深圳市地铁集团有限公司高管绩效考核办法

附件1：深圳市地铁集团有限公司岗位管理办法第一章目的和适用范围第一条、为配合公司战略发展需要，建立科学、统一、规范的岗位管理体系，拓展员工的职业发展通道，制定本办法。

第二条、本办法适用于深圳市地铁集团有限公司本部，分子公司等下属单位可参照本办法结合自身业务特点另行制订相关办法。

第二章岗位序列的分类和职级设置第三条、岗位序列的定义。

岗位序列是指从业务和专业角度，将业务性质相同或相似，绩效标准和薪酬要素等管控激励方式相同或相似的岗位分类合并形成的、有明确层级划分的岗位集合。

第四条、岗位序列的类型。

集团本部的岗位分为管理序列、业务序列、业务直接支持序列、业务间接支持序列、职能服务序列，每一序列细分为若干岗位族。

岗位序列和岗位族分类表如下：第五条、管理序列的职级。

管理序列分为决策管理级、中层管理级；决策管理级岗位按照上级主管部门规定进行管理；中层管理级涵盖正职族和副职族，其定义对照表如下：第六条、其他岗位序列由低到高的职级设置为：员级、助理级、主办级、主管级、高级主管级、专家级主管级及副总工程师（暂只在业务序列和业务直接支持序列设置）共7级；岗位职级和定义对照表如下：第三章任职基本条件.第七条、任职基本条件从学历、经历、技能及职称等方面确定。

学历是指岗位要求任职者具有的教育水平（非全日制学历所学专业需与员工目前从事的业务工作所涉及主要专业相同或相近）；经历是指岗位要求任职者具有的工作经验；技能是指岗位要求任职者具有的业务能力；职称是指岗位要求任职者具有的国家认定的专业技术职称等级。

学历、经历、技能及职称分为以下几个层次：1、学历2、经历3、职称4、技能第八条、管理序列的基本任职资格条件第九条、其他序列的基本任职资格条件第十条、对业务能力特别突出者，任职资格条件可适当放宽。

第四章编制职数的确定第十一条、编制职数以专业职能为基础，结合业务流程和分工的实际需要，按业务量和工作复杂程度进行确定，因事设岗，从严定编，确保每个专业职位的工作内容充实、具体、工作量饱满。

深圳市地铁集团有限公司高层管理人员绩效考核办法第一章总则第一条为客观、公正地评价深圳市地铁集团有限公司（以下简称“公司”）高层管理人员（以下简称“高管”）的工作绩效，完善公司绩效考核体系，建立公司评价和激励高管的有效机制，依据《深圳市国有资产监督管理局直管企业董事会考核评价高级经营管理人员工作指导意见》（以下简称意见）及《公司章程》等规定，制定本办法。

第二条本办法适用的高管范围，包括公司总经理、党委副书记、副总经理、总工程师、总经济师。

第三条绩效考核应遵循下列原则：（一）客观公正原则。

依据统一的考核办法，实事求是地考核评价高管的工作绩效，避免非客观因素影响。

（二）突出重点原则。

关键绩效指标应突出关键工作和重点任务，少而精，不面面俱到。

（三）分类考核原则。

按照各位高管分管的业务和岗位特点，分别考核。

（四）定量定性结合原则。

关键绩效指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以量化的，实行定性评价。

（五）激励约束并重原则。

实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。

第四条考核类型考核类型包括年度绩效考核、任期绩效考核和试用期考核。

（一）年度绩效考核以公历年为考核期，是对高管年度内履行职责和经营业绩情况所进行的考核评价。

（二）任期绩效考核以三年为考核期，是对高管任期内履行职责和经营业绩情况所进行的综合考核评价。

（三）新任高管的试用期为一年，自聘任之日起算。

试用期考核评价是对高管在试用期内德、能、勤、绩、廉等方面的表现情况进行考核评价。

?任职未满一个年度或一个任期的高管，其绩效考核与兑现按实际任职时间计算。

第二章考核组织机构第五条公司董事会负责高管考核结果的审定，并向市国资委备案。

第六条公司董事会薪酬与考核委员会（以下简称“考核委”）负责高管绩效考核及考核结果的评议工作。

考核委的职责范围包括：落实董事会关于高管业绩考核的有关决议和日常管理工作，负责与市国资委的沟通事项，并向董事会反馈相关信息；拟定高管业绩考核制度和薪酬分配制度；组织实施对高管的考核，并依据考核结果提出薪酬兑现方案。

