案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略

家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析家乐福在日本的退败2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。

该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。

双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。

家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。

同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。

当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。

这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。

此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。

1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。

为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。

家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。

在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。

正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。

家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。

家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设 置和企业文化的构建的异同
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一、不同点
家乐福
沃尔玛
一、企业使命
家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。
3、本土化策略
本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。
4、联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
5、业态选择策略
业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
（3、）营销成本能有效控制。广告成本低，市场口碑良好等。
5、顾客服务策略。
原则：一、顾客永远是对的；二、如果对此有疑问，请参照第一条执行。为顾提供“高质量服务”和“无条件退款”。
6、人力资源政策。
尽量吸纳不同层次的员工参与决策，，注重团队的合作精神，鼓励领导与员工之间的沟通。坚持沃尔玛精神——勤恳、勤俭、活跃、创新。重视人才的培养。
本土化战略
沃尔玛购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；
物流配送
沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。

• 沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受 顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购 物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商 店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对 非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还 开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把 握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购 物习惯。
★管理团队本土化
• 1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了 整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系 统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本 上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建由本 地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地 的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛 的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比 较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和 管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔 玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的好准备挺进亚洲市场， 并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智， 因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样 的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时， 考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障 碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步 进入亚洲市场。
• 首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场， 分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订 了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本 零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰 国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。 接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场， 在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。
• 2002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢 利就足以在中国开100家大店。直到2001年，他才 放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人 力资源和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛 比其他外资零售企业更可怕。因为他的庞大采购 实力，足以支持他在任何一个中国城市保持长期 不赢利的水平而最终占领市场，最后用购并和改 造的手段把自己的直接对手吃掉。

71177 企业研究论文试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示一、沃尔玛的全球化战略（一）沃尔玛全球文化战略提到沃尔玛全球文化战略，就不得不提沃尔玛的在全球范围内始终秉持的“三大信仰”文化。

它囊括了员工、顾客以及沃尔玛的目标、追求，是沃尔玛经营的必胜法则，主要包括：第一，沃尔玛提倡“尊重个人”，重视员工、善待员工。

创始人山姆?沃尔顿提出的“事业成功的十大法则”中，有七条是有关于员工关系的。

其次，沃尔玛提倡“服务顾客”，顾客是消费市场的导向，赢得顾客等同赢得了市场。

此外，沃尔玛更提倡“追求卓越”。

对此，沃尔玛给员工的定位是“我们的员工与众不同”，员工与企业共同进步，共同追求卓越，共同努力为顾客提供超一流的服务。

（二）沃尔玛全球品牌战略1. 全球品牌文化和推广战略沃尔玛品牌推广的不凡之处在于沃尔玛成功地塑造了独特的沃尔玛品牌形象。

正如沃尔顿常说的“沃尔玛的成功秘诀在于超越顾客的期望，满足他们的所有的需求，如“商品齐全、确保品质、价格低廉、服务贴心周到、停车方便等”。

优质低廉的商品极大地满足了消费市场的消费诉求，提升了消费者对沃尔玛品牌的形象认可和品牌的知名度。

同时，沃尔玛所进行的有效的顾客期望值管理，使得沃尔玛广为人知的同时，亦提升了沃尔玛品牌的美誉度和忠诚度，沃尔玛的品牌价值也就逐渐的体现了出来。

此外，沃尔玛对公益事业的投入赢得了社会和消费者的尊重和对品牌的认可，无疑是其进一步对其品牌的推广战略。

通过对正面的慈善公益活动的推广，提升了沃尔玛的品牌信誉。

2. 创建全球自有品牌战略沃尔玛在全球27个国家已有10000万多家商店，已创建了69个品牌。

沃尔玛根据商品的多样化和消费市场需求，差异化定位和创建沃尔玛全球自有品牌，进一步提高消费者的认可度，并快速地渗入市场。

“沃尔玛专卖，给您更多的实惠，让您省钱、省心、好生活”的自有品牌商品创建理念，使之成功的打入消费市场。

（三）沃尔玛成本领先战略沃尔玛的低成本战略造就了沃尔玛的“天天平价，始终如一”别具一格的领先竞争优势，从而成就了沃尔玛“市场迅速渗透、抢夺”。

{营销案例}沃尔玛与家乐福市场营销案例汇集市场营销案例库案例:沃尔玛与家乐福的中国扩张零售业：沃尔玛与家乐福的竞赛沃尔玛的发展沃尔玛（Wal-Mart）的创始人山姆·沃尔顿，于1945年在阿肯色州的小镇本顿威尔开了第一家杂货店；1962年沃尔顿家族拥有一五家商店。

