战略管理的设计、实施和评估摘要：战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：１．明确一个机构或企业的宗旨；２．建立起若干年之后的奋斗目标；３．选择适应自己机构或企业的战略；４．制定实施战略的相应政策。企业或机构的宗旨是非常重要的，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量:１．经济力量。２．社会文化和环境。３．政治和法律。４．技术。５．竞争对手。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。
美国教授费来德·Ｒ·大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：１．明确一个机构或企业的宗旨；２．建立起若干年之后的奋斗目标；３．选择适应自己机构或企业的战略；４．制定实施战略的相应政策。
一、确定宗旨
企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么？根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯（Vern,McGinnis）教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：１．应该明确企业是什么和希望成为什么；２．在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；３．使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；４．应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；５．陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。
二、外部环境因素的分析
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：
１．经济力量。
美国众多的学者研究表明，共有２７项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：（１）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（２）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，
消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（３）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（４）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（５）财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（６）国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。
２．社会文化和环境。
影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达３４项，但主要的因素可分为四部分：（１）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（２）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（３）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（４）环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。
３．政治和法律。
通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。
４．技术。
随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。
５．竞争对手。
竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析；读者感兴趣可以阅读１９９７年出版的《竞争战略》（作者：迈克尔·波特，陈小忆译）一书。
三、内部环境因素的评价
内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环
境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
１．内部管理分析。
管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能；组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动；激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动；人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理；从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。
２．市场营销分析。
美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了９项市场营销的功能。（１）消费者分析；（２）购买供应；（３）推销产品／服务；（４）产品和服务计划；（５）价格；（６）流通；（７）营销研究；（８）机遇分析；（９）社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。
3．财务分析。
财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。美国财务教授James Van.Horne提出，财务管理功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略；筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效措施增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率（也称债务与自有资本比率），另一个是总债务与总资产的比率（也称债务与资产比率）。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。