高管绩效考核办法1. 引言本文档旨在规范公司高管的绩效考核办法，以确保高管团队在实现公司战略目标方面发挥关键作用。

绩效考核是评估高管团队工作表现的重要工具，为公司提供高效管理、激励优秀高管和调整组织架构的决策依据。

2. 绩效考核指标高管绩效考核将基于以下指标进行评估：2.1. 公司战略目标的实现情况高管团队的主要任务是确保公司的战略目标得以实现。

绩效考核将评估高管对公司战略的理解程度以及他们在推动公司战略实施过程中所采取的行动。

2.2. 业绩和财务表现高管团队的工作成果应当以公司的业绩和财务表现为评判标准。

绩效评估将根据公司的收入、利润、市场份额等关键财务指标综合考核高管团队的业务成果。

2.3. 领导能力和管理才能高管团队的领导能力和管理才能对于组织的持续发展非常重要。

绩效考核将评估高管团队在领导和管理方面的表现，包括指导下属、促进团队合作、制定有效的战略计划等。

2.4. 创新和变革能力创新和变革是公司成功的关键要素。

高管团队应该具备推动创新和变革的能力。

绩效评估将考察高管团队在推动创新、应对变革和应对市场竞争方面的表现。

2.5. 组织发展和人才管理高管团队应该关注组织发展和人才管理，确保公司拥有合适的人才储备和人才发展计划。

绩效评估将考核高管团队在组织发展、员工培养和激励方面的工作。

3. 绩效考核流程绩效考核流程分为以下几个阶段：3.1. 目标设定阶段在每个考核周期开始时，高管团队将与上级领导共同设定具体的绩效目标。

这些目标应该与公司的战略目标相一致，并能够量化或可观测。

目标设定阶段应确保目标的合理性和可实现性。

3.2. 考核执行阶段在考核周期结束时，上级领导将对高管团队的工作表现进行评估。

评估过程应以事实为基础，充分考虑每个高管的具体贡献。

评估结果将基于上述绩效考核指标进行综合评定。

3.3. 绩效反馈阶段评估结果将及时向高管团队进行反馈。

在高管团队收到评估结果后，应与上级领导进行讨论和沟通。

高管绩效考核办法为提高高层主管人员工作积极性、主动性、创造性，提升工作质量和工作效率，全面提升管理水平，更好地领导及带动下属完成本部门工作，完成公司月度及年度目标，特制定本考核办法.一、考核对象：公司高层管理人员.二、考核目的1、年度利润指标考核:指年度总部对公司整体生产、管理、经营活动的一个整体综合考核，折算到每个高管的年终奖上，是生产、经营、管理能力的最终体现。

2、年度高管人员综合素质考核：通过工作态度、绩效、能力、业绩考核,旨在考核高管人员的综合素质、个性潜能。

3、半年度绩效量化考核:指根据高管岗位职责、公司下达的各项任务指标、本部门月度或年度工作计划尽可能地转化成量化指标进行考核，主要是考核高管综合能力的量化结果。

三、考核内容:1、年度利润指标完成状况考核：年度实际利润数与总部核定的年度利润指标之比，实现利润每升降1％，各人的年终绩效奖金升降1 ％。

2、年度高管人员综合素质考核：根据附件“高管人员综合素质考核表"及“评分表”进行考核.3、半年度绩效量化考核：根据“高管工作目标及绩效考核标准"及“考核表"进行考核。

四、考核方法及权重1、年度利润指标考核为单独考核，其考核奖计算公式为：高管年薪×(年度利润实际完成数与核定利润基数之比）.2、半年度绩效量化考核与年度高管综合素质考核合并考核,总分为100分,其中半年度绩效量化考核占60分，年度综合素质考核占40分，具体计算方法为：(1）半年度绩效量化考核为每半年度考核一次，不作奖罚，年底累积得出平均分A。

(2）年度高管人员综合素质考核原则上年度考核一次，得出分数B。

（3）最终考核分=A×60%＋B×40%。

（4）最终考核分作为评定奖金及高管留任、升迁的参考依据，设定70分为基准线，并将考核分四等，优秀：90分以上；良好：80—89分；一般：70-79分；较差：60-69分；差：60分以下。

