某房地产开发有限公司设计管理方案

甲方地产设计管理制度第一章总则第一条为规范甲方地产的设计管理行为，提高设计管理水平，促进项目的顺利实施，根据《中华人民共和国房地产开发经营管理条例》及其他相关法律法规和规章制度，制定本制度。

第二条本制度适用于甲方地产设计管理工作，包括项目设计的组织、实施、验收、评审等方面的管理。

第三条甲方地产在设计管理中应遵守诚实守信、公平公正、独立自主、合理合法、安全可靠的原则，确保设计质量和工程进度。

第四条甲方地产应设立专门的设计管理部门，明确设计管理工作的职责和权限。

第五条甲方地产应加强与设计单位的合作，建立稳定的合作关系，共同推动项目的顺利实施。

第二章设计管理的组织第六条甲方地产的设计管理部门应当由专业技术人员组成，具有相关专业资格，具备较强的设计管理能力。

第七条设计管理部门应当配备必要的设备和工具，保证设计管理工作的顺利进行。

第八条设计管理部门应当定期组织设计管理工作会议，及时总结经验，解决存在的问题。

第九条设计管理部门应当建立健全的设计管理档案，及时归档设计文件和资料。

第十条甲方地产应当建立设计管理绩效考核机制，完善激励和惩罚机制，促进设计管理队伍的稳定和提高。

第三章设计管理的实施第十一条在项目前期策划阶段，设计管理部门应当参与项目立项、项目编制等工作，明确项目的设计需求和管理要求。

第十二条设计管理部门应当定期组织设计方案审查会议，审核设计方案的完整性和合理性，确保设计方案符合甲方地产的要求。

第十三条设计管理部门应当主持设计单位的设计工作，确保设计质量和工程进度符合合同约定。

第十四条设计管理部门应当定期组织设计进度会议，及时了解设计进展情况，协调解决存在的问题。

第十五条设计管理部门应当组织设计文件的审查和归档工作，确保设计文件的准确性和完整性。

第十六条在设计实施中发现设计问题或者变更需求时，设计管理部门应及时组织设计变更工作，确保设计的及时调整。

第四章设计管理的验收第十七条设计管理部门应当定期组织设计文件的验收工作，确保设计文件的符合相关标准和要求。

xxx大厦方案设计说明第一篇设计总说明一、概况：1.1工程名称：xxx大厦1.2建设单位：xxx市xxx房地产开发有限公司1.2工程地点：xxx大道。

1.3工程规模：总建筑面积12400.16平方米1.4建筑高度：60.0米1.5建筑性质：商业住宅楼1.6建筑层数：17+1层1.7地下室层数：一层二、设计依据：2.1梧州市城市规划管理技术规定。

2.2甲方提供的设计任务书及其资料。

2.3《高层民用建筑设计防火规范》(GB50045-95)(2005版) 2.4《民用建筑设计通规》(GB850352-2005)2.5《人民防空地下室设计规范》(GB50038-2005) 2.6《汽车库建筑设计规范》(JGJ100-98)2.7《住宅建筑规范》(GB50368-2005)2.8国家、广西省及梧州市相关规范规定三、工程概述：3.1建筑工程等级：二级3.2耐火等级：二级3.3抗震设防烈度：六度3.4地下工程防水等级：Ⅱ级。

3.5 种植屋面工程防水等级：I级四、工程的规模、项目组成及设计范围4.1工程规模及项目组成：工程概况：本项目位于梧州地区岑溪市桂北环大道南侧，位于岑溪市第二中学南侧，新城农机汽车城东南侧，岑溪市体育中学西侧。

该地块交通十分便利，北环大道是岑溪市主要干道，于玉梧大道、义州大道相接，是岑溪市战略发展规划的重点区域。

基地地势平坦，无明显高差。

规划净用地面积903.28平方米。

此次开发建设一栋17层商住楼，地下一层车库。

建筑类别均为二类，建筑耐火等级为二级，地下车库耐火等级为一级，楼屋面防水等级二级，抗震设防烈度为6度，设计合理使用年限为50年。

4.2承担设计范围本方案设计范围：总图、建筑、结构、电气、给排水、暖通、消防等专业的方案设计五、主要经济技术指标：项目单位数值备注规划总用地面积㎡1855.32总建筑面积㎡12400.16 其中计容建筑面积㎡11131.92不计容建筑面积㎡1268.24 地下室及阳台新建地上建筑面积㎡11581.56其中商业㎡2303.28住宅㎡9278.28管理用房㎡17.76地下㎡818.60不计容积率建筑基底总面积㎡742.00密度% 40.00容积率 6.00绿地率10.05总户数户112非机动车停车位辆105机动车停车位辆10第二篇规划设计说明一、设计指导思想1、贯彻以人为本的原则，强调人、环境与建筑的共存与融合，以提高人居环境质量和建设生态型居住型环境为目标，满足住宅的居住性、舒适性、安全性、耐久性和经济性，创造一个布局合理、功能齐备、交通便捷、环境优美的现代商住空间。

xx房地产开发有限公司质量管理体系⽬录⼀、质量管理体系的构成 (1)（⼀）质量管理体系的定义 (1)（⼆）质量管理体系的内容 (1)（三）质量管理体系部⻔构成 (1)⼆、部⻔职责 (3)三、⼯作流程 (6)四、项⽬质量管理的主要内容 (9)五、开发质量管理相关制度 (12)六、现场管理程序⼿册 (30)七、“质量⼀票否决权”的使⽤规定 (35)⼀、质量管理体系的构成（⼀）质量管理体系的定义管理体系是建⽴⽅针和⽬标并实现这些⽬标的体系。

质量管理体系是在质量⽅⾯指挥和控制组织的管理体系，是⼀个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。