４．生产／运行。
企业生产／运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔（Roger,Schroder）提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。（１）加工系统决策。（２）生产能力决策；（３）库存决策；（４）劳动力决策；（５）质量决策。
５．研究和开发（Ｒ和Ｄ）。
对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的方法有四种：（１）如有可能，投资所有能够研究和开发的项目；（２）按照总销售额提成投资；（３）与竞争对手投入相等的数量投资；（４）根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。
６．计算机信息系统（情报系统）。
计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用
的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。
四、战略分析与选择
战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表（ＩＦＥ）、外部因素评价表（ＥＦＥ）和竞争对手的分析表：
第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括ＳＷＯＴ分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法（space）、波士顿咨询集团的四方格方法（ＢＣＧ）、内外环境九方格模型演变方法（ＩＦ）和大战略模型方法；第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。以下简要介绍这九大模型的特点：１．外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁；２．内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足；３．竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面；４．ＳＷＯＴ（Tows）组合方法，ＳＷＯＴ是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利（so）、克服弱点，从机会获益（Wo）、利用优势，避免威胁（ＳＴ）、使弱点最小化而排除威胁（ＷＴ）；５．战略定位和趋势变化分析办法（space），表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作；６．波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位；从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据；７．内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而
构成九方格模型；８．大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择；９．战略计划数量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合考虑的特点。
以上内容均为定量分析，实际上企业的战略除了定量分析之后，还有３项主要的定性分析：
１．战略选择的文化观念。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体而不是只为他们自身利益工作，并能够增强企业作为一个社会系统的稳定性。
２．政治因素。任何机构都面临政治的压力，来自企业内部的政治压力影响到企业领导选择战略，不少人或一部分小团体的代言人也会将个人的利益、局部利益放在首位，而将企业的利益放在其后。为了使企业高层决策者在战略选择中减少或克服各方面的政治压力，做出最佳战略决策，美国两位学者Willian Guthand Milltan提出的五条指导原则会有一定帮助：（１）同等定局；（２）满意度；（３）着眼于长远利益；（４）普遍性原则；（５）寻求在重要问题采用对话的途径。
３．董事会的作用。历史情况表明，大多数的董事会作为局外人并不参与战略管理实施的工作。而当今社会，这种状况已有改变，董事会作为局内人更多地参与机构或企业的战略管理。近来对美国１３００家大企业进行调查，近４０％的董事会报告他们实际参与企业管理过程。在实际生活中，董
事会的参与有利于企业的健康发展，同时减少企业内部风险，并能够协调解决企业与社会出现的各类问题。
总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。当然，战略选择结束之后，关键还取决于战略管理的实施和控制。
第1章总则 1.1为深入贯彻落实国家科学发展总战略，全面推进“两个转变”，建设统一的企业文化，促进公司 科学发展，制定本办法。 1.2建设公司统一的企业文化就是要坚持以人为本、科学发展、统筹兼顾、注重实效的原则，开展企 业文化传播工程、落地工程、评价工程，全面落实“五统一”（统一价值理念，统一发展战略，统一企业标准，统一行为规范，统一公司品牌）要求，引导和激励员工步调一致，坚决贯彻执行公司决策部署，推动公司科学发展。 1.3本办法适用于*****有限公司及下属分、子公司。 第2章管理职责 2.1公司层面 2.1.1贯彻落实国家关于企业文化建设的方针政策和工作部署，决定公司企业文化建设重要事项；制 定公司企业文化建设规划、计划和管理办法；领导开展企业文化传播工程、落地工程、评价工程建设，是公司企业文化建设的决策中心。 2.1.2在公司党组的领导下，公司企业文化建设领导小组负责领导统一的企业文化建设工作。领导小 组常务部门为人力资源部，履行企业文化建设管理职能。公司各专业部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。 2.1.3分、子公司按照一体化建设要求，协助公司总部做好管理工作。分、子公司人事行政部根据职 责承担相应企业文化建设管理任务。 2.2分、子公司层面 2.2.1贯彻落实公司决策部署，落实公司企业文化建设规划、计划和管理办法，组织所属单位实施企 业文化传播工程、落地工程和评价工程，是开展统一的企业文化建设、落实“五统一”要求的责任主体。 2.2.2分、子公司成立企业文化建设领导小组，常务部门为人力资源部，负责企业文化建设日常工作。
