的需求,传音在非洲成立了多加研发中心,由本地的工程师设计个完善的APP来实现良好的用户体验。
专利政策的缺失在早期有利于国产手机在非洲的开发和销售。
(备注:特别感谢5商的同学-Tony to ni ,这个经典的例子是由他提供的,我从留言板中copy过来的。
)三、平衡计分卡What?平衡计分卡,是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿创建的一种战略管理工具。
他们认为,传统的财务指标,比如收入,成本和利润,只能衡量过去发生的事情,但无法评估组织前瞻性的投资。
作为CEO,应该从“财务、客户、过程、创新与学习”四个维度来平衡管理公司。
平衡计分卡,用“共赢”指标来平衡外部和内部;用“因果”指标来平衡过程与结果;用“远近”指标来平衡短期与长期。
帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。
HOW+案例比如你有一家儿童医院,应该如何用“平衡计分卡”来管理?第一,财务整个医院的收入,每个病案的收入,毛利率,净利润,这些都是重要的财务指标。
第二,客户但是如果你仅仅考核财务指标,过度医疗,批发式看病等隐患,一定会导致大量的医患纠纷,病人流失,监管处罚,甚至是医生遇刺。
所以,平衡计分卡要求你,一定要设定与客户“共赢”的平衡目标,中和对利润的贪婪。
具体怎么做呢?比如第三方调查的“患者满意度”,与院长和每一个医生的收入挂钩;微信匿名调查,患者是否愿意推荐此医生给好友。
得分最差的,定期干掉。
普遍比较差的,把院长干掉。
第三,过程财务数据优异,客户满意度高,这些结果不会自然发生,“果出必有因”,好的结果源于你对过程的严苛控制。
要设定与结果有“因果”关系的过程指标,通过过程,控制结果。
具体怎么做呢?比如把“住院天数”和“满床率”等作为财务指标这个“果”的“因”,考核管理层;把“感染率”和“排队时间”作为客户满意度这个“果”的“因”,考核相关人员。
第四,创新与学习今天的财务数据再好看,也是昨天努力的结果;想要明天的财务数据也好看,同样需要今天做出大量财务之外的努力。
在产品、服务、人才科技上的投入,就是用“远近”来平衡急功近利。
具体怎么做呢?比如用“病例知识库”的数量、易用性、使用率,来考核IT部门,提高医院的整体医疗水平;用“培训交流天数”来考核医生的学习投入;用“新仪器使用率”来考核对工具的掌握。
把公司的愿景与战略都融入到平衡计分卡中,公司一定是蒸蒸日上的。
另外,平衡计分卡不仅可以用在公司的战略分析上,对于个人的生涯管理也是一个非常棒的分析工具。
四、SWOT分析What?SWOT分析最早是由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出来的,今天看来也是一个非常普遍,应用性十分广泛的战略分析工具。
不过它还有非常精彩的组合演绎招数,不知道你是否会用?S-Strength优势W-Weakness劣势O-Opportunity 机会T-Threat 威胁How?SWOT分析的的四大策略:第一,SO :优势+机会优势+机会的杠杆效应,会利用内部优势,撬动外部机会,这种策略,叫做:增长型战略。
第二,WO: 劣势+机会劣势+机会的抑制性,会压制你的优势,放大你的劣势,这时候要采取扭转型战略,改变劣势,赢得难得的机会。
第三,ST:优势+威胁优势+威胁将会体现出脆弱性,这时候要采取防御型战略,克服威胁,发挥优势。
第四,WT: 劣势+威胁劣势+威胁这是最困难的问题性场景了,这时候要采取多元化战略。
五、商业模式画布What?所谓商业模式,即:你怎么赚钱?《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德认为,一个完整的商业模式应该包括4个视角,9个模块,即商业模式画布(business model canvas,BMC).4个视角,我自己把它们叫做2W+2H视角,即:为谁提供,提供什么,如何提供,如何赚钱。
9个模块,我按照对内和对外把它们进行了归类,即:对内——价值主张,核心资源,关键业务,成本机构;对外——客户细分,渠道通道,客户关系,收入来源,重要合作;How+案例你有个创业想法:能不能做个人脸识别系统,帮助服装店用智能摄像头识别顾客,再自动匹配他们在社交账户里的文字,照片,图像,视频等等,识别出顾客的性格、爱好、婚否、消费能力等,让店员有针对性的推荐销售,提高成交率呢?于是乎,你到处见投资人,几乎每个投资人都会问:你的商业模式是什么?你可以这样回答:我们是从四个视角“为谁提供,提供什么,如何提供,如何赚钱”来考虑的,基于这四个视角,我从9个方面来回答您的问题。
第一,客户细分零售作为一个渠道,其效率=流量*转化率*客单价。
门店的销售人员,从顾客进门开始,就为转化率和客单价而战。
但是这些都严重依赖于对客户的深度了解,我们就打算服务于这群人,所有为此痛苦的门店。
第二,价值主张“熟悉的陌生人”项目所能提供的价值,就是通过门店智能摄像头的人脸识别,匹配到店客人的社交账户,把即便是第一次到店的客人,变成“熟悉的陌生人”,让店员可以针对性的推荐服装,提高转化率,客单价,提升业绩。
第三,渠道通道我们有位合伙人,在服装业深耕20多年,理解加盟,开店,运营的各种明规则,暗文化。
我们将先通过几家小店走通闭环,然后集中火力攻占一家大型连锁服装店,再以此为样本,和加盟招商机构合作,全国推广我们的系统。
第四,客户关系我们通过代理渠道,和门店建立商务关系;通过云端系统,和门店建立运营关系。
随着“熟悉的陌生人”在系统内的购买量越来越大,我们对顾客的分析和推荐,将更加精准。
我们和门店之间,会形成彼此增益的关系。
第五,收入来源初装费。
也就是人脸识别设备和安装费用。
人脸识别设备的收入,归公司;安装费用,用来滋养渠道。
使用费。
门店可以按照每次成功识别,单独支付使用费。