咨询项目管理制度

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度

第1章 总 则

第一条 目的

为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。

第二条 适用范围

本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理,研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。

第2章 项目开发

第三条 项目信息的获得

公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：

1、 公开课、研讨会会议讲课引导；

2、 公司的品牌运做和客户的口碑传播；

3、 公司领导、研究院与咨询师的社交活动;

4、 对重点客户的接触与推介等。

咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。

公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1—3%作为业务信息激励,同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。

第四条 客户调研、分类

公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类,并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责,参见《客户分类标准》。

第五条 客户上门拜访

咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接,总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。

研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持,为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功,各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行:

第六条 项目诊断(初诊）

为推动项目谈判进程和需求的明确,咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。

项目诊断由总经理（或项目经理）率队,执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》,诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。

第七条 项目建议书

在与客户深入沟通后或达成初步诊断后,根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点,为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核,以决定是否则提交。

项目建议书将同时作为合同附件发挥作用.建议书编制负责人(准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。

第八条 项目合同签订

在项目建议书得到客户的认可以后,公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目,《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管.

第3章 项目组的组建

第九条 项目管控方式确定

项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经

理以及相关的资深咨询师,项目论证会的主要内容包括以下方面:

1、 项目的内容、难度以及可行性进行论证；

2、 就咨询费的收取和相关条件进行审查,问题；

3、 就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。

总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定,公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。

项目经理职责 总经理直接领导 项目总监负责 项目经理负责制

责任 计划协调 负责 负责 负责

进度控制 负责 项目总监负责 负责

高层沟通 总经理负责 根据授权 负责

成果提报 总经理负责 项目总监负责 提报

质量 总经理/监理负责 项目总监负责 监理审核

权利 考核评价 总经理负责 根据授权 负责

奖励激励 总经理负责 根据授权 负责

用人 总经理负责 建议 负责

费用 总经理负责 项目总监负责 预算控制

第十条 项目组成员选择标准及职责

总经理作为公司咨询项目的总负责人,负责对项目总监、经理的选择及委任,公司选择项目成员的标准及职责如下:

项目总负责人/总监职责

1、 主持制定项目营运标准和管理规范，

2、 确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源,确保项目成功

3、 进行项目关键环节、阶段汇报及沟通；

4、 负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题；

5、 对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业咨询水平；

6、 对提交给客户的重要报告和方案的审阅；

项目监理标准及职责

研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责，主要包括：

1、 定期拜访客户，了解项目动态,进行项目质量过程控制；

2、 监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况；

3、 负责项目协调与保障，对项目进度的内部评价与控制；

4、 对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导和支持；

5、 负责判断客户需求变化,对项目变更及合约进行评估及控制；

6、 负责客户企业文化与组织判断,对项目风险进行管理；

7、 进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。

项目经理标准及职责

项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。项目经理主要承担以下的职责：

1、 协调起草项目建议书;

2、 咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；

3、 咨询协议签订后,对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究;

4、 负责与客户方的日常沟通与协调工作；

5、 执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；

6、 负责按合同及时收回咨询费。

项目组成员标准及职责

项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：

1、 项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；

2、 项目组成员之间的个性匹配与互补；

3、 项目组成员直接对项目经理负责。

项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。

第十一条 项目组的成立及前期准备

经总经理、研究院长研究确认后，公司委任项目经理，并给予相关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到总经理批准之后，项目组正式成立。项目经理在研究院的协调管理下,负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任.并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项目

控制进行准备，由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工，会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一，内容如下，具体时间及标准参见《项目组成立及前期准备流程》；

1、 客户的基本情况以及行业背景

2、 项目内容和项目要求

3、 项目进度计划与要求

4、 合同条约及公司对客户的承诺

5、 客户的内部机密备忘录

6、 项目小组内部的分工

7、 成果及资料准备

8、 其他相关事项

第十二条 项目组的标准配置如下表,

周期 咨深顾问 高级顾问 顾问 实习顾问 讲师

全程咨询 5 1 2 1 1

启动密码(4P） 1.5 1 1

成长密码(关键岗位) 1。5 1 1

招商密码（加盟招商） 3 1 1

赢利密码（多店运营） 3 1 1 1

管控密码（加盟管控） 2 0。5 1 0。5

模块自选产品 3 1 1 0.5

STEE 5 0。3 0.3 0.3 0.3

MCE－A 4 0。25 0。25

MCE－B 4 0.25 0。25 0。25

SCE－A 3 0.25 0.25

SCE－B 3 0.25 0。25

第十三条 项目组的培训

项目组成立后，项目正式开始启动以前，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求,进行项目组内部培训,可申请研究院协调和支持，项目组内部培训应主要包括以下内容：

1、 项目将涉及的管理原理

2、 项目将使用的相关工具与方法

3、 项目将进行的模块导入培训

4、 项目将组织的主题研讨会

第4章 项目运作

第十四条 项目计划

项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求，制定项目总体计划与相应阶段计划，项目阶段计划需客户充分沟通，转化为客户内部月度计划,取得对方认可与协作，参见《项目计划与预算编制流程》。

项目经理为项目成败的第一责任人,总监、监理具体对项目的跟踪与控制负责，总经理是公司所有项目的跟踪与控制的最后责任者，各项目经理应通过项目计划、项目报告，项目总结等方式及时向总经理(总监）、监理报告项目进展情况。

第十五条 项目进度管理

项目正式启动后，项目组应根据项目合同的规定按时进驻客户企业。进驻企业后，项目组原则上应按照公司项目进行的流程和计划进行项目的推进。但项目经理应注意不要将我方计划强加于客户，要注意引导客户方项目经理提前沟通和准备，避开项目期间的客户业务繁忙期(如旺季和年底），调整计划或咨询方式来适应客户对项目投入,保证项目进度。

项目计划和进度报告是公司对项目进行跟踪与控制的重要手段，项目经理在项目进行过程中，应在每周五、每月未提交周报及月报，并抄报相关人员，执行标准参见《项目进度控制流程》

第十六条 项目述职汇报

项目组返回公司后，应在公司内向研究院、监理或总经理进行项目述职汇报。项目述职汇报以正式会议方式进行，主要应包括以下内容：

1、 自上次报告以来的成果

2、 目前项目的执行情况

3、 目前发现的问题以及相应的举措

4、 潜在问题与可能的风险

5、 计划采取的改进措施

6、 在下一个报告期内预期进程与可能的成果

7、 需要的帮助和支持

项目组阶段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培训及考试,以增加对公司发展及变革了解，加强顾问荣誉感与认同感，任何人不得以工作任务繁重为借口推脱学习，否则将依据公司制度予以处罚.