各职能部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。 第3章管理内容 3.1实施企业文化传播工程 3.1.1开展企业文化宣传。构建统一的企业文化传播平台，组织开展统一的企业文化宣传工作，宣传 建设和弘扬统一的企业文化的重要意义、基本内涵，认同和遵循统一的公司使命、宗旨、愿景、核心价值观、企业精神和以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念。宣传贯彻落实公司统一的战略目标、战略途径、战略保障、工作思路和工作方针，明确公司发展方向。选树宣传先进典型，营造讲诚信、讲责任、讲创新、讲奉献的良好氛围，引导广大员工自觉实践统一的企业文化。 3.1.2开展企业文化培训。把统一的企业文化培训工作纳入公司培训体系，对各级领导、员工、企业 文化建设管理人员开展企业文化培训。 3.1.3开展企业文化活动。组织开展建设统一的企业文化主题实践活动。围绕建设统一的企业文化， 开展群众性精神文明创建活动。组织开展丰富多彩的职工文化体育活动，不断满足广大员工日益增长的精神文化需求。 3.1.4开展品牌传播。推进企业文化环境建设，在办公、会议、生产营业窗口和施工等场所，弘扬公 司统一的企业文化，营造良好的文化氛围。开展品牌传播，在公司与政府、利益相关方、社会公众间建立价值认同基础上的信任关系，为公司发展构建良好的外部环境。 3.1.5开展传播工程重点项目建设。公司统一组织年度重点项目建设，坚持“三贴近”（贴近实际、 贴近基层、贴近员工）原则，实行项目化管理，打造传播公司统一的企业文化的优秀产品。3.2实施企业文化落地工程 3.2.1推进执行力建设。各级领导带头学习、宣讲、践行统一的企业文化。坚持以文化人，用统一的 企业文化武装人、凝聚人、鼓舞人、塑造人，建设一支政治素质好的领导班子队伍，专业素质强的管理者队伍，文明素质高的员工队伍，提升执行力、创新力和战斗力。 3.2.2推进激励体系建设。把统一的企业文化作为人才选拔使用、人才招聘、薪酬管理和评选各类先 进典型的标准之一，把建设和弘扬统一的企业文化落实情况作为各级领导业绩考核内容。
陕西华泰经营管理有限公司 资产评估项目管理办法（讨论稿） 第一章总则 第一条为加强资产评估项目管理，制定本办法。 第二条资产评估项目管理一般包括评估项目承接及委派、实施、审核及报告、归档、结算、考核阶段。评估人员在执业中应本着独立、客观、公正的原则，严格遵守国家有关资产评估的规定和本办法的要求，不得逾越或简化评估程序。 第二章项目承接及委派 第三条评估项目承接及委派阶段主要包括承接人与客户的接触与洽谈、现场调研、风险评价、承接、签约及本公司承做人员委派等过程。 第四条项目承接的责任主要由合伙人（包括高级合伙人、合伙人）担任。承接人在获取市场信息后，应与委托方进行接触与洽谈，了解被评估方的基本情况、评估目的、评估对象和范围、评估基准日、时间要求等，初步评价评估风险和专业胜任能力，根据初步了解的情况决定项目承接。视客户具体要求，提供资产评估项目建议书。 第五条本公司员工均有获取评估业务信息并提交评估合伙人组织承接的职责，提交的方式可以是书面报告、可行性分析或其他。 第六条合伙人应就本公司评估人员专业胜任能力、人员可供调配的情况、项目本身风险及成本效益等情况，对项目承接的可行性进行评价，确定承接项目。 第七条合伙人确定承接项目后，与委托方签订资产评估业务约定书，或根据情况委托项目负责人以承接人的名义代为履行资产评估业务约定书具体条款洽商程序。员工个人承接的评估项目应由合伙人签约。 第八条本公司实行项目委派制，高级合伙人委派合伙人或副总经理为项目合伙人，负责全程跟踪、指导项目实施和解决重大问题。高级合伙人根据项目情况也可由自己作为项目合伙人。 第九条高级合伙人填写“资产评估项目委派单”交项目合伙人，项目合伙人商部门经理确定项目负责人和签字评估师后将“资产评估项目委派单”交项目
2013年战略经营计划书 —2013年度经营与管理规划 运营细则 周勇昌 2012-9-18 2013《年度经营计划报告》 第一章. 2013年市场预测和公司经营方针 1.12013年市场预测 1.2企业定位、公司经营方针的阐述 第二章. 2013年公司经营目标和目标细分 2.1.核心经营目标确立 2.2.经营销售目标细分 2.3.经营管理目标管控 第三章. 主要经营策略规划 3.1 市场策略 3.2 商品策略 3.3 品牌策略 3.4 招商策略 3.5 新事业平台搭建：电子商务平台 第四章. 年度工作行动计划简述 第五章. 达成以上经营目标的各系统经营目标管理思路 5.1 生管系统 5.2 人力资源系统 5.3 物流系统 5.4 IT信息管理 5.5 财务系统 5.6 组织管理系统
第六章. 公司资金流预算和监控规划 6.1 物流与资金流的规划 6.2 年度重点收支项目预算 6.3 公司年度费用点控制 第七章. 规划报告的相关文件或附件 年度经营计划报告 一、2013年市场预测和经营方针 2012年下半年，国内宏观经济不理想，居民消费增速开始减慢，消费力明显降低。通过对服装行业的调查，2012年秋、冬季大部分品牌的商品积压现象严重。我司整体商品动销仅为~%，约有~%商品直接积压在终端店铺。结合其它品牌销售形势，反映出进入2013年的初始经济大环境的疲软态势。 我们通过市场调查发现，2013年服装的行业竞争形势愈加严峻： 1、80后的服装消费群体未来三年将成为服饰市场的消费主流——80后男女体现 出如下特征：对价格不敏感，对时尚度、舒适度要求高。 2、知名服装加速扩张，国内大装品牌大部分切入正装市场，占据了百货商场、 一二级城市街铺的主流渠道，并在年内广告的造势，对我司的品牌经营压力愈加增大。我司现有店铺以社区店为主，品牌知名度以及美誉度不足，已很难应对竞争品牌和未来市场的变化。 在这种态势下，公司认真审视自身的优、劣势和经营情况，重新确立品牌的市场定位——一二线市场的二级商圈、省会城市的一二级百货及三线市场的一级商圈，未来将成为公司的主流渠道，改变以往社区店为主的渠道布局。 因此，公司2013年度的经营方针确定为： 提升品牌知名度和美誉度，强化终端视觉表现力； 围绕核心店铺动销率的提升，提升单店盈利水平，促进资金的良性回笼，保证企业的平稳发展。 接下来，将以这一阶段性的指导思想，阐述2013年的各项营销计划、管理活动的经营思路。
