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目录第一章：班组管理基础知识第二章:班组安全管理第三章：班组生产管理第四章：班组设备管理第五章：班组综合管理第六章：班组团队建设第七章：标准化班组第八章：班组长工作艺术第九章：班组人际交往技能第十章:心理调适与情绪管理第十一章：班组实用写作第一章班组管理基础知识班组是企业生产经营活动的最基层组织,是企业各项工作的落脚点，抓好班组建设,对于全面完成企业的生产任务，确保运输生产安全，提高经济效益,都具有十分重要的意义.随着企业生产经营的转轨变型和企业改革的深化,加强班组的组织、业务、思想建设，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，全面提高班组长的素质、职工素质和班组管理水平，不仅是当务之急，而且也是一项长期的战略任务。
第一节管理基础知识一、管理的产生与发展（一）管理的产生“管理”是个涵义较广的概念。
大到一个国家,小到一个班组，凡是有集体活动的地方，都存在管理问题.管理的产生可以追溯到很久以前,管理是联劳协作的需要，在社会生产力很低，人们的生产活动尚未进行分工的时候，是不需要什么管理的，随着社会生产力的发展,生产规模的扩大，许多人在一起，为实现共同的目标，需要协同动作，于是便产生了管理,并逐渐使管理从生产劳动中分离出来，成为一种独立的管理职能。
当今，管理已成为生产得以进行和发展的前提条件,作为企业管理,是在人类发展史上出现了企业这个事物后才出现的。
（二）管理的发展企业管理就是对企业整个生产经营活动进行计划、组织、协调和控制的总称。
企业管理的发展是随着生产力和生产关系的发展而不断发展的，大体经历了三个阶段。
1.传统管理阶段这个阶段大体指从十八世纪工业革命后到十九世纪末资本主义垄断阶级开始以前这段时间。
这个阶段工厂的生产、工艺没有规程,工人操作没有标准，基本上是手工工场的管理方式，也叫经验管理。
2.科学管理阶段这个阶段大体上是从二十世纪初到五十年代.资本主义社会从自由竞争向垄断阶段过渡，生产规模不断扩大，采用机器体系生产，生产技术更加复杂，分工协作更加严密,要求生产加强组织性、纪律性、计划性,实行标准化、专业化等.凭经验管理，靠脑子记忆已不能胜任，要有原始记录，要数据化，迫切要求管理的科学化,实行科学管理，才能适应生产发展的需要。
班组长管理基本知识1、班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。
班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
◆提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
◆提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。
◆降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
◆防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。
一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。
很多事故都是由于违规操作造成的。
2、班组长的作用，班组长有三个重要作用：◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。
所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
3、班组成员对组长的期望：◆办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。
我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
如何做好一个班组长引言作为一个班组长，要具备良好管理能力和团队协作能力，同时还要具备良好的沟通表达能力和决策能力。
本文将从多个方面介绍如何做好一个班组长。
一、掌握管理技巧作为一个班组长，管理技巧是至关重要的。
以下是几个有效的管理技巧：1.目标设定：明确班组的工作目标，制定出明确的计划并向团队成员传达清晰的任务指示，确保每个人都清楚工作的目标和职责。
2.团队建设：班组长应该培养团队成员之间的良好关系，促进团队合作。
可以定期组织团队活动，加强成员之间的沟通和合作能力。
3.激励团队：鼓励团队成员发挥其优势，提供适当的奖励和认可，以激发他们的工作积极性和创造性。
4.问题解决：处理团队内部冲突和问题，及时采取行动解决团队成员的工作困难和问题，保持团队的和谐稳定。
二、注重沟通能力沟通是一个班组长必备的能力，良好的沟通能够有效地传达信息，理解团队成员的需求并解决问题。