山姆·沃尔顿与弟弟柏德·沃尔顿在阿肯色的罗杰斯市开设了第一家沃尔玛折扣商店；1970年，沃尔玛公司的股票在纽约证券交易所上市；1980年，沃尔玛遍及美国南部和中西部11州共276家，年销售额12亿美元；1983年，沃尔玛在阿克拉荷马州开设了第一家会员制仓储商店——山姆会员店；1988年，沃尔玛在密苏里州开设第一家“沃尔玛超级购物中心”，营业面积达一八000平方米；1992年，布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉；1995年，沃尔玛在全球的商店达2833个，其中沃尔玛商店2176个，超级购物中心一五4个，山姆会员店453个，配送中心30个；1996年8月，沃尔玛登陆中国，在深圳开设沃尔玛购物广场和山姆会员店；1997年沃尔玛的全球销售额超过1000亿美元，位居世界零售业第一。

沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。

虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长1一八亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，位居《财富》杂志1995年全美最大企业排行榜第四。

2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。

沃尔玛国际化战略分析进国际化战略走Internationalization Strategy国际化概念了解Internationalization Strategy国际化战略(Internationalization Strategy)是企业产品与服务在本土之外的发展战略。

随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。

国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素成本驱动因素竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析国际化战略概念Internationalization Strategy跨国化，在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。

全球化全球化，是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。

多国化，在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。

跨国化国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素国际化战略成本驱动因素多国化竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析国际化战略概念Internationalization Strategy沃尔玛公司简介Wal-Mart Stores, Inc.沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)是一家美国的跨国零售企业，总部设在阿肯色州本顿维尔。

为全球第二大上市公司(以营业额计算)。

也是世界上最大的私人雇主，员工超过两百万，是世界上最大的零售商。

沃尔玛仍然是一个家族企业，其控股人为沃尔顿家族拥有沃尔玛48%的股权。

主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，员工超过两百万。

连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素成本驱动因素竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析沃尔玛公司简介Wal-Mart Stores, Inc.1950年山姆沃尔顿开设了第一家特价商店。

1962年沃尔顿以“Wal―Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。

家乐福和沃尔玛在中国市场的分析从进军地点上看，家乐福选择的是北京，沃尔玛选择的是深圳。

北京作为中国首都，是历史文化政治中心，人口众多，文化底蕴深厚，这与家乐福的本土化理念一致，所以首场选在了北京，便于对中国的本土化风土人情进行进一步的深入考查，也便于随时对国家政策的发布动态及时了解和正确把握。

后来家乐福把总部设在了上海。

而深圳当时被定为经济特区，政策上国家会特事特办，紧挨香港，沿海，经济发达。

从时间先后上看，家乐福先进军落脚北京，沃尔玛紧随其后落脚深圳。

这也为后来家乐福在中国北方强势，而沃尔玛在南方强势埋下了伏笔。

中国人向来有先入为主的心理，先进来的家乐福应该是占了这个先机，物美货全，便利顾客，提前拿下了中国消费者的好感。

比沃尔玛在时间上先进中国，使家乐福先站稳了脚根，有时间养精蓄锐，与后到的沃尔玛打响销售战，沃尔玛刚到中国还没站稳脚根就得迎战家尔福。

虽然在全球家乐福不及沃尔玛，但家乐福显然是吃下了中国这块大蛋糕，在中国做得风生水起，明显超过了沃尔玛。

从市场策略来看，家乐福采取的是本土经策略，沃尔玛采取的是标准化策略。

家乐福的专场布置更迎合中国人的习惯，陈列好，价格低，环境好，交通方便，更得人心，更有人情味。

而沃尔玛严格执行标准化，工作人员都是美国人，连货品架都是从美国空运的，而在美国成功的山姆会员店在中国也严重水土不服，中国顾客对这种先买消费资格再消费的方式显然不买帐。