（⼆）质量管理体系的内容（1）组织结构质量管理体系中组织结构是我公司为实现质量管理⽬标，在相应的管理⼯作中进⾏分⼯协作，在职务范围、责任、权⼒⽅⾯所形成的结构体系。

组织结构的本质是公司各部⻔员⼯的分⼯协作关系。

这个结构体系的内容主要包括：职能结构:即完成成本管理⽬标所需的各项业务⼯作及其关系，包括机构设置、业务分⼯及相互关系。

层次机构:⼜称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。

我公司管理层次分为公司层次，项⽬层次，岗位层次。

部⻔机构:⼜称组织的横向结构，即各管理部⻔的构成。

与质量管理相关的部⻔主要有总⼯办、⼯程部、采购部、事业发展部、⼈⼒资源部、项⽬部等相关部⻔。

职权机构:即各层次、各部⻔在权⼒和责任⽅⾯的分⼯及相互关系。

我公司的职权分级：质量第⼀责任⼈--公司总经理，质量第⼀执⾏⼈—公司总⼯程师，质量监管部⻔—⼯程管理部、采供管理部，质量执⾏部⻔—各分管项⽬部。

其他相关部⻔与上述部⻔相协调、配合。

（2）具体程序程序是为进⾏成本管理活动所规定的途径。

这个“途径”应该是最简捷的途径。

程序⼀般应形成⽂件，称为“程序⽂件”。

编制书⾯的或⽂件化的程序，其内容通常包括：活动的⽬的、范围、职责、权限和⼯作程序；在⼯作程序中⼜要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使⽤什么材料、设备和⽂件做?做到什么程度?如何对活动进⾏控制和记录。

科技资讯科技资讯S I N &T N OLOGY I NFORM TI ON 2008N O .23SC I ENCE &TEC HN OLO GY I NFO RM ATI O N 工程管理随着我国经济水平的发展,人民生活水平的不断提高,社会对住宅商品的需求日趋高涨。

这几年住宅小区项目的开发红红火火,设计、生产和管理取得了长足的进步。

然而,随着竞争变得越来越激烈,市场逐渐走向成熟,客户购房理念也日趋理性,房地产开发商对住宅小区项目开发策化和设计阶段越来越重视。

以往开发商搞到地皮,找几个人炒炒更绘出图纸,建楼卖楼的日子已经一去不复返了。

1项目管理的关键性建设项目设计阶段的管理有其特殊性。

首先设计的成果是由建筑设计院完成的。

其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。

因此在建设项目的设计运作过程中,房地产开发公司如何介入,如何控制设计过程,充分发挥内部资源和外部资源的能动性,是取得项目设计成功的关键。

一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段:方案设计阶段和施工图设计阶段。

这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。

这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过,方可进行工程项目施工。

(有些项目需做扩初设计,并报批。

这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。

)可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。

由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同,其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。

方案设计阶段的重要性是不言而喻的。

其主要流程如下:拟定招标设计任务书,方案招标,方案评审及咨询,方案定案(或委托设计院),出方案报建文本,进行方案报建。

大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源,以求得一个满足市场需求且高效益的方案。

多轮的方案竞标,内部评审,专家咨询论证等,方法不一而足,希望能磨出一个精品来。

房地产开发整治管理方案范本____年房地产开发整治管理方案1. 引言随着经济的持续发展，房地产市场的快速增长成为我国经济增长的重要动力之一。

然而，长期以来，房地产开发行业存在着一系列的问题和挑战，如房价过高、投机炒作、违规违法等现象频发。

为了解决这些问题，加强对房地产开发的整治和管理，制定本方案，以确保房地产市场的稳定、健康和可持续发展。

2. 市场调控2.1 加强土地供应管理：（1）加大土地供应力度，优化土地供应结构，增加住宅用地供应，满足市场需求。

（2）加强土地使用权出让管理，加强对土地使用权的合规和合法性审查，严禁违规出让和转让。

（3）严格规定土地用途和开发强度，加强规划审批和用地审核，遏制违法用地和超过规划限度开发现象。

2.2 房地产市场调控：（1）加强对房地产市场的调查和研究，及时了解市场动态和趋势，采取相应的调控政策。

（2）加大对房地产市场的监管力度，严格控制房地产企业的借贷和融资行为，遏制投机炒作。

（3）严格执行房地产市场调控政策，包括限购、限贷、限售等措施，加大对房地产市场的监督和处罚。

3. 加强开发商管理3.1 加强资质管理（1）健全开发商的准入和退出机制，加强对开发商的资质审核，确保开发商的合规运营。

（2）建立开发商信用体系，对开发商的信用状况进行定期评估和公示。

3.2 规范开发商行为（1）加强对开发商宣传、销售和合同签订的监管，禁止虚假宣传和不合理涨价。

（2）加强对开发项目的验收和建设质量的监督，确保工程质量符合标准。

4. 加强购房者保护4.1 健全购房者权益保护机制（1）建立完善的投诉渠道和解决机制，及时处理购房者的投诉和纠纷。

（2）加强购房者权益的法律保护，加大对违法违规开发商的处罚力度。

4.2 提高购房者信息透明度（1）加强对房屋信息的公示和公开，包括房价、房地产开发商信息、备案情况等。

（2）加强购房者教育，帮助购房者提高认知和辨别能力，防范欺诈行为。

5. 推进可持续发展5.1 加强土地资源节约和保护（1）加强土地资源的规划和利用，避免滥用和浪费。

第1篇一、案例背景某市某房地产开发有限公司（以下简称“开发商”）拟在市区新建一栋住宅小区，项目总投资约5亿元人民币。

开发商在项目前期筹备过程中，聘请了某建筑设计研究院（以下简称“设计院”）进行方案设计，并与某建筑工程有限公司（以下简称“施工方”）签订了施工合同。

在项目实施过程中，由于设计变更、材料价格上涨等原因，项目成本大幅增加。

开发商与施工方就工程款支付及工期延误等问题产生纠纷，双方协商未果，遂诉至法院。

二、案情分析1. 合同效力根据《中华人民共和国合同法》第十条规定，当事人订立合同，有下列情形之一的，合同无效：（一）一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益；（二）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益；（三）以合法形式掩盖非法目的；（四）损害社会公共利益；（五）违反法律、行政法规的强制性规定。

