家乐福物流模式案例分析

家乐福物流配送及管理分析精编版MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】物流1302胡冰洁第1页家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。

而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。

家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。

其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。

本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。

首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。

一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。

从1978年改革开放实施到现在。

30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。

尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。

随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。

30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。

一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。

中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。

在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。

在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。

目录一、开发背景21.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征21.2从连锁超市物流配送现状看存在的问题2二、系统分析32.1开发目标32.2建立物流配送系统的必要性32.3系统开发的可行性分析4三、需求分析53.1系统目标53.2主要功能53.3业务流程分析63.4数据流程图73.5数据字典卡片83.6处理逻辑描述15四、系统设计174.1功能结构图174.2输入、输出设计174.3代码设计21五、系统实施31六、心得体会34一、开发背景1.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。

据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。

很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。

不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。

2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。

如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。

我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。

所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。

从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。

总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

3）统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。

物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销>影响较大，造成门店的配送量波动大。

对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。

案例14-3：家乐福物流配送中心的成功之处主题词：布局策略，物流系统，业态选择在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。

然而在中国，却发生了明显的颠倒。

自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。

业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。

随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。

在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。

请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。

1.布局策略：家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。

1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。

家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。

据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。

上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。

物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送巴西家乐福最早成立于1973年。

但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。

一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。

尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。

2004年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。

最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。

这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。

该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。

对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。

在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。

至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。

仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。

1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。

一、集中配送最终，家乐福选择CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。

最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心。

在SaoPaolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。

SaoPaolo配送中心经营辐射范围达七八百公里。

家乐福高级百货商场除一小部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着SaoPaolo。

配送中心现在经营36000类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有170台电动升降机和220台无线电频率接收器。

二、家乐福却采用供应商直供的模式沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。

与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母——家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。

由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。

为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。

相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。

便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。

如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。

三、根本区别在于地域不同沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。

由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。

概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。

“家乐福”物流选址1．基本情况家乐福1995年正式进入中国市场，在很短的时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开辟了大卖场。

家乐福之所以会如此地进行扩张，就是因为它们各自独立地发展了自己的供应商网络。

根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场所有商品的95%以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。

除了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福在2001年年底还分别在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。

2．家乐福独特的开拓市场方法家乐福在开拓市场的时候形成一套独特的方法，下面从它的实际例子中来领略其独特性。

（1）一人开辟一个市场。

家乐福独特的开拓一个新的市场的方法是：每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。

进中国台湾家乐福只派1个人，到中国内地也只派了1个人。

这样的一种开拓市场的方法相信每一个第一次听到的人都会感到震惊，但家乐福确实是这样做的，而且也做得很好。

（2）深入市场调查。

家乐福派来的第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。

然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他唯一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。

他们会仔细地去调查当时其他商店里有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来的家乐福店里出现。

一个庞大无比的采购链，就这样完完全全地从零开始搭建。

尽管家乐福的这种进入市场的方式粗看起来难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。

这样做背后的逻辑是，一个国家或地区的生活形态与另一个国家或地区的生活形态经常是大大不同的。

在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在中国台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。

所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。

最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。

第一篇：沃尔玛与家乐福的物流配送模式分析沃尔玛与家乐福的物流配送模式分析(转载)物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。

一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。

人们通常把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。

于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。

但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。

沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃尔顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。

获得成功后，又迅速复制该运营模式。

而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。

强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。