价格评估管理办法
《价格评估管理办法》 ?【法规文号】2654 ?【发布日期】19961118 ?【实施日期】19970101 ?【发布部门】国家(发展)计划委员会 ?【效力等级】部委规章 【正文】 国家计委关于印发《价格评估管理办法》的通知（计价费（１９９６）２６５４号一九九六年十一月十八日） 各省、自治区、直辖市及计划单列市物价局（委员会）：为加强价格评估管理，规范评估行为，维护国家利益，保护评估当事人的合法权益，促进价格评估工作健康开展，现将《价格评估管理办法》印发给你们，请认真组织贯彻实施。 价格评估工作是社会主义市场经济发展的客观需要，也是价格工作的重要组成部分。各地物价部门要切实加强领导，结合本
地实际情况，抓紧研究制定价格评估管理办法的实施细则，认真做好贯彻实施《办法》的各项工作，并将执行中遇到的问题及时报告国家计委。 附件： 价格评估管理办法 第一章总则 第一条为加强价格评估管理，规范价格评估行为，维护国家利益，保护评估当事人的合法权益，促进价格评估工作健康开展，依据《中华人民共和国价格管理条例》有关规定，制定本办法。 第二条价格评估及价格评估管理，应当遵守本办法。 本办法所称价格评估，是指价格评估机构接受评估当事人委托，对商品与服务价格的鉴定、评估。 国有资产评估，按照国务院有关规定执行；涉案物品，即行
政执法机关、司法机关办理行政、刑事、民事、经济案件涉及的扣押、没收、追缴物品及纠纷财物等物品的价格评估，按照最高人民法院、最高人民检察院、公安部和国家计委有关规定执行。 第三条价格评估应当遵循客观、公正的原则，按照规定的标准、程序和方法进行评估。 价格评估机构和价格评估人员，应当遵守国家的法律、法规，执行国家有关价格评估的规定，严格执业，诚实服务、恪守信用。 第四条国务院价格管理部门负责全国价格评估管理和监督工作。 县级以上地方人民政府价格管理部门，按照规定的管理权限，负责本行政区域内价格评估管理和监督工作。 第二章价格评估机构 第五条从事价格评估工作的机构，必须持有国务院或者省、自治区、直辖市人民政府价格管理部门颁发的价格评估机构资格证书。
企业战略经营策划书 经营策略策划，是在分析外部环境和内部条件基础上，以企业全局为对象，为长远发展进行谋划、构思和设想，侧重于战略目标、战略重点和战略对策的策划。 企业在纷繁复杂的商业社会中，寻求自己的发展方向与目标，就需要企业管理与经营决策层面高级管理人员汇同各分管职能部门专业人员，合力合理规划未来年度经营计划，立足公司现状，明确目标，分析内外市场环境变化与未来趋势，制定合理可执行有效的经营计划书，这是一个企业可持续发展的基础。 企业在一定时期内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。它在国民经济计划指导下，合理地利用人力、物力和财力，组织筹谋企业全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。这就是“经营计划”。 它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它直接关系到企业的生存与发展。 本文章仅供参考。 I、公司20XX——20XX年三年战略规划与目标综述 II、20XX年度公司经营环境分析 一、宏观经济分析 1.宏观因素分析
2.世界经济展望 3.国家宏观经济展望 二、行业现状与发展分析 1.市场环境分析 2.国家宏观经济政策影响 3.货币政策影响 4.供求关系 5.竞争对手分析 三、公司内部经营状况分析 1.核心能力 2.核心 III、20XX年度公司业务经营指标 一、财务指标 1.销售收入（销售额、回款额）[请各销售业务模块添加内容] 20XX年各业务模块销售计划（单位：万元） 20XX年各业务模块销售回款计划（单位：万元） 各区域销售计划分解（单位：万元) 2.期间费用（单位：万元） 二、各销售模块费用计划 公司三项费用——行政、差旅、成本的计划（单位：万元）
企业战略管理与组织结构调整 【内容摘要】企业战略对于一个企业来说是至关重要的，决定着企业的发展的方向，及发展前景。是企业前进的指向标，导航塔。同时也影响着企业各个机构运营状态，贯穿于企业发展的各个阶段，是企业前进与发展的重中之重，而在这其中企业战略与组织结构的关系更是关键，因此把握好企业战略与组织机构之间的协调与配合，是决定企业战略能否发挥最大效应的关键。 一、企业战略管理在企业发展中占主要地位 1.1企业战略管理的意义 企业的战略意义是由企业发展战略特征决定的。从企业未来发展的角度来看，战略管理表现为一种定位；而从企业过去发展历程的角度来看，战略管理则表现为一种模式。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。什么是战略管理？战略管理是指企业为了企业的长期的生存与发展，依据确定的企业使命，在充分分析企业内部条件及外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 研究企业管理战略管理就不能不提及被西方舆论界誉为, “战略教父”的迈克尔·波特教授有关战略的阐述。波特教授认为只有战略才能产生持久的竞争优势。他特别强调，如果你想在根本上打败你的对手，赢得竞争优势，就一定要制定一个符合自身企业发展情况与价