在本案中，开发商与设计院、施工方签订的合同均符合法律法规的规定，不存在上述无效情形，故合同有效。

2. 设计变更责任根据《中华人民共和国建筑法》第三十八条规定，建设单位、施工单位应当遵守工程设计要求，不得擅自变更工程设计。

根据《中华人民共和国建筑法》第四十一条规定，因设计变更造成工期延误和损失的，由设计单位承担责任。

在本案中，由于设计变更导致工程成本增加，开发商要求施工方承担相应责任。

但根据法律规定，设计变更责任应由设计单位承担，故开发商要求施工方承担责任无法律依据。

3. 工程款支付根据《中华人民共和国合同法》第一百九十七条规定，当事人约定分期付款的，未支付到期款项超过约定的期限的，对方可以要求支付全部价款或者解除合同。

在本案中，开发商与施工方约定分期支付工程款，但开发商未按约定支付到期款项，施工方有权要求支付全部价款或解除合同。

4. 工期延误根据《中华人民共和国建筑法》第四十二条规定，因施工方原因造成工期延误的，施工方应当承担相应责任。

在本案中，施工方未按合同约定完成工程，存在工期延误。

根据法律规定，施工方应承担工期延误的责任。

第1篇一、背景近年来，随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，房地产行业成为了推动经济增长的重要引擎。

然而，在追求经济效益的同时，一些房地产开发商为了降低成本、提高利润，违规建设现象时有发生，严重影响了城市规划和居民生活。

本案例将以某房地产开发商违规建设为例，分析其违规行为、法律依据及处理结果。

二、案情简介某市某房地产开发有限公司（以下简称“开发商”）于2015年取得一块位于市区中心的土地使用权，用于建设一栋住宅楼。

在项目建设过程中，开发商为了降低成本、提高利润，采取了以下违规行为：1. 未按规划审批要求进行建设。

开发商在未取得规划许可证的情况下，擅自改变了建筑设计方案，将原本规划的住宅楼层数由18层增至24层。

2. 未按规划要求进行绿化。

开发商在项目建设过程中，未按规划要求进行绿化，导致绿化面积严重不足。

3. 未按规划要求进行配套设施建设。

开发商在项目建设过程中，未按规划要求建设地下停车场、公共设施等配套设施。

4. 违规使用建筑材料。

开发商在项目建设过程中，使用了不合格的建筑材料，存在安全隐患。

三、法律依据1. 《中华人民共和国城乡规划法》第二十七条规定：“建设单位应当按照规划审批要求进行建设，不得擅自改变建筑设计方案。

”2. 《中华人民共和国城市绿化条例》第二十条规定：“城市绿化应当符合城市规划和设计要求，确保绿化面积。

”3. 《中华人民共和国城市房地产管理法》第四十四条规定：“房地产开发企业应当按照规划要求进行配套设施建设。

”4. 《中华人民共和国建筑法》第五十二条规定：“建设单位应当按照国家有关规定，使用合格的建筑材料。

”四、处理结果1. 规划部门责令开发商立即停止违规建设，并依法撤销了其规划许可证。

2. 建设部门对开发商使用的不合格建筑材料进行了没收，并处以罚款。

3. 绿化部门要求开发商按照规划要求进行绿化，并对其进行了罚款。

4. 质量监督部门对开发商进行了调查，发现其存在安全隐患，要求其立即整改。

第1篇一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市，占地约200亩，总建筑面积约100万平方米，包括住宅、商业、配套公建等。

该项目总投资约50亿元，建设周期为3年。

业主方为某知名房地产开发公司，设计单位为某知名设计院，施工单位为某大型建筑企业。

本案例将围绕该项目的管理过程，分析工程项目管理的各个方面。

二、项目目标1. 完成项目投资目标：确保项目总投资不超过50亿元。

2. 完成项目进度目标：确保项目在3年内完工。

3. 完成项目质量目标：确保工程质量达到国家标准。

4. 完成项目安全目标：确保施工现场及施工人员安全。

5. 完成项目环保目标：确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。

三、项目组织结构1. 业主方：负责项目整体规划、投资决策、资金筹措、合同管理、协调各方关系等。

2. 设计单位：负责项目设计、设计变更、技术支持等。

3. 施工单位：负责项目施工、材料采购、设备安装、施工安全等。

4. 监理单位：负责项目施工过程监督、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系等。

5. 供应商：负责提供项目所需材料、设备等。

四、项目实施过程1. 项目前期准备（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、经济效益分析、风险分析等，确保项目具有可行性。