以下是几点注重沟通能力的方法：1.倾听：作为班组长，要时刻倾听团队成员的意见和建议，给予每个成员充分的表达空间，这样能够增强团队的凝聚力和团结性。
2.清晰表达：在沟通过程中，要使用简洁明了的语言，清晰地表达自己的意思，避免产生歧义。
3.沟通渠道：选择适当的沟通方式，包括面对面交流、团队会议、电子邮件等，确保信息的传递准确和及时。
三、发展决策能力作为一个班组长，决策能力是必备的技能之一，以下是几点发展决策能力的方法：1.信息收集：在做决策之前，要全面了解相关信息和数据，通过调查研究和与团队成员的沟通，确保能够做出明智的决策。
2.权衡利弊：评估每个决策的优缺点，考虑与团队目标和需求的匹配程度，避免决策的一方面对其他方面造成负面影响。
3.快速决策：在一些紧急情况下，班组长需要迅速做出决策，要有相应的应变能力和决断力，以保证团队的顺利运行。
四、自我管理好的班组长需要具备良好的自我管理能力，通过有效的时间管理和自我激励来提高工作效率和个人能力。
1.时间管理：合理安排工作时间，制定优先级，处理重要任务，避免拖延和浪费时间。
可编辑修改精选全文完整版班组长管理基础知识学习重点1，什么是班组长 2，班组长的使命：根本性的任务 3，什么是管理 4，班组长的角色认知 5，人际关系处理技巧第一节：什么是班组长企业管理，从纵向结构上可划分为三个层次 A，决策层：董事长，总经理，负责企业战略制定及重大决策 B，管理层：经理，部长，课长，主任，负责层层组织和督导 C，执行层：工段长，领班，班组长，负责组织团队成员认真履行职责，努力实现组织目标，并及时收集，反馈组织执行过程中所出现的各种末端信息。
1，什么是班组长班组长的地位；班组是为了完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。
班组的领导者就是班组长。
班组是企业的细胞班组管理是企业管理的基础班组工作是企业一切工作的落脚点班组是激发创意、解决问题的团队班组是执行的最后一站2，班组长的使命：根本性的任务1，班组长特点：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小 2，班组长的使命：提高生产效率P 提高产品质量Q 降低生产成本C 确保交货日期D 防止工伤事故S 提高员工士气M班组长的职责1，劳务管理：人事调配，考勤，技术培训，安全操作，卫生，福利，团队建设，2，生产管理职责：现场作业，品质，成本控制，物料管理，设备保养，3，辅助上级：及时反映工作中的实际情况，并提出自己的建议，作好上级的参谋助手。
3，班组长的素质要求安全意识成本，质量，环保意识组织生产运行的能力系统了解设备的基本结构和工作原理，并能进行简单的设备故障排除与维修处理和协调员工关系，充分调动员工工作积极性终身学习的意识安全企业的收获：（1）技能与经验（2）薪酬与心情（3）健康、快乐、安全升值概念 800---1000---1200---2000---3000（薪水滞后性）设备从小事管起第二节：什么是管理管理是利用组织的资源，结合下属及众人的智慧与努力，通过计划，组织，领导，控制，调整等方式来达成组织的目标管理的内容：人，机，料，法，环班组长的管理原则：管理无小事：班前布置，中间控制，事后检查班组长的权力权力是关系互动的结果合法权专长权职务权力报酬权典范权强制权非权力因素专家提醒：1，权力是关系互动的结果 2，权力来自于对方的接受，一旦对方不顾一切后果的反对，权力将会等于零，甚至产生负值。
一线班组长培训资料一、班组长的角色与职责作为一线班组的主要负责人，班组长既是职工的代表，也是管理者。
他们承担着促进工作流程的顺利运行、协调团队成员之间的合作关系、提高工作效率以及具体任务的执行等重要职责。
班组长的角色：1. 领导者：班组长负责指导和管理班组工作，确保任务按时完成。
2. 协调者：班组长需要协调团队内部的成员，促进良好的工作关系。
3. 沟通者：班组长与上级、其他班组之间进行沟通，传递信息。
4. 问题解决者：班组长需要处理工作中的问题和冲突，提供解决方案。
5. 培训者：班组长应当具备培训团队成员的能力，提升整体绩效。
班组长的职责：1. 制定工作计划：根据公司目标和任务，制定班组的工作计划，并确保计划的执行。
2. 指导团队成员：根据工作需要和个人能力，合理分配任务，并指导成员完成工作。
3. 监督工作进展：及时掌握工作进展情况，并对不合理行为进行纠正。
4. 提供技术支持：为团队成员解答工作中遇到的技术问题，提供必要培训。
5. 促进团队合作：加强团队成员间的沟通与协作，提高工作效率和团队凝聚力。
6. 激励与奖励：根据成员的工作表现，激励团队成员，提供合理的奖励措施。
二、提升班组长的能力要成为一名优秀的班组长，需要具备一定的管理和领导能力。
以下是提升班组长能力的一些建议：1. 学习沟通技巧：良好的沟通能力是班组长的基本要求，通过学习沟通技巧，如倾听和表达能力，可以更好地与团队成员进行有效的沟通和协调。
2. 增强团队合作能力：了解团队成员的特点与优势，合理分配任务，激励团队成员间的合作，建立和谐的工作氛围。