值理念的战略规划，取得开发市场的先机。对于市场与行业来说，战略性的胜利是至关重要的，并且是最容易赢的机会的，因此在战略上制定相对正确科学的方向是企业发展与前进并获得成功的良好开端。并且，市场机会越多，领域越宽广，经济活力越强的地方，战略的重要性体现的越明显。香港，新加坡韩国等一系列国家与地区的崛起则提供了一个成功的先例他们懂得充分利用市 场变化及经济发展活力，发挥自身优势。而这些也为我国在改革开放，经济全球化的大环境上提供了较为成功与先进的经验。要充分分析我国所处在的经济全球化，贸易大发展，各国间经济联系愈发紧密，跨国公司不断发展的情况下，积极发展企业自身优势较强的产业，加大竞争实力，提高自主科研能力，加快经济转型，提升自身竞争力。 1.2战略管理作用 战略管理学的发展从职能化的管理轴向战略性的管理是现代化企业管理的一次飞跃，对提高企业经营绩效有着极其重要的作用。正因为如此，从20世纪70年代中期开始，西方发达国家（主要是美国）中的大中型企业越来越多地实行战略管理，并在企业组织结构中建立有效的战略管理系统。企业管理在企业中占据越来越重要的地位，不仅能够帮助最高层管理层进行战略性决策，同时加强企业适应变化能力，许多公司都开始采用企业战略管理思想不断改善战略制定及管理经营方面，并获得较好的效果。 二、组织结构关系
资产评估机构管理办法
资产评估机构审批和监督管理办法 中华人民共和国财政部令第64号 第一章总则 第一条为了规范资产评估机构的审批，加强对资产评估机构的监督，促进资产评估行业健康发展，制定本办法。 第二条资产评估机构是指依法设立，取得资产评估资格，从事资产评估业务的机构。 第三条财政部是资产评估行业主管部门，制定资产评估机构管理制度,负责全国资产评估机构的审批和监督管理。 各省、自治区、直辖市财政厅（局）（以下简称省级财政部门）负责本地区资产评估机构的审批和监督管理。 第四条中国资产评估协会负责全国资产评估行业的自律性管理，协助财政部审批和监督管理全国资产评估机构。 各省、自治区、直辖市、计划单列市资产评估协会负责本地区资产评估行业的自律性管理，协助省级财政部门审批和监督管理本地区资产评估机构。 第五条资产评估机构的业务范围包括：单项资产评估、资产组合评估、企业价值评估、其他资产评估，以及相关的咨询业务。
第六条资产评估机构应当依法取得资产评估资格，遵守有关法律法规、执业准则和执业规范。 第七条资产评估机构依法从事资产评估业务，不受行政区域、行业限制，任何组织和个人不得非法干预。 第八条资产评估机构应当加入中国资产评估协会，成为中国资产评估协会团体会员。 第二章资产评估机构的设立 第九条资产评估机构采用普通合伙（含特殊的普通合伙，以下简称合伙制）的形式设立，或者采用有限责任公司（以下简称公司制）的形式设立。 第十条资产评估机构名称应当包含“资产评估”字样。 资产评估机构字号不得与已经批准设立的资产评估机构字号重复。 第十一条设立合伙制资产评估机构，除符合国家有关法律法规规定外，还应当具备下列条件： （一）有2名以上符合本办法规定的合伙人； （二）有5名以上注册资产评估师； （三）合伙人实际缴付的出资总额不低于人民币10万元，其中，以特殊的普通合伙形式设立的，合伙人实际缴付的出资总额不低于人民币30万元。 第十二条设立公司制资产评估机构，除符合国家有关法律法规规定外，还应当具备下列条件：
华硕的战略管理与组织结构分析 一、华硕的企业站战略分析： 1、华硕长期战略：坚持走多元化道路 全球著名IT厂商华硕电脑公司近15年的发展使华硕多元化的战略成绩斐然。在 保持主板市场全球第一名的同时，华硕显卡的产量已经位列全球第二，光存储产品产 量也已迈入全球前五名。 据IDC的最新统计数据表明，全球每4.2台电脑中，就有一台采用华硕生产的主板。但华硕并不满足于此，施崇棠表示，华硕的业务领域目前已经从主板制造扩展到 笔记本电脑、显卡、光存储、服务器、网络通讯等多个领域。 2、华硕2007年笔记本战略大调整：提高英特尔平台比重 据我国台湾地区媒体2007年11月23日报道，华硕电脑已经调整了笔记本电脑 的战略，要把基于英特尔“Santa Rosa Refresh”平台和Montevina平台的笔记本电脑出货量比例提高到90%，把基于AMD平台的笔记本电脑出货量比例从30%下调到10%。而华硕电脑的做法与市场状况的做法是一致的。 华硕电脑预计，该公司2007年笔记本电脑出货量将达到720万台，其中品牌电 脑的出货量为420万台。 3、华硕2008年战略实现：科技与自然同行 目标：实现科技与自然同行 作为全球领先的IT厂商和一个具备高度社会责任感的企业公民，华硕电脑很早以前便开始通过技术革新和内部自律，在科技发展的过程中融入绿色环保的课题。在正 式发布 “绿色华硕”战略之前，华硕已经在这方面积累了大量富有价值的实践经验。 “绿色华硕”战略明确提出：以“降低危害物质生产，提供更多绿色产品”为初衷，旨在“通过技术和企业自律改善整体社会环境”。华硕电脑全球品质长林全贵认为，面对 科技发展引发的现实问题，企业和社会机构如何改善科技，使之适应自然发展的需要，是实现社会可持续性发展的必然需要，“…绿色华硕?的意义不仅局限于华硕一家企业为 环保事业所做出的贡献，更重要的是希望通过…绿色华硕?所发出的倡导，促使更多业内厂商及普通用户加入到绿色环保队伍中来。”
北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次
就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。
风险评估管理办法 随着我国改革开放的不断深化和市场经济体制的逐步建立，项目风险日益增多。由于铁路工程建设项目建设周期长，且易受不可抗拒因素(洪水、台风、地震等)和意外事故(火灾、爆炸等)的影响，因此，铁路建设项目具有风险性大，风险不确定等特点。随着建设项目法人负责制的推广深入和与国际惯例接轨，项目招投标制、项目业主责任制和风险投资机制的逐步推行，以及国际保险市场的局限性和我国保险市场发展的相对滞后，都要求我国各经济单位加强自身的项目风险管理。因此，铁路建设项目风险管理的研究和推广对促进我国铁路经济稳定、持续、快速的发展具有重大的现实意义。铁路工程项目风险管理贯穿于一个铁路工程项目从拟订规划、确定项目规模、工程设计、工程施工、直至建成投产的全部过程，根据本项目部的施工特点，特编制本办法。 一．项目风险评估的特点 铁路工程建设项目规模宏大、投资巨大、影响深远，所面临的风险种类繁多，各种风险之间的相互关系错综复杂。项目从立项到完成后运行的整个生命周期中，都必须重视风险管理。铁路建设项目风险具有如下特点。 (1)风险存在的客观性和普通性。作为损失发生的不确定性，风险是超越人们上观意识的客观存在，而在项目的全寿命周期内，风险是无处不在，无时不有的。