（2）项目立项：根据可行性研究报告，向政府部门申请项目立项。

（3）项目招投标：按照国家相关规定，进行项目招投标工作，选择合适的施工单位、设计单位、监理单位等。

2. 项目设计阶段（1）设计单位根据业主方要求，进行项目设计工作。

（2）设计变更：在项目实施过程中，根据实际情况对设计进行变更。

3. 项目施工阶段（1）施工单位根据设计图纸，进行施工准备。

（2）施工进度控制：监理单位对施工进度进行监督，确保项目按期完工。

（3）施工质量控制：监理单位对施工质量进行监督，确保工程质量达到国家标准。

（4）施工安全控制：施工单位落实安全生产责任制，确保施工现场及施工人员安全。

（5）施工环保控制：施工单位采取有效措施，确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。

第1篇一、案例背景某市某房地产开发公司（以下简称“开发商”）于2018年取得了一块位于城市中心区域的土地使用权，计划建设一座大型住宅项目。

项目规划方案经过多次修改和完善，于2019年通过市政府规划部门的审批。

然而，在项目施工过程中，因规划调整与周边居民产生了纠纷，导致项目一度停工。

以下是该案例的具体情况。

二、案例经过1. 项目规划与审批开发商在取得土地使用权后，委托专业设计机构进行项目规划。

经过多次讨论和修改，最终形成了包含住宅、商业、教育、绿化等配套设施的规划方案。

2019年，该方案通过了市政府规划部门的审批。

2. 周边居民反对项目周边居民对规划方案表示强烈反对。

他们认为，项目规划中的住宅楼过高，遮挡了阳光，影响采光；商业设施过多，可能会带来噪音和人流拥挤；此外，规划中缺少必要的绿化空间，对周边环境造成负面影响。

3. 规划调整与纠纷面对周边居民的反对，市政府规划部门组织了专家评审，对项目规划进行了调整。

调整后的规划方案降低了住宅楼的高度，增加了绿化面积，并减少了商业设施。

然而，这些调整并未完全满足周边居民的要求，纠纷仍然存在。

4. 停工与调解由于纠纷无法解决，项目一度停工。

市政府介入调解，组织开发商与周边居民进行协商。

经过多次协商，双方达成了一项协议：开发商在项目完工后，将向周边居民提供一定的补偿，包括绿化提升、噪音治理等。

三、案例分析1. 规划审批与公众参与本案中，开发商在项目规划阶段与周边居民沟通不足，导致项目审批后出现纠纷。

这反映出我国在规划审批过程中，公众参与机制尚不完善。

为了减少此类纠纷，应在规划审批前，充分征求周边居民的意见，确保规划方案的合理性和可行性。

2. 规划调整与法律依据市政府规划部门在收到周边居民反对意见后，对项目规划进行了调整。

这一做法符合《中华人民共和国城乡规划法》的相关规定，体现了政府在规划调整过程中的法律依据和责任。

3. 纠纷解决与补偿机制本案中，市政府通过调解，促使开发商与周边居民达成协议，解决了纠纷。

地产设计管理制度及流程一、引言地产设计管理是指针对房地产项目的设计阶段进行有效组织和管理的一系列制度和流程。

设计是房地产项目建设的基础工作，合理的设计管理可以保障项目的质量和进度，提高项目的竞争力和投资回报率。

本文将对地产设计管理的制度和流程进行详细介绍。

二、设计管理制度1. 设计管理责任制度设计管理责任制度包括明确设计管理的责任主体和责任范围，确保设计管理工作的责任明确、权责对等。

责任主体包括房地产开发商、设计单位和监理单位，各个主体应明确自身的责任和义务，并在项目开始之前签署相关责任书。

2. 设计管理规章制度设计管理规章制度是对设计管理的一系列规定和流程要求。

包括设计管理文件的组织和管理、设计过程的控制和审核、设计成果的验收等。

规章制度应明确每个环节的具体要求，并有相应的流程图和模板，以确保设计管理工作的规范化和标准化。

3. 设计标准和规范设计标准和规范是设计管理的基础，它对设计的质量、技术要求、安全要求等进行规定。

设计标准和规范一般包括国家和地方的规范文件、设计网络资源、项目设计管理手册等。

设计标准和规范需要不断更新和完善，以适应不断变化的设计需求和技术发展。

三、设计管理流程1. 设计需求确认设计需求确认是项目开始前的第一步，包括对项目的功能、风格、定位、面积等进行明确和确认。

在设计需求确认的过程中，需要与业主、市场部门、法律部门等相关人员进行充分沟通和协商，以保证设计的满足业主需求和市场需求。

2. 设计概念方案设计概念方案是设计的起点，包括对项目总体造型、功能布局、景观规划等进行初步设计。

设计概念方案需要与业主和设计团队进行多次的讨论和修改，以确保设计方向的正确和完善。

3. 初步设计阶段初步设计阶段是对设计概念方案进行详细化和具体化的过程。

包括平面布局、立面设计、景观设计、结构设计等方面的详细设计。

初步设计阶段需要进行多次的内部审核和外部评审，以确保设计质量和符合相关标准和规范。

4. 施工图设计阶段施工图设计阶段是将初步设计方案转化为具体的施工图纸的过程。

管理体系文件目录九、项目设计管理1、项目设计（产品设计）是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。

加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标。

2、本部门内容体现了以下指导思想：（1）产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。

创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值，进而能缩短项目的销售时间，提高项目的利润率。

（2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。

（3）选择境内外着名的设计机构有利于提高项目的销售力。

加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。

（4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。

加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。

（5）产品设计是一项不断总结、提高的过程。

加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷，有利于持续提高产品的设计水平。

3、根据项目设计过程，本部分内容包括了以下内容：（1）项目定位与策划管理制度；（2）设计委托与设计方案评审管理制度；（3）施工图会审与技术交底管理办法；（4）设计变更管理制度。

4、公司产品技术部是设计管理的主控部门，在分管领导（总工程师）的指导下，具体负责项目设计、设计管理工作，并指导项目公司的设计管理。

5、各部门、项目公司应以“提高设计效率和设计质量”为己任，积极配合、支持公司产品技术部的工作。

项目设计管理职权分工项目定位与策划管理制度第一条目的为综合考虑和平衡影响产品的各专业意见，完成项目整体定位分析（包括市场定位、客户定位、产品定位等）和产品策划结论，指导下阶段的概念设计、营销推广整体思路以及项目运营策划书深化等工作，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于公司各房地产开发项目的项目定位及产品策划工作。

房地产开发整治管理方案一、前言随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，房地产市场得到了迅猛的发展。