从选址来看，家乐福的原意就是十字路口，对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。

有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。

这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。

沃尔玛对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势。

从进入模式上看，二者都是采取独资经营。

就河北而言，家乐福在先是与保龙仓合资经营，并成功进入河北市场，最终收购保龙仓，使其在石家庄得以占有一席之地。

沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。

作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。

本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。

随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。

本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。

本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。

通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。

二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。

沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。

首先是成本领先战略。

沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。

它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。

沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。

这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。

其次是差异化战略。

沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。

它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。

同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。

这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。

最后是聚焦战略。

沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。

它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。

这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。

沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。

沃尔玛成功案例分析一、引言沃尔玛是全球最大的零售公司之一，以其成功的商业模式和战略管理而闻名。

本文将对沃尔玛的成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验。

二、背景介绍沃尔玛成立于1962年，总部位于美国阿肯色州。

起初，它只是一家小型的五金店，但随着时间的推移，沃尔玛逐渐扩大了规模，并通过创新的商业模式和管理战略实现了快速发展。

三、成功因素分析1. 低价战略：沃尔玛通过大规模采购和高效供应链管理，从而获得了较低的成本，并将这些成本优势转化为低价优势，吸引了大量消费者。

2. 多元化产品组合：沃尔玛提供了广泛的产品选择，涵盖了从食品、家居用品到电子产品等多个领域。

这种多元化的产品组合使得消费者可以在一个地方满足各种需求，提高了购物的便利性。

3. 强大的供应链管理：沃尔玛建立了高效的供应链系统，与供应商建立了长期合作关系，并通过信息技术实现了供应链的实时监控和管理。

这使得沃尔玛能够及时调整库存、降低库存成本，并保持产品的供应稳定性。

4. 优秀的客户服务：沃尔玛注重提供优质的客户服务，包括友好的员工态度、快速的退换货服务等。

这种客户导向的服务理念使得消费者对沃尔玛产生了信任感，并增加了他们的忠诚度。

5. 创新的营销策略：沃尔玛采用了多种创新的营销策略，如联合品牌推广、促销活动等，以吸引更多的消费者。

同时，沃尔玛也积极利用社交媒体等新兴渠道进行市场传播，增强了品牌的影响力。

6. 全球化战略：沃尔玛在全球范围内展开了扩张，并通过收购和合作的方式进入不同的市场。

这种全球化战略使得沃尔玛能够更好地适应不同国家和地区的市场需求，实现了全球化的经营。

四、经验启示1. 低价优势是沃尔玛成功的基石，企业应注重成本控制和供应链管理，以实现低价策略。

2. 多元化的产品组合可以提供更多的选择，增加消费者的购买动力。

3. 优质的客户服务是提升消费者体验和忠诚度的关键。

4. 创新的营销策略可以吸引更多的消费者，提高品牌影响力。

5. 全球化战略可以帮助企业更好地适应不同市场的需求，实现全球化的经营。

沃尔玛进军中国市场国际化市场案例分析在沃尔玛进军中国市场的国际化市场案例分析中，沃尔玛作为全球最大的综合性零售企业之一，将中国作为重要的市场进行进军，不断适应和调整策略，取得了一定的成功。