(2)某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任何具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象，个别风险事故的发生是偶然的，杂乱无章的。但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅速发展。 (3)风险的可变性。在项目的整个过程中，各种风险在质和量上的变化，随着项目的进行，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。 (4)风险的多样性和多层次性。铁路工程建设项目周期长，规模大，涉及范围广,风险因素数量多且种类繁杂，致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间及与外界交叉影响又使风险显示出多层次性，这是重大工程项目风险的主要特征之一。 由于铁路工程项目中的风险具有如前所述的特点，尤其是具有种类的多样性和多层次性，这就决定了应该采用从定性到定量的综合集成方法对工程项目进行风险管理才能处理好各类风险，从而使损失减小到最低程度，达到预期的目标。 对工程项目进行风险管理就是设法降低风险发生的可能性，并减少风险对项目产生的不良影响，它可以分为5步： (1) 识别项目中潜在的风险源。
战略管理的演进与发展 趋势
战略管理的演进与发展 趋势 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
战略管理的演进与发展趋势 【内容提要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用，因此，战略理论的研究有着重要的意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨了战略理论研究的现状及存在的问题，指出战略研究与经济理论及其它相关学科的渗透与交融，以及研究方法上多种理论的有效整合是它的未来研究趋势。 管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理〔1〕。显然，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。有关战略研究的论着是十分丰富的，但给人莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的问题。人们需要的是对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展方向有一个比较清晰的认识。本文正是基于这个目的，系统地回顾了战略管理理论研究的演进过程，讨论了它的现状、存在的若干问题以及今后的发展趋势。 1战略管理理论研究演进过程的简要回顾 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研
**银行 外聘评估机构管理制度 第一章总则 第一条为加强**银行（以下简称“本行”）外聘评估机构管理工作，建立规范有序的外聘评估机构的运行机制和工作程序，提高利用评估机构服务的质量和效率，防范道德风险，保证评估机构独立、客观、公正执业，根据国家相关政策制定本制度。 第二条本制度所称评估机构是指依法设立，具有注册资产评估师、注册房地产估价师、注册土地估价师等资产评估专业资格从业人员，专门从事评估业务活动的社会中介机构。 第三条统一选聘评估机构应以充分满足本行外聘评估业务需要为前提，遵循“公开、公平、公正”的原则，统一选聘、合理选聘、择优选聘。 第四条本制度主要适用于本行授信业务及资产处置过程中对各类资产进行价值评估需要为目的，由本行聘用的国内评估机构。 第二章准入条件 第五条为保证外聘评估机构服务质量和职业操守，外聘评估机构需满足以下条件: 1、在工商行政管理部门办理注册登记且具有企业法人资格，持有财政部、住建部、国土资源部或其所属行政部门颁发的评估机构资
格证书（许可证）； 2、具有与开展评估业务相适应的经营场所和固定办公地点； 3、依法取得评估资格，遵守有关法律、法规、执业准则和执业规范，具有良好的职业道德，并有连续三年（含）以上相关领域从业经历； 4、具有规范和完善的评估业务质量控制制度、风险控制制度及健全的内部管理制度； 5、外聘评估机构与本行不存在利益冲突； 6、在其所在地区评估行业有较好的信誉，诚实守信，且最近三年内无不良从业纪录； 7、具有5名以上专职执业注册评估师。 8、从事房地产评估业务的评估机构，必须是人民银行认定的通用评估机构。 第三章聘用流程 第六条本行成立评估机构选聘工作小组（简称“选聘小组”），选聘小组由总行分管信贷前中后台副行长、公司金融部、个人金融部、授信管理部、风险管理部等部门负责人组成，组长由分管信贷中台副行长担任，副组长由分管信贷前后台副行长担任，选聘日常工作由授信管理部承担。 第七条外聘评估机构应采取程序公开透明的方式，主要有以下步骤： 1、发布信息。选聘小组向符合本行外聘评估机构基本条件的评
战略计划与战略管理 想一想战争中、战场上的军事指挥员 战略 管理 一“战略”、“战略计划”、“战略管理” 战略——对从今起几年内的争战思路或框架。 战略计划——对战略的表述及其安排设计。 环境、对手 想赢：克服环境的挑战并适度环境，打败对手。 长期：对未来几年的任务（目标或预期结果）和措施（方法）的表述。比如5年。 资源和过程：人财物等方面用于适合达成目标的表述，过程也为目标的实现服务。 战略管理——为达成战略目标，围绕战略目标而从事的资源配置、绩效管理和绩效评估等管理活动。 二1993年美国《政府绩效和成果法》（GPRA） 每一个主要的联邦机构都要问自己：我们的目标是什么，我们如何实现它，如何测量我们的绩效，如何利用绩效信息改进工作。 工作重心从关注传统的雇员配备、活动水平转移到结果上：要求机构设立目标、测量结果、汇报并改进工作以确保预期结果（目标）的实现。 （一）战略计划 GPRA从1997年始要求联邦机构制定未来5年的战略计划，将之提交国会和行政管理和预算局。 1、任务（目标）陈述：基于机构的法定权限和法定要求，提出结果导向的战略目标及如何实现这些目标的打算；其中，在过程和方法上要以结果为导向，把机构的一切力量集中到目标上。 法定权限，不越权。越权，就不合法。 怎么进行陈述？ 法定要求，是指涉及机构的本来使命或最根本的目的。这里要有批判精神。要能清晰地陈述本机构存在的理由，它的本来使命。法定要求如果不能从中产生清晰的目标，该机构就可能面临重组。重组机构前，仍要弄清机构究竟在干什么，而应该干什么。 本机构的根本目的或目标应是什么，这需要讨论或展开辩论，为什么？