然而，由于房地产市场存在着一些乱象和问题，例如违法违规开发、低品质建设、商品房炒作等，给社会秩序和人民生活带来了一定的负面影响。

为了保护市场秩序，维护人民的合法权益，制定一套科学合理的房地产开发整治管理方案显得尤为重要。

二、方案目标本方案的目标是在加强房地产市场监管的同时，提高房地产开发的质量和水平，保障人民的合法权益。

三、方案内容1.加强监管力度（1）建立健全房地产开发监管机制，明确各级政府和相关管理部门的职责和权力边界；（2）加强对房地产开发企业的监管，对不合规的开发项目进行严格审核和限制；（3）加强对房地产开发过程中的违规行为的监察和处罚，加大对违法违规开发者的惩罚力度。

2.加强房地产开发项目审批（1）明确房地产项目审批程序和标准，遵循科学合理、公平公正的原则；（2）加强对房地产项目可行性研究的审核，确保项目的合法性和可行性；（3）加强对房地产项目的土地使用计划和规划的审查，避免违规用地和建设；（4）加强对房地产项目的环境影响评估，保护生态环境和人民的健康。

3.提高房地产开发质量和水平（1）加强对房地产开发企业的监督和评估，建立信用评价体系；（2）加强对房地产开发过程中的工程质量监控，确保建设质量；（3）加强对房地产产品的质量监督和评价，建立消费者投诉和维权机制。

4.防范房地产市场风险（1）加强对房地产市场供需情况的研究和分析，预测市场风险；（2）建立完善的房地产市场调控机制，及时调整政策以防止市场过热；（3）加强对房地产开发企业的风险评估和监测，确保市场的稳定运行。

5.加强信息公开（1）建立房地产开发信息公共平台，及时发布房地产市场、政策等信息；（2）加强对房地产开发项目的公示，增加信息的透明度和公开度；（3）对房地产开发过程中的重大决策和问题，及时向社会公布，接受公众监督。

四、方案实施1.政府层面（1）加强房地产开发管理部门的组织建设，提高监管水平；（2）制定房地产开发整治管理的相关政策和法规，明确管理的原则和要求；（3）加强对房地产开发项目的审批和监管，严格落实各项管理措施；（4）加强对房地产开发企业的监督和评估，建立信用评价体系。