3. 推广知识分享：班组长应当将自己的知识与经验分享给团队成员，帮助他们提升工作能力，培养团队共同进步的文化。
4. 注重自我管理：班组长需要有良好的自我管理能力，合理安排时间，处理工作与生活的平衡，增加工作效率和个人的满意度。
5. 持续学习和进修：时刻保持学习的心态，通过参加培训班、阅读相关书籍等方式，不断提升自己的管理和领导能力。
企业班组长培训基础知识目录第一部分班组长的使命和有效地进行自我开发的方法 (2) 第一章班组长的使命和基本任务 (2)一、企业与企业管理 (2)二、班组长的地位 (5)三、企业的目的与班组长的使命 (7)四、班组长的基本任务 (16)五、班组长的职责 (18)第二章班组长资格的必要条件和自我开发 (24)一．班组长资格的必要条件 (24)二、班组长的自我开发 (27)第三章提高组员的工作能力 (29)一、班组成员的工作能力及提高 (29)二、班组长在培养组员工作能力中的职责 (30)第二部分提高班组长领导能力的方法 (32)第一章强化领导能力的公式 (33)一、班组长领导能力的重要性 (33)二、强化领导能力的公式 (35)三、强化才能，提高影响力。
(35)第二章关于提高领导激励能力的基础理论 (38)一．马斯洛的需求五层次论 (38)二、赫兹伯格的“干劲理论” (41)三、麦格雷戈的激励理论 (42)四、目标激励理论 (43)五、其他激励方法 (43)第三章强化激励能力的主要方法与技巧 (44)一、改变态度的理论和技巧 (44)二、说服对方的十项技巧 (48)三、表扬的十项技巧 (50)四、批评的技巧 (52)五、创造有活力的工作现场和工作活跃现场的技巧 (55)第三部分提高班组长的工作业绩和工作效率 (57)第一章有效的工作方法 (57)一．什么叫管理原则（管理循环） (58)二．工作计划的制定{ 5 W 1H } (58)三．工作的实施方法（第二阶段） (60)四．工作的评价方法 (69)第二章改善工作现场面貌的方法技巧 (70)管理工作现场的“5S”开展法 (70)第三章推行物流有序的生产管理方法 (74)一、物流有序管理方法概述 (74)二．物流有序的运行管理方法 (74)三．物流有序生产管理方法应坚持的原则： (75)第一部分班组长的使命和有效地进行自我开发的方法本部分提要：1、从整个企业发展与企业管理的角度充分认识班组长的地位和使命。
培训基础知识目录一.认知教育----------------------------------2二.人员管理----------------------------------4三.物料管理-----------------------------------7四.作业方法管理-----------------------------9五.机器管理-----------------------------------10六.品质各知识--------------------------------11七.异常的处理--------------------------------12制定:王常军第一章．认知教育1. 班组长的定义班组长是指在生产现场,直接管辖生产线的作业员并运用现场的作业人员. 材料设备作业方法生产环境等生产要素, 直接指挥和监督,以达成企业的各项管理目标,并对其生产结果负责的人．2.班组长的使命为了达成所属集团(公司.部门等)追求的目的,根据现有的条件,高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的任务3. 班组长的任务* 指挥工作,即保质保量完成具体的工作(产品与服务的提供)* 领导人员.提高部下及同事的能力.创造有工作意义的劳动环境.4.班组长应有的精神准备:* 具有发现问题的意识* 经常留意革新* 具有不被既定观念约束的柔软性* 基于高敏度的信息管理下的先见性* 根据三现主义(现场现物现实)解决问题* 具有与其他人一起运营组织的影响力* 具有高度的专业知识和敬业精神* 一定的社会知识和被人信赖的人品5. 自我角色的认知1). 对企业来说班组长是最基层的管理员, 直接管理作业人员,是Q(quality品质) C(cost成本) D(deliver交货期)指标达成的最直接的责任者．2)．对主管人员来说班组长是主管人员命令，决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。
并且在对现场管理过程中，班组长既是精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。
3)．对作业员工来说班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。
4)．对班组长来说对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竟争关系。