因为其中涉及机构存在的理由、涉及如何防止主观随意性的作用或僵化的思维方式。一些部门首长可能并不知道自己单位当前及以后几年该干什么，对此问题的肤浅回答证明其没有领导他的部门为此关键问题而努力。克林顿曾问过教育部长、商务部长，他们的答复都非常肤浅、笼统。 ****在中国，我们会发现，一个人担任一个部门的首长前，并没有花心思思考那个部门的本来使命，以为只要是官，大抵一样，这种局面是非常不好的。一个人能不能当大学校长，务必有其对教育的思考和理想，没有思想的人肯定是不适合当大学校长的。于丹红现象中，一些校长为于丹说话，这本无可厚非，但若反映出其讲话不符合一个大学校长所必须具备的教育理念，就与一般政客没有什么区别。并不是每一个官员都适合充当大学校长的。现在大学校长搞民主表决，但人选的条件也没有大学理想之类的要求。每一个侯选人都没有表述对教育的看法的环节。似乎只要级别够了，都可能是侯选人。对一个侯选出人的资格的考量，反映出用人领域的文明程度和政府能力。一个职位谁有资格，要达成共识，就得展开讨论，不
安全评估管理办法规定
中国电力投资集团公司 火（水）电建设工程安全评估管理办法 (送审稿) 1目的 （水）电建设工程(以下简称建设工程)安全评估工作，不断提高整体素质和建设工程安全管理水平，实现建设工程安全管理的规范化、标准化、程序化、专业化和建设工程安全管理目标，特制定本办法。 ，参照集团公司发电企业业绩评估的做法，总结国内外电力建设和相关行业的安全管理经验，按照优秀电力建设安全管理的业绩目标和全面安全管理高标准专项策划，找出值得推广的“良好实践”以及“有待改进的地方”，提出并落实“改进意见”，以安全管理评估为载体，不断提高建设工程管理水平和业绩，实现机组投产达设计值和创同类机组先进水平的目标，增强机组投产后的市场竞争能力。 2适用范围 适用于集团公司全资、控股和委托管理的电力建设工程，新能源电站建设项目及其他项目可参照执行。 3组织与管理 ，负责领导和组织建设工程安全评估工作，审定有关制
度和计划以及评估报告等事项，各二级单位的相应机构负责所属建设工程安全评估的有关工作。 （以下简称“办公室”）,办公室设主任一名、副主任两名,办公室设在集团公司工程部，负责建设工程安全评估日常管理工作。其主要职责为： ； ,组织、指导、协调以及实施建设工程安全评估工作； 负责组建建设工程安全评估组，审查二级单位自评估组，确定建设工程安全评估专家； ； （自评估）报告的整改落实工作。 ，办公室审查,评估组成员由办公室选取专家或委托社会中介机构专家组成,设组长一名，副组长若干名，评估组（自评估组）成员应有较高的建设工程安全专业管理和技术水平，办事公道，政策水平高，能保证评估工作的公正性和独立性。必要时建设工程安全评估办公室可安排观察员参加评估组（自评估组）的工作。建设工程安全评估组的主要职责为： ； ； ： 、领导、协调与管理工作；
企业战略管理课堂教学教案 经济管理学院工商管理系 张敬伟
第一讲引言与战略管理的基本概念 一、教学目的 通过对战略管理概念与本质的阐述以及对战略管理理论演进等知识的介绍，使同学们对“战略管理”有一个概括性的认识，树立战略管理的思想，并培养起同学们对本课程的学习兴趣。 二、教学内容 1、什么是战略管理，战略管理的本质，学习战略管理的意义。 2、课程知识体系以及如何学习好这门课程？ 3、战略管理理论的演进。 4、战略管理中的重要概念：战略、战略管理、SBU、战略管理过程。 三、重点、难点内容及讲述方法 1、重点内容：战略管理的概念与本质；战略管理理论演进；战略管理的重要概念。 2、讲述方法： 从战略管理与职能管理的区别，战略管理各个学派对战略管理的认识，以及战略管理的内容与过程等角度勾勒战略管理的概念；并对相关概念如战略结构、SBU等作必要的解释，指出这些概念对于以后学习的基础性作用。 四、内容及讲述方法 1、难点内容：战略管理的本质；战略管理的重要概念。 2、讲述方法： 重点对安索夫、安德鲁斯、明茨博格等三位战略管理大师对于战略和战略管理的观点加以介绍和阐述，总结战略管理的特征：最高层次的管理；重在确定经营范围和企业发展方向；长期性；复杂性；环境与企业资源和能力以及战略的匹配性等等。 案例分析：案例采用《战略管理的体验式训练》P5；古代案例采取《隆中对》见ppt；宜家公司的战略定位见ppt。 3、提问：思考个人或者国家曾经或正在遇到什么战略问题？ 4、名言：战略是思考未来的工具。——吉布森 四、作业 1、如何理解战略管理（概念、特点、本质、过程）？
2、列举3位战略管理大师以及他们的观点？ 第二讲企业战略的构成要素 一、教学目的 通过对安索夫企业战略要素的介绍，使同学们对安索夫矩阵、竞争优势、协同作用等重要概念有清晰的认识，从而在实际中运用这一思路，制定企业战略。 二、教学内容 1、企业战略要素的构成。 2、产品与市场范围 3、成长方向。 4、竞争优势。 5、协同作用 三、重点、难点内容及讲述方法 1、重点内容：竞争优势的概念、形成，和竞争优势如何持续；协同作用。 2、讲述方法：讲授+案例的方式 思维创新：小象的寓言 肚脐眼长在脑袋上面的人。 大家之言：哈佛教授克里斯滕森和鲍曼的论文——逐浪之道：破坏性技术 防止模仿：（例子） 丰田的社会复杂性； 联想公司的历史； 麦当劳的汉堡包。 3、提问：思考个人如何获取和保持竞争优势？ 4、名言：不创新，就死亡。——德鲁克 四、作业 1、结合实例说明企业如何获取竞争优势？ 2、协同作用包括哪几种？
附件18:在建项目第三方评估管理办法(2０17年版）一、评估目得 １、进一步提升集团在建工程产品品质,强化项目管理人员得品质管理意识,提高管控标准; 2、促使各参建单位提高对工程质量得重视程度,找到质量管控得有效途径,达到持续改善与提高工程质量目得; 3、客观评价各项目质量、文明安全施工、管理行为等方面工作管理水平,督促项目管理人员对检查中发现得问题及时整改。 一、评估范围 聘请第三方评估公司对各区域项目施工出正负零至竣工预验收前各阶段得工程实测实量(正负零以上)、安全生产、文明施工、质量风险问题、管理行为等进行检查评估,但项目独立展示区不在评估范围内。 二、评估原则 1、随机原则:对各维度得评估对象,必须结合当前各标段得施工进度,采用随机抽样得方式选取样本点进行检查; 2、可追溯原则：对各维度发现得问题须注明出处，对实测实量得各测区、各测点得检测位置、坐标做好书面记录并存档; 3、完整原则:各维度中反映同一检查对象得指标,根据现场情况具备条件得必须全部进行检查; ４、真实原则:针对各个维度得检查情况如实记录; 5、统一原则:评估体系所含内容对所有项目统一标准。 三、评估流程 １、工作步骤 1、1 信息采集