房地产设计管理制度在房地产行业中，设计管理是至关重要的环节，它直接关系到项目的品质、成本、进度以及市场竞争力。

一套完善的房地产设计管理制度，能够有效地整合各方资源，确保设计工作的顺利进行，从而实现项目的预期目标。

一、设计管理的目标与原则房地产设计管理的首要目标是满足市场需求和客户期望，同时兼顾项目的经济效益和社会效益。

在设计过程中，应遵循以下原则：1、创新性原则鼓励设计团队提出新颖、独特的设计理念和方案，以提升项目的吸引力和竞争力。

2、实用性原则设计应充分考虑项目的实际使用需求，注重功能布局的合理性和空间利用的高效性。

3、经济性原则在保证设计质量的前提下，控制设计成本，优化设计方案，降低项目的建设和运营成本。

4、可持续性原则关注环境保护和资源节约，采用节能环保的设计技术和材料，实现项目的可持续发展。

二、设计管理的组织架构与职责分工为了有效地实施设计管理，需要建立合理的组织架构，并明确各部门和人员的职责分工。

1、设计管理部门作为设计管理的核心部门，负责统筹协调设计工作，包括制定设计计划、组织设计评审、监督设计进度和质量等。

2、设计单位承担具体的设计任务，按照设计要求和规范完成方案设计、初步设计和施工图设计等工作。

3、工程部门参与设计评审，提供工程技术方面的建议和意见，确保设计方案的可实施性。

4、营销部门根据市场调研和客户需求，为设计提供市场定位和产品定位的相关信息。

5、成本部门负责对设计方案进行成本核算和控制，确保设计成本符合项目预算。

1、项目策划阶段在项目策划阶段，设计管理部门应与营销部门、成本部门等密切合作，对项目进行市场调研和分析，确定项目的定位和产品类型，制定设计任务书。

2、方案设计阶段设计单位根据设计任务书进行方案设计，设计管理部门组织相关部门和专家对方案进行评审，提出修改意见和建议，确保方案符合项目定位和设计要求。

3、初步设计阶段在方案设计通过评审后，设计单位进行初步设计，包括建筑结构、给排水、电气等专业设计。

广西某房地产开发有限公司运营管理方案目录一、组织架构公司组织架构图二、部门设置和职能配置公司层设置8个职能部门,各部门的职能配置如下：运营部：负责集团公司日常行政和办公管理、计划管理、会议管理、信息管理、企业策划、印章管理、档案管理、法务、接待、外联公关和车辆后勤管理等工作,公司运营体系的构建和实施,部门内部的协调和总经理办公会议决议的执行落实与监督跟进,督促、检查和指导各项目分公司的项目运营管理,监督落实公司相关政策的执行;人力资源部：负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理、社保及相关政策,指导各项目分公司人力资源管理活动,监督各成员企业相关政策的执行;财务部：负责制定公司财务制度和政策,全面预算管理、财务状况分析,成本管控,税务筹划,合并报表,统筹安排财务活动,统筹公司资金的调控,集中统一合理调配公司内部系统资源,提高工作效率；对各项目分公司财务活动进行检查、指导、规范、考核和评价；对项目分公司内部管理审计稽核,并及时监控整改;营销部：负责制定公司营销系统的管理政策及执行监控,产品定价及市场、营销管理政策的制定及实施,产品营销监控及事件处理；各项目营销策划方案的审核;导入统一的标准化的操作模式,使整个公司的营销体系的工作规范化、标准化、制度化；加强营销各个环节的计划与控制,包括市场定位环节产品定位、营销策划环节项目CI、广告、推广、销售环节价格、销控、销售情况、后期服务客户满意度测量、客户服务和营销费用的控制,加强对各项目分公司的监控和指导；负责产品牌定位、规划以及宣传、维护,通过各个项目环节控制来统一对外宣传的品牌形象,提升企业无形资产,建立品牌效应;客服部：负责制定公司客服和会员系统的管理制度、规范及执行监督;主要包括：售后服务、会员管理和业主投诉监督跟进工作;参与房地产项目定位与产品规划方案；销售过程中客户按揭办理跟进,催款等销售辅助工作和客户回访、销售满意度调查等工作；销售后到交付前的客户关怀工作,包括定期的房屋进度通告、客户活动,交付后期客户的维修接待以及投诉处理,以及会员系统相关管理工作等;工程部：负责制定公司工程系统的管理制度、规范及执行监控,工程管理监控及事件的处理,制定符合本公司发展的工程项目管理模式和业务流程,构建和完善公司项目预算体系,导入统一的标准化的项目管理操作模式,检查、监控和指导各成员企业项目工程的实施,推动公司工程管理体系的工作规范化、标准化、制度化;采招部：负责制定公司采购系统的管理制度、规范及执行监控,建立和完善供应商信息库并规范管理好供应商；组织承建商、供应商考察、考评活动,建立并维护承建商、供应商名册；组织并实施各项大宗建材的招标和采购；推动公司采招体系的工作规范化、标准化、制度化;开发部：负责制订项目开发相关证件手续办理的流程、规范并组织实施;做好项目开发前期的信息收集,开发项目的立项、申报,负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件,协助做好前期工程的服务工作,协助办理企业注册等各项审批工作,并协助做好与相关政府部门的关系;三、公司总部管理层人员配置一公司经营班子1、公司经营领导班子由总经理、副总经理、总监或总工构成;1公司设置总经理1人2副总总经理、总监若干名：运营副总1人,分管公司运营管理系统,直接主管运营部、人力资源部、开发部工作,负责公司日常事务;财务总监1人,负责主管和统筹公司财务管理、成本管控体系工作,主管财务部;营销总监1人,负责主管和统筹公司营销体系工作,主管公司营销部、客服部;工程总监或总工1人,负责主管和统筹公司项目工程管理和技术,主管公司工程部、采招部;二各职能部门定岗定编1、运营部：经理1人,运营主管∕或专员1人,信息管理主管∕或专员1人2、人力资源部：经理1人,人事主管∕或专员1人3、开发部：经理1 人,主管或专员1人4、财务部：财务经理兼会计1人,出纳、人5、营销部：营销部经理1人,营销主管∕或专员1人6、客服部：经理1人,客服主管∕或专员3人、平面设计1人、会务助理1人7、采招部：经理1人,采招主管∕或专员2人8、工程部：工程部经理1人,预算主管或专员1人,工程技术人员1人四、运营管理的含义、内容和管控模式一运营管理的含义和内容一、含义;房企项目运营管理,重点聚焦房地产项目开发的全生命周期,从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理,覆盖项目发展包括项目论证、项目策划、规划设计、项目建设包括采购招标、施工等和销售及服务等项目运营管理的重要阶段,从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理;二、内容;房地产项目运营管理管什么简而言之,就是“管目标”、“控进度”、“防风险”,实现项目运营的“可知”、“可控”、“可预测”;1管目标：承接经营计划管理,实现指标的PDCA循环管理管理目标重点抓好以下几方面工作：1、做好经营目标下的项目运营维度分解2、年度经营目标责任书的编制和管理跟进3、建立和健全“4＋1”管理指标体系4大类管理指标：经营类、销售类、现金类、财务类四大类管理指标细分见下表：四大类管理指标三、目标与指标追踪——经营计划的跟踪,建立运营视角的产销匹配重点关注：生产进度主要跟进开工、开盘、交房等关键节点、销售进度、回款进度、利润完成进度、存货指标;2控进度：“七控”强化协同与防范风险,实现开发项目的过程监控①项目关键节点的管控,实现开发目标的过程监控;②专