一、背景介绍沃尔玛是美国一家跨国零售巨头，成立于1962年，总部位于阿肯色州。

沃尔玛以低价格策略和巨大的销售规模著称，是全球最大的公司之一。

2002年，沃尔玛进军中国市场，成为中国最大的外资零售商之一。

二、市场选址策略沃尔玛在进军中国市场时，采取了精准的市场选址策略。

首先，沃尔玛选择了中国一线城市和重要的二线城市作为切入点，充分利用这些城市的消费能力和流量。

其次，沃尔玛注重与当地政府的合作，通过建立良好的合作关系，获得更多的资源和支持。

此外，沃尔玛还充分考虑了物流网络的完善程度和市场竞争情况，以确保其在中国市场的竞争优势。

三、供应链管理沃尔玛在进军中国市场后，注重建立高效的供应链管理系统。

首先，沃尔玛积极与中国的供应商建立长期合作关系，通过与供应商的合作，降低采购成本和价格，同时提高产品的质量和可靠性。

其次，沃尔玛采用了先进的信息技术，通过物流管理系统和电子数据交换等手段，实现了供应链的高效运作和快速响应能力。

最后，沃尔玛注重对供应链的持续优化和改进，通过定期评估和数据分析，找出潜在问题并及时解决，提高供应链的效率和灵活性。

四、市场适应和调整在中国市场，沃尔玛面临着与本土竞争对手的激烈竞争和消费者习惯的差异。

为了适应市场需求，沃尔玛采取了一系列策略。

首先，沃尔玛根据中国消费者的需求，调整了产品结构和品牌组合，推出适合中国市场的商品。

其次，沃尔玛注重文化融合，在产品展示和宣传方面注重中国文化元素的体现，赢得了中国消费者的好感和认可。

此外，沃尔玛还积极参与社会公益活动，提高其在中国社会的声誉和形象。

五、成功因素沃尔玛进军中国市场并取得一定的成功，主要得益于以下几个因素。

首先，沃尔玛在中国市场拥有丰富的零售经验和优势的供应链管理能力。

公司案例：沃尔玛的全球化沃尔玛已经成为了全球最大的零售商，地球人都知道。

如今，它已经拥有了2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、南非、印度尼西亚等地。

沃尔玛（Wal-Mart）2000年的营业收入达到了1,650亿美元，2002年更是达到2,178亿美元，跃居“全球500强”首位。

它在短短几十年里中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业一个奇迹。

沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。

为了拓展全球市场，沃尔玛采取了一系列措施来使自己打入别国的零售市场中，它在这个过程中利用系统的方法进行决策，获得利润并降低了风险。

首先，要了解各国的营销环境，如各国的贸易制度。

其次，要考虑国外销售额占其总销售额的比例，和在多少个国家做生意，以及进入何种类型的国家。

第三，选择特定的市场。

因此要分析投资报酬率和风险程度。

第四，确定如何进入市场。

第五，公司应建立有效组织以便于国际营销。

沃尔玛依据以上几条决策，有条不紊的把自己壮大成全球零售商。

在1993年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。

这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。

第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。

第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。

它把在美国国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，在与当地对手的竞争中占据极大的优势。

随后，沃尔玛着手进入墨西哥的市场。

而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。

当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。

流通作业沃尔玛与家乐福比较答；沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福，我认为以下原因导致的。

1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。

目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。

因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。

此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。

2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。

沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。

在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。

3、从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。

尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。

相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。

4、沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。

中国消费者更多的是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲式的日常生活方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，因此，沃尔玛的会员制商场也影响到沃尔玛在消费者心目中的认可度。

5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。

这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。

案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。

2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。

2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。

以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。

事件回放：1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。

沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。

比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。

以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。

德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。

沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。

家乐福也有同样的遭遇。

1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。

在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。

向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。

沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。

低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。

思考题：家乐福和沃尔玛的国际化经营失败案例说明了什么？。

沃尔玛的一次大的扩张来自一次成功的收购行动。一 家总部位于田纳西州纳什维尔镇的西部地区折扣百货 连锁公司，由于出现亏损有意出售。而这家公司在该 地区共有120家分店。以前，沃尔玛只在中西部发展， 在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想 借此次购并的机会进入南部，实现公司在地域上的一 次突破。还有一个原因是，沃尔玛的强大竞争对手一 一凯马特在南部没有分店，山姆必须强占先机。由于 这家公司规模庞大，对于是否应收购这个问题，沃尔 玛公司的多数人一直忧郁不决。考虑了两年之后沃尔 玛公司执行委员会终于投票表决，结果极具戏剧 性:50:50，山姆还握有最后一票。最后，他投下了起 决定意义的赞成票。

较小的规模使它很难与大公司匹敌，出路只有 一条——不断扩张。而扩张的最大困难莫过于 资金问题，依靠举债筹集资金是不会满足公司 扩张的需求的。所以，山姆想到了上市。1970 年10月1日，公司股票上市，沃尔玛正式成为 上市公司。当时公司只将20%的股份上市，共 发行30万股，共计获资金495万美元，但己足 够还清公司欠银行的所有债务。从此以后，沃 尔玛的扩张再也不需要向银行借钱，而只需依 靠股票了。

根据资料显示，美零售业巨擎沃尔 玛连续48周所创造的辉煌战绩，使 其2001财政年度收入总额达2198一 12亿美元，超出此前排名第一的埃 克森美孚石油公司达70亿美元之多， 并最终使其在2001年“世界500强” 排名中拨得头筹。
沃尔玛的历史

沃尔玛的创立及初期发展： 沃尔玛成立于1962年，创始人山姆· 沃尔顿， 出身于农民家庭的小镇居民，是一个勤奋，诚 实，公正，勇敢，求实，精力充沛，热爱自己 所从事的事业的一个普通美国人.。山姆，沃 尔顿的风格和创新就是沃尔玛的风格和创新， 山姆和沃尔玛是融在一起的，密不可分。山姆 的奋斗史和成功史，也就是沃尔玛的奋斗史和 成功史。

沃尔玛在中国的问题与出路一、沃尔玛在中国营销管理中的问题及原因分析1、沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。

它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。

在中国市场，没有大规模的配送中心，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，这无疑导致了沃尔玛的物流优势无法充分发挥出来，此局面势必会大大增加全国的配送成本。

2、对供应商太过苛刻，他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。

不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。

显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的。

3、营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥。

公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。

内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

国沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润。

二、改善沃尔玛营销管理中问题的对策1、改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长，本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。