深圳市地铁三号线投资有限公司人力资源管理咨询项目部门绩效考核管理制度二〇一〇年十月深圳地铁三号线投资有限公司部门绩效考核管理制度目录第一章总则 (2)第二章部门绩效管理的组织 (3)2.1绩效考核管理机构 (3)2.2绩效考核时间 (4)第三章部门绩效管理体系 (4)第四章部门绩效管理实施 (5)4.1考核人培训 (5)4.2考核实施过程 (6)4.2.1季度考核 (6)4.2.2年度考核 (7)4.3考核指标的调整 (7)第五章部门绩效考核结果运用 (8)5.1绩效考核系数的确定 (8)5.2绩效考核结果的应用 (8)第六章部门绩效管理制度修订 (9)6.1绩效管理体系修订 (9)6.2绩效管理程序修订 (9)第七章绩效考核结果公示 (9)7.1考核结果公示 (9)第八章部门绩效管理申诉 (9)8.1申诉 (9)8.2申诉处理 (9)第九章部门绩效管理资料使用与保存 (10)9.1绩效管理资料保存格式 (10)9.2绩效管理资料保存方法 (10)9.3绩效管理资料查阅权限 (10)第十章附则 (11)第十一章附件 (11)附录1：《部门KPI设计、评分标准及计算》 (11)附表1：《部门季度绩效考核表》 (11)附表2：《定性指标评分表》 (11)附表3：《部门KPI数据收集表》 (11)附表4：《部门例外项奖惩申报/考核表》 (11)附表5：《部门例外项（关键事件）明细规定表》 (11)附表6：《部门考核申诉表》 (11)第一章总则第一条为确保深圳市地铁三号线投资有限公司战略目标实现，完成市政府下达的建设任务，实现市国资委下达的经营目标和公司年度工作计划目标，提升公司经营管理水平，推行绩效管理制度，实行以定量为主，定量定性相结合的逐级负责制考核管理，制定本办法。

第二条本办法适用对象为与公司签订绩效责任书的总部各部门。

第三条绩效管理遵循以下原则：（1）系统性原则：业绩考核是实现组织目标的管理工具；各部门之间的考核指标之间既互相联系又互相制约。

集团公司二季度高层管理人员考核方案一、考核维度本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果：（1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。

每个岗位都有对应的任务绩效指标。

（2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。

（3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。

管理人员考核维度、权重表*20%+周边绩效考核分数*20%无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%，无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30%二、考核程序1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核；2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划；3、行政策划部将考核结果整理归档。

三、考核表格见附件附件二：管理绩效评分表注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。

附件四：周边绩效评分表人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。

附件五：个人考核成绩汇总表考评得分为100—120分者，等级为“A”;得分为81—99分者，等级为“B”; 得分为60—80分者，等级为“C”; 得分为0—5分者，等级为“D”。

附件七：管理人员工作态度评分表高层管理人员任务绩效&工作态度考核表考核期间：二00六年二季度注：考评要点：1、对定性指标，如果认为“超出目标”，考评得分可为权重的100%—120%;如果认为“达到目标”，考评得分可为权重的80%—99%;如果认为“接近目标”考评得分可为权重的60%—79%;如果认为“低于目标”考评得分可为权重的0%—59%。

2、对可以量化的工作，可按实际完成比例计算考评得分。

公司高层人员绩效考核规定1. 背景和目的公司高层人员在组织中起着重要的领导和决策作用，对公司的发展和运营具有重要影响。

为了激励和评估高层人员的工作表现，制定本规定，明确高层人员的绩效考核标准和流程，提高公司高层人员的工作效率和质量。

2. 考核标准2.1 关键绩效指标公司高层人员的绩效将根据以下关键绩效指标进行评估：- 公司战略执行能力- 领导力和管理能力- 组织绩效和工作团队合作- 业绩和利润增长- 创新与改进能力- 风险管理与控制- 沟通与人际关系能力- 职业道德与行为规范2.2 绩效等级划分根据绩效评估结果，将高层人员的绩效评级分为：- 优秀：在关键绩效指标方面达到或超出预期要求，对公司发展作出重要贡献。