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点管控;③涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控;④控制项目关键路径上的重要工作项,把控项目开发周期;⑤与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划的管控;⑥受外部政府影响的证件管理的管控;⑦类似质量停止检查点的特殊管控点的管控;3防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系1、事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理;项目运营按时段依次分为：项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等七大标准环节;七大环节分为：利润规划区投资策划即项目论证、土地获得和项目策划和利润实现区方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等;七大环节中,对利润贡献和风险表现为从前端向后端影响力依次递减;项目利润的可能实现关键取决于项目利润规划区的管控,对项目前端成果的管控,将直接影响项目过程的可控性和项目的成败;因此,我们要规范并强化措施,对项目前端的“项目划、方案设计”等关键成果进行严格的审核评定后,才能继续推进项目;设立项目成功标尺,标尺的内容包含多维度的项目成本、项目收入、项目利润、IRR、一次性交房通过率等指标;2、事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系;①要站在项目全局的高度,跨职能线、全盘考虑和平衡项目运营问题;②建立定期回顾机制,构建投资收益跟踪体系一是以时间为周期如按半年或季度定期回顾；二是以事件为触发的不定期回顾,通常是以关键节点;③项目投资收益跟踪管理的回顾要点主要是通过对项目基准成功指标对比、月度报告回顾模型对比、各项指标对比评估;在收益跟踪回顾内容上,按月度或季度对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报;并通过对比偏差,引导每个项目都成为合格的项目;3、项目运营能力;项目运营能力,是以项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均构成;项目运运能力指标作为考核和衡量项目团队的评价指标构成内容;项目能力指数＝A1×项目开发能力指数＋A2×项目经营能力指数＋A3×项目现金流季度完成指数能力二运营管控模式结合公司的实际,公司采用以集权为主、集权与分权相结合的运营管理为主、战略管理为辅的综合模式;在组织架构上,采用的是职能型与矩阵型相结合,体现纵向管控和横向关联协同;五、构建运营管控平台根据众多标杆房企的实践和探索,一个套卓越项目运营管理高效落地,需要构建一个“144”管理平台;一个经营目标：即充分聚集项目运营的全生命周期,并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系,实现项目运营既定经营目标;四大核心要素：项目运营最核心在于构建规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系;四大支撑体系：构建以高效项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台,最终有效支撑和推动高效运营管理的落地;一一个经营目标——项目运营围绕经营目标,聚集项目全生命周期项目运营管理本身是基于企业年度经营目标的分解和落地支撑,侧重在外部市场环境和内部环境双重变化下能够始终围绕经营目标落地执行;具体项目运营先要基于纵向的“企业经营目标——投资收益管理——业务单元落地”展开,在这条线中,投资收益管理是重心;其次,项目运营管理需要横向聚集项目全生命周期,即从项目投资论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工入伙全过程管控;二四大核心要素——计划、成本、销售、资金一、计划管理：聚集经营,强化协同,实现开发项目的过程监控计划管理的基本目标在于打通企业内部纵向、横向的协同,将项目经营目标任务分解,赋予各工作任务明确的时间限制,责任落实;各责任方围绕经营目标,加强工作的计划性和系统性,加强公司总部与各项目分公司之间、业务部门之间、上游部门和下游部门的协同,促进项目运营效率的整体提升;1贯彻并实现项目的四级管控体系：公司总部关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划;其中关键节点计划由公司总部确定和编制,项目主项计划由项目分公司负责人组织编制,项目专项计划由项目职能负责人编制,部门月度计划由各相应职能部门负责编制;1关键节点：从运营视角保障企业经营目标的达成;关键节点：通常,“开工、开盘、交房”三个节点是绝大部分房企作为关键节点重要组成,结合实际,我们将公司运营管控的关键节点设定为：①取得国有土地使用证②完成方案设计③完成施工图设计④项目开工⑤销售中心开业开放⑥开盘⑦竣工验收⑧交房关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目标”的工具;项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、控制的过程,对于决策层和管理层来说,对项目的过程管理主要集中在对关键节点的计划目标下达、过程监督与控制、事后考核等手段上;具体操作上采取如下步骤推进：a.关键节点计划目标的设定与下达①根据发展需求设定公司的经营目标,并结合公司的项目进行资源盘点,将经营目标分解为几个项目的经营目标,这几个经营目标体现销售指标;②根据销售指标明确各项目的开盘节点和交房时间要求,并结合工期反推出项目建设各主要节点的时间要求;③项目团队对上述节点进行研讨提出建议,并达成共识后,由项目团队对项目开发节点或经营目标进行确认或做出承诺,经公司批准后形成项目开发关键节点计划;④关键节点计划正式下发,作为项目下级计划执行的纲领性、指针性文件,执行上体现刚性要求;b.关键节点计划监督、控制和调整对关键节点计划执行情况的监督和管控,采用书面报告和定期运营管理会议的形式进行;鉴于关键节点计划重要性及严肃性,其执行完成情况直接与项目负责人绩效挂钩,一般情况下不允许变更;但在实际操作过程中,可将其分为考核版和执行版,在开发过程中考核版不允许调整,执行版则根据项目开发进度的要求按需调整以适应项目开发现状使其更具牵引性和指导性;2主项计划：从管控视角实现纵向、横向的业务协同项目主项计划,囊括项目开发过程中的所有重要工作任务,强调工作任务的结果时间目标,是各专业线横向协同的时间、质量基准,所有专业的工作展开必须以主项计划的时间节点要求倒排,目标是促使各专业以项目进度目标为统一方向开展工作;a.主项计划内容设定主项计划设定为：“经营管理目标＋工作任务”,其工作内容的设定包括但不限于以下几项：①包含总部管控的关键节点,主要目标是将经营目标作为主控内容传递和分解到项目开发管理计划中去,并在分步推进中实现;②包含﹝项目瓶颈﹞的工作内容,特别是一些企业内部不可控的内容,如某些政府验收工作等;③包含﹝项目难点﹞内容,如拆迁工作,工程量清编制工作;④包含﹝多部门协同﹞工作的内容,特别是跨层级的部门协同内容,如材料采购工作,涉及公司总部和项目分公司两个层级,同时需要采招、工程、成本、销售等多个职能部门的协同;⑤涉及公司﹝重大费用支出﹞的工作;b.