各区域运营部在接到集团运营中心开展第三方检测预备通知后,必须立即收集项目信息(包括项目概况、实际进度、承建单位及项目负责人等)并形成表表格，在接到通知后两日内上报集团运营中心。 1、2工作启动 项目具体评估检查时间由第三方评估单位通知,原则上提前一天通知受评估项目。 １、3启动会议 在评估启动会时项目部简要介绍项目情况(项目概况、进度、承建单位等)，评估小组介绍本次评估内容、评估人员得分工安排,项目信息采集、测区选择及检测工具准备。 信息采集表上报不得瞒报工程实际进度,以集团上运营中心收到得项目信息与启动会信息采集表相对照,结合现场检查进度情况复检。如发现瞒报现象,将对项目部予以综合扣分3分处理,并通报批评。 1、４现场检查 依据分工及选择得测区对项目实体质量、质量风险、安全文明施工、管理行为等进行相关检查,并如实做好记录。配合评估小组实测实量得项目管理人员需在现场对实测区域、数据现场签字确认。 1、5评估小结 评分阶段:第三方评估小组评估打分阶段项目管理人员及其她人员不得围观干扰。如发生相关人员围观、解释干扰现象,对项目部予以扣综合分3分处理,并通报批评。对异议不在评估小结中处理。 评估检查中发现得问题,由项目负责人记录问题点,形成问题清单,然后由评估组长对该项目检查情况进行小结,对现场质量、安全及管理问题进行点评分析,并提供优秀做法展示及问题讨论。 如在评估检查中发现重大风险问题,评估小组应在会上通报，并在会后立即
企业管理五步法：从计划、流程、组织、战略到文化 导语 提高企业效率的关键是流程。 一、计划管理 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。 目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。 资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。 目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理 提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。 打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
XX公司资产评估管理办法 目录 第一章总则 第二章资产评估立项申报 第三章确定资产评估机构 第四章资产评估报告审查 第五章资产评估报告核准 第六章资产评估项目公示 第七章资产评估后续管理 第八章违规责任 第九章附则 第一章总则 第一条为规范XX公司（以下简称集团公司）的资产评估行为，维护国有资产出资人合法权益，防止国有资产流失，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有资产评估管理暂行办法》等有关法律法规，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条集团公司及其各级子公司涉及的资产评估，适用本办法。 第三条集团公司对资产评估实行集中管理，各级子公司的资产评估行为由集团公司统一审批。
须报省政府国资委批准或备案的资产评估项目，由集团公 司资产运营管理部门组织报批或报备。 第四条有下列行为之一的，应当对相关资产进行评估： （一）整体或者部分改建为有限责任公司或者股份公司； （二）以非货币资产对外投资； （三）合并、分立、破产、解散； （四）非上市公司国有股东股权比例变动； （五）产权转让； （六）资产转让、置换； （七）整体资产或者部分资产租赁给非国有单位； （八）以非货币资产偿还债务； （九）确定涉讼资产价值； （十）收购非国有单位的资产； （十一）接受非国有单位以非货币资产出资； （十二）接受非国有单位以非货币资产抵债； （十三）涉及资产抵押、质押等担保行为，集团公司认为有必要进行资产评估的； （十四）其他需要进行资产评估的行为。 第五条有下列行为之一的，可以不对相关资产进行评估：（一）经国资监管机构批准，对整体或者部分资产实施无偿划转； （二）集团公司与其下属全资公司之间或其下属全资公司
抵(质)押物价值评估管理办法 第一章总则 第一条为规范抵（质）押物价值评估，提高押品评估质量和效率，有效防范业务风险，根据公司《固有资金贷款管理规定》、《贷款资金贷款管理规定》等制度及《建设部中国人民银行中国银行业监督管理委员会关于规范与银行信贷业务相关的房地产抵押估价管理有关问题的通知》（建住房[2006]8号）等政策法规要求，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称抵（质）押物价值评估是指为确定抵（质）押融资额度提供价值参考依据，对抵（质）押物价值进行分析、估算和判定的活动。 第三条抵（质）押物价值评估包括内部评估和外部评估。公司实行“内部评估和外部评估相结合，以内部评估为主要确认依据”的抵（质）押物价值评估原则。 第四条内部评估和外部评估均须坚持客观性、公正性和谨慎性，保证抵（质）押物价值认定的合理性。 第五条押品主要包括房地产类、金融产品类、机器设备类、交通工具类、股权类、应收账款及其他权利类。 第二章基本流程及职责分工
第六条抵（质）押物价值评估包括评估调查和初评、评估审查及评估审定三个环节（见附件一）。除上市流通股票、定期存单、金融企业股权可采用简易流程，直接进行评估审定外，其他押品均应经上述流程进行评估。 第七条评估调查和初评人由负责相应业务的投资运营经理或贷款经理担任。 第八条公司通过内部考评，选拔具有资产评估和风险管理经验的业务骨干3-5人组成“抵（质）押物价值评估小组”，承担押品价值审查职责。“抵（质）押物价值评估小组”设组长一人，负责评估审查工作的组织协调。 第九条自主投资决策委员会或贷款投资决策委员会负责抵（质）押物价值的最终审定。决策委员会委员不得同时兼任“抵（质）押物价值评估小组”成员。 第三章评估调查和初评 第十条评估调查包括评估资料搜集和现场调查。主要包括以下工作： （一）资料搜集抵（质）押权属所有人同意以抵（质）押物担保的文件；押品已对其他债权设定担保的情况；押品的权属资料；押品清单及基本情况资料；外部评估报告（如有）；其他所需资料。 （二）现场调查核实押品范围、状况及产权证明文件；