- 良好：在关键绩效指标方面基本达到预期要求，对公司发展有一定贡献。

- 合格：在关键绩效指标方面部分达到预期要求。

- 待提升：在关键绩效指标方面未能达到预期要求，需要改进和加强工作能力。

- 不合格：在关键绩效指标方面明显未能达到预期要求，需采取相应纠正措施。

3. 考核流程3.1 考核周期公司高层人员的绩效考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。

3.2 考核评估根据考核标准中的关键绩效指标，绩效考核将包括以下几个步骤：1. 目标设定：在考核周期开始时，制定高层人员的工作目标和关键绩效指标，明确预期要求和考核标准。

2. 绩效记录：在考核周期内，通过定期评估和记录高层人员的工作表现、项目完成情况和个人行为表现等信息。

3. 绩效评估：考核周期结束后，由专门组成的绩效评估委员会对高层人员的绩效进行评估和打分，根据考核标准划分绩效等级。

4. 绩效反馈：将绩效评估结果及时反馈给高层人员，并进行绩效面谈，讨论绩效优势和发展方向，帮助高层人员提升工作能力和职业发展。

3.3 奖励和惩罚根据高层人员的绩效等级和工作表现，公司将采取相应的奖励和惩罚措施，具体奖励和惩罚方案另行制定。

4. 评估结果的应用公司将根据高层人员的绩效评估结果，实施以下措施：- 培养和激励高绩效人员，重用并提供更多发展机会。

深圳市地铁有限公司员工绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条为了有效引导员工关键行为,落实公司价值导向,认可员工的绩效价值，创建员工能进能出、干部能上能下、薪资能升能降的绩效考核管理机制，优化人力资源配置，制定本办法。

第二条绩效考核本着公正、合理的原则，客观评价被考核者工作业绩、工作能力和工作态度，科学设定被考核者考核等级差距，充分体现绩效考核的激励性，达到激励优秀者，警示平庸者，教育惩戒落后者的目的。

第三条绩效考核实行部门绩效与公司绩效关联，员工绩效与部门绩效关联，强化部门间的协作关系，使各部门员工为实现公司总体目标形成责任和利益共同体。

第二章考核范围与权限第四条本管理办法的考核范围为除公司董事长、总经理以外的所有正式员工（即不含返聘人员和短期合同工）。

公司董事长和总经理由国资委和董事会考核。

短期合同工和返聘人员的考核根据所签劳动合同的规定执行。

第五条根据不同职位族员工应负责任和考核内容的差异，将员工绩效考核对象分为公司领导人员、中层管理者和普通员工三种类别进行考核。

（一）“公司领导人员”是指公司常务副总经理、副总经理、纪检书记、工会主席、三总师。

（二）“中层管理者”是指公司副三总师、总经理助理及部门（分公司）正副经理级员工。

（三）“普通员工”指公司部门副经理级以下(不含副经理级)所有正式员工。

第六条员工绩效考核实行二级评估，上级考核下级，一级考核一级，公司领导审核考核结果的制度。

部门副经理级以下员工（不含主持工作的部门副经理），由部门经理考核，公司分管领导复核结果；中层管理者由分管领导进行考核，总经理复核结果（由董事长、总经理分管的部门，考核后不再复核）；公司领导人员每年年末向公司绩效工作领导机构述职，由公司绩效工作领导机构成员进行考核评估。

第七条为加强公司对年度绩效考核工作的领导，公司每年年末成立公司绩效考核工作领导机构，具体指导年度绩效考核工作和对考核结果进行审核确认。

第八条公司绩效考核工作领导机构的办事机构设在公司人事部，具体负责对公司各部门的员工绩效考核工作进行管理和业务指导；公司各部门具体实施对员工的绩效考核工作，各级管理者是绩效考核的执行者和责任人。

高管人员绩效考核办法一、总则为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本办法。

二、考核范围本制度所称高管人员指下列人员：（一）公司董事、监事；（二）公司总经理、副总经理、纪检员、各部门负责人等其他高级管理人员；三、考核目标公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

四、考核原则公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：（一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；（三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则；（四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；（五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。

五、管理机构公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部负责实施。

薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。

薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；（二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认高管人员年度目标责任书；（三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；（四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；（六）公司董事会授权的其他事宜。

六、绩效考核重点指标(一)安全指标以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四项指标。