落实主项任务计划六要素主项计划确定后,关键是要落实主项任务的六要素,以提高工作效率和效能;主项任务六要素为：①明确责任主体②清晰工作界面即工作任务的开始和完成标志③设定合理工期④厘清工作任务的前后置影响关系⑤构建工作任务的工作指引⑥提交成果标志物完成工作任务的成果输出c.通过会议与报告作为主项计划协同的重要手段①编制主项计划编制主项计划由项目负责人组织进行编制;具体由项目负责人根据公司批准后的项目关键节点计划,组织项目团队深入研讨交流达成共识后形成项目主项计划方案,经多轮评审后,经由公司运营部审核、总经理批准后执行;②计划反馈与协调通过合理规划会议的方式对计划反馈与协调进行优化;具体做法是,以项目经理项目分公司层面或运营部经理公司层面为主导,组织召开周例会、项目∕公司运营管理月会,对项目责任进行反馈：以主项计划为主要脉络,先简述当前工作任务完成情况,重点分析后续工作任务推进的资源需求和可能存在的风险;提前做好预案机制,集中精力推进下一步工作任务;各项目分公司形成月度工作报告,工作报告内容包括：○上月工作总结：根据主项计划明确上月工作任务有哪些每个工作任务的计划目标是否完成滞后的需要明确具体原因;对滞后工作明确后续推进的主责部门;○下月工作计划：根据主项计划明确下月工作任务有哪些明确责任部门具体明确该工作任务具体的完成标志是什么完成到什么程度部门通过什么方法措施达成目标需要哪些部门配合,需要公司提供哪些资源具体式样详见附表三环地产·月度工作报告3专项计划：聚集落地,实现工作执行指导专项计划是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进计划,主要由项目的职能专业负责推进;专项计划通常有三大类：一类是按“项目业务职能”划分的专项计划,如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专项计划、工程施工专项计划”等;一类是“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的对目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划,如“开盘计划、交房计划”;一类是对风险大、难度大、不受控政府证件、责任人能力不足的某一工作任务项制定的更明细的工作计划,“如首次开盘的售楼部卖场专项计划”;专项计划必须是围绕项目主项任务的按时、按质实现来设定,是主项计划的有益补充;专项计划由项目职能负责人根据项目主项计划,并结合项目实际情况编制,并经过项目负责人审批后,经由公司管理制度和流程进行批准、签发;专项计划若涉及跨部门工作协同,需要与协同人达成共识;4部门计划：聚集承诺,承接项目计划的桥梁部门月度工作计划,由部门负责人依据各项目主项计划、专项计划、部门上月未完成的计划,以及本月需要完成日常工作事宜,编制部门月度计划,编制完成后提交公司运营部经理审批要求在每月的25～27号完成下月的部门工作计划编制部门月度计划时,部门负责人明确各项工作的“完成标准”及所需的“资源支持”,并根据工作项的来源和重要程度设置相应权重,公司将“部门月度工作计划”列为对各职能负责人的绩效考核标准;部门计划见三环地产﹒部门工作计划表2项目范围管理：包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成以及最新的产品库存等相关信息;3项目计划与进度：从多角度反映项目最新进展,包括时间进度、工程量进度、成本进度、形象进度,避免从单视角看待项目进度带来的管理偏差,实时、全面、直观地反映项目总体进度状况;二、成本管理：从“成本核算”迈向“成本控制”,打造“以合约规划为中心的成本控制体系”1实现成本全生命周期管理：从成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据库;2实现成本三级管控体系：包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控,支撑房地产企业“跨区域、多项目运作”业务发展的需要;3贯彻并实现以合同为中心的“全动态成本管理”基于先进的“目标成本”＋“责任成本”＋“作业过程控制”的现代成本管理体系：以合理的成本结构分类作为成本管理的基础,以目标成本作为成本控制线,实现以合同为中心的“全动态成本管理”;○目前公司成本管理意识仍然薄弱,停留在“财务成本”、“造价成本”的概念,更多注意的是事后核算;因此,从组织架构上,在总公司层面,财务部负责整个公司的成本策划和成本管控,整体遵循“成本策划→成本管理→成本控制→合同管理→成本核算”的实施路线;在项目分公司层面,财务部作为项目成本管理的责任部门,建立项目动态成本监控机制,定期对项目的成本数据进行汇总并及时分析监控;○成本体系的建立与管控,参照龙湖成本管控模式,由财务总监、运营部、人力资源部、财务部、工程部、采招部和各项目部研究确定后落实;1成本管控的目的,最终是为了实现目标利润;如何进行成本管控关键是以下四个方面：①一是控目标成本;将目标成本分解到项目团队和责任部门,严格控制超标并与,绩效挂钩进行严格考核;②二是控合同;在目标成本确定时,必须分解合约规划,在合同签订时,以合约规划为依据,若合同签订导致动态成本超预警线时,则预警评估；若超越强控线底线时,停止业务执行;③三是控付款;要求项目分公司财务部每月基于合同条款、应付进度款审定后,编制合同付款计划,形成月度资金计划,并在经审批通过后的月度资金计划的控制下有序付款,对没有编制、审批通过的资金计划不予支付或通过“计划外”更高级别、更严格的程序审批;④四是控动态成本;在公司内部建立总部→项目分公司→项目部分级管控体系,形成月度成本报告与动态动态成本回顾会议管理制度,会议由公司财务部经理组织召集;注：动态成本＝合同签约金额＋已确认合同变更金额＋已签订合同预估变更金额＋待发生合约规划金额2成本考核关键指标设定①一是目标成本变动率扣除地价,项目竣工结算或阶段性检查：目标成本变动率＝动态成本－目标成本∕目标成本×100%考核对象：除财务总监外的其他高管人员②二是责任成本变动率目标成本责任分解,在相关成本结算或阶段必检查：责任成本变动率＝动态成本－责任目标成本∕责任目标成本×100%考核对象：成本、工程、营销等职能线负责人;③资金计划达成率月度达成率＝月度资金计划内实际支付的款项∕月度资金计划总额×100%考核对象：财务总监、成本、工程、营销等各级资金计划负责人;④工程签证比率工程签证比率＝整个项目的工程签证额∕合同执行价×100%注：合同执行价指甲乙双方核对后执行的合同价考核对象：工程职能线负责人工程部经理、项目部经理3销售管理：监控销售计划,实现销售价格管控,做好营销费用管控1销售计划管控确定销售目标,编制好销售计划,并将具体销售目标计划分解到季度、月度,并在过程中通过信息化系统实现销售去化率和计划完成率实时、全面监控;一销售管控的核心指标重点抓好以下3个核心指标：①销售规模销售额：销售金额和销售面积;项目数量及分布：按区域统计项目数量,反映企业战略布局情况;②销售毛利率销售毛利率＝销售净收入－产品成本∕销售净收入×100%③销售回款对销售计划管控,定期对销售计划的完成情况进行分析,调整后期的销售策略,并通过将月度或季度奖金与销售计划完成情况挂钩;另外销售计划的实现,要将开盘作为重中之重的关键节点工作抓好,要求各项目分公司新推盘项目当月销售率≥60%;2销售价格管控。