2、用科技创新改善供应链，优化物流管理。

在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂。

同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。

3、供应中，要达成与供应商双赢局面。

对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。

区住 选 择 与 门店 数 量
出家乐福在早期相对于沃尔玛是 占领了更多的一线市场。关于沃 尔玛现 在翻身的分析会在第三部分。 第二部分 ：沃尔玛全球化战略提炼 企业文化 ：通过第二部分的论述 ，沃尔玛天天低价 的标签是沃尔玛 在全球范围 内的统一特点 ，透过标签折射出了鲜明的企业文化 。相 比之 下 。我认为家乐福使用的是国际化战略而非跨国化或者多 国划 战略 ，因 为较之东亚范围 ，家乐福在 中国取得 了成功 ，而在 日本却 遭遇 了失败 。 沃尔玛符合全球化战略中对于全球统一经营理念的特质 。 供应商 ：全球化战略相对于其它战略的重要特点就是母公司对子公 司运用统一的政策 ，取得完全的控制。第二部分已论述 将供应商看作是 子公司。相对于家乐福采取的区别 供应 价格策 略，沃尔 玛采取了统一 的 采购策略 ，并通过大规模采购与供应商建立 良 好 的信 任关系 ，这也符合 全球化战略的特质。 政府 ：我将沃尔玛加强与中国政府 政治关联度这个 策略看作是沃尔 玛的一个特色 ，与之后的区位选 择特色相互辉 映。跨 国公 司在进入一个 国家的时候应该牢牢把握东道国的相关政策 ，法律法 规 ，这是基本 的层 面。沃尔玛选择加强政治关联度可以看作 一种本 土化 ，本土化并不是全 球化战略的特质。 物流 ：沃尔玛每建立一 个大 型现代化 物流 中心 的投 资额 都在 ８ ０ ０ ０ 万美元左右。规模效应的实现是需要有 一定条件 的，如 大型物流 中心 的 服务半径一般为 ２ ４ ０～２ ８ ０公里 ，在同时为至少 １ ２ ０家店 服务的情况下 ， 才能显现其 规模效 应。沃尔玛在 中国已投入使用 的配送 中心有三个 ，分 别在天津、深圳 、嘉兴 ，目前在四川筹 划建立第 四个 配送 中心 。 显然 ，沃尔玛还没有达到预期 的规模 经济 ，但这也 客观解释 了沃尔

华为、沃尔玛、家乐福全球化管理的背后逻辑文化差异对管理的影响为什么我们一讲到全球领导力，就说到它的核心其实就是跨文化领导力的突破？我们来看看S.Huntington研究得出的观点，他得出结论说，“人类之间巨大的分别和主导地位的冲突的根源是文化”，其实经济、政治冲突最终还是回归到文化的冲突。

另外，著名人类学和管理学教授G.hofstede有一个非常著名的调研，他专门讨论了民族文化跟管理层级的影响，他发现民族文化对管理实际上有四个层级的影响。

比如说权力的距离、避免不确定性的能力、民族文化是个人主义的还是集体主义、以及价值观是男性度的还是女性度的。

他调研得出的结论是：这些文化差异对管理的影响是非常大的。

其实跨文化沟通并不是语言，它是四样东西的组合。

很多时候，我们在跨文化管理当中，依靠旧有的经验去沟通，你会发现民族文化在里面有非常大的影响。

比如说，美国人的不确定性规避能力非常强，但在我们台湾这方面就非常弱。

在这两种不同的文化背景下，你的管理方式实际是完全不一样。

因此，我们真的要理解：跨文化沟通并不是语言，它其实是文化、价值观、行为和态度的组合。

就是说，语言并不是最重要，我们很多人认为说我会说对方的语言就可以了，这是不对的，你会不会说他的语言不重要，重要的是你对他的价值观的理解，对文化的理解，对行为和态度的理解。

如果在这几者之间彼此无法形成共识，哪怕你的语言是通的，其实你也没办法跟对方建立深入的合作关系。

另外，我们还关注到高文化背景和低文化背景之间的差异，这是跨文化沟通的一个重大障碍。

这是一个研究结果，那么往上的就是高文化背景，往下的就是低文化背景。

高文化背景下，我们的沟通一切都是默认的，所以你会看到咱们中国人不给你讲得很清楚、很通透，有些东西就是默认的，因此很多人经常就会不太理解；低文化背景的人，他所有要沟通的东西都是很刚性、很清晰的，很多东西就会变得非常简单。

基于以上逻辑，你会发现从一个文化的角度观察一个管理者的规则，差异实际上也是非常大。