班组长在企业、公司、员工、同事之间扮演着不同的角色，不同的角色赋予其不同的价值。
首先，班组长是企业价值和利润的创造者，这是最基本的一点，也最容易被忽略。
其次，班组长是中层管理人员的左右手，是“左右手”而不是“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令，具体安注意的以下几：＊是辅助上司工作，而非设计主导．＊协助上司开展工作,与上司形成配合和互补关系．＊指出上司不足时要注意方式＊原则上只按受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作.再次，班组长是作业人员的帮助者和支持者．最后，班组长是同事之间的战友和兄弟．６．班组长的素质要求：1. 专业能力２目标管理能力３.问题解决能力４. 组织能力５.交流交际能力６倾听的能力７.幽默的能力８.激励的能力９．指导员工的能力１０.培养能力１１．控制情绪的能力１２．自我约束的能力１３．概念化能力二．现场管理：1. .５条现场管理的金科玉律需遵守：✓当.问题（异常）发生时，要先去现场✓检查.现场（有关的物件）✓.当场采取暂行处理措施✓.发掘真正的原因并将它排除✓.标准化以防正再次发生2..生产活动的６条基本原则：✓.后工程是客户必达生产计划✓.彻底排除浪费作业的标准化✓.有附加价值的工作.积极对应变化３．现场的成本管理成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上．为了降低成本必须同时实施下列７项活动：（１）改进质量对现场的资源管理（工人的活动，机器，方法，材料及测量）改进工作过程的质量其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运成本（３）降低库存（４）缩短生产线愈长的生产线需要愈多的作业员，愈多的半成品以及愈长的生产交货期，生产线上的人愈多，发生错误的机会越大．（５）减少机器停机时间（６）减少空间（７）现场对总成本的降低的作用第二章.人员管理(1)班组中人员的归类：A很放心的部属处置方式：尽可能放手他们去完成某任务B放心部属处置方式：每间隔一定的时间去确认化们的工作C不放心部属处置方式：重点跟踪，确认，指导他们的工作a我做给你看：效果比较b你做给我看：效果比较c我们一起做看看：效果比较(2)．如何进行协调沟通1)何谓协调：乃指管理人员为调整大家的工作方面，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽，简言之，协调的意义，不仅包括目标与观点的共识，还包含问题意识与职务意识的鼓舞及士气的提升．2)理想的表达方式3)理想的倾听方法理想的沟通方法4)(3) 与下属沟通的注意事项1.率先表明自己的态度和做法2.批人不揭“皮”3.交流时间长不如短，次数少不如多4.要想人服，先让人言(4) 如何提高说服能力1.说服是指：向他人游说，使其同意并使其行动起来2.说服要具备以下条件：✓内容明确，条理清楚；✓结果和前景的可期望值；✓风险、应对办法；✓平时建立的友好、信赖关系；✓强大的精神力量；✓说服巧的掌握；✓了解他人的兴趣和想法。
✓事前疏通与氛围的制造3. 说服员工的要点✓耐心，增加说服工作的时间和次数；✓非常了解性格和特点，有针对性展开✓从他人的立场出发，考虑说服时应用的态度✓不要一味地模仿他人，要发挥自己的长处和特点✓与其使用高压政策来强迫，不如从理解员工开始✓有效地说服工作是建立在日常的人际关系或相互信赖的基础上的第三章．物料管理1. 物料是生产活动的物质因素，直接影响工作任务的完成和产品质量物证2. 物料的状态通常有两种，一种是正常的状态，即合适的质合适的量供应到位；另一种是异常状态，最常见的是短缺或发生了不良和设计变更.3.物料的识别分身份识别和状态识别两种身份识别是指物料的编码、名称、生产日期、担当者等唯一性，不变的资料，一般通过包装卡(票)、条码、铭牌、入库卡等方式表现。
状态识别是随着时间、工序的变化而不断变化的状况表示，可以分为检查状态识别、生产状况识别、库存状态识别等多种(1) 工程内半成品与仓库内成品的识别：可以通过包装卡等方面来识别，最根本的方法是半成品与成品区分或分库摆放，防止半成品流乱流落到客户手中(2)检查状态的识别：已检查，检查判定中等状态可以通过区域、标识帽、卡等方式区分(3)明确不良品的识别：要明确作业者发现的不良品的放置方法，如放不良品箱(红色)、不良场所、做记录或标签等(4)半成品，残留零部件的识别(5)明确没品名、特殊品的识别4．物料领用(1)领取物料时要特别确认以下事项：A．确认来料的名称、编码、规格是否与物料清单(作业指导书、联络票、现品票、出库票)上的要求一致B．确认数量、包装是否变形，破损C．来料是否经IQC检验合格(合格章、特殊章、不合格章)纳入前特采(事前) 纳入后特采(事后)D．遵循先进先出的原则领取(2)物料退库` A 多余物料的处理：因计划变更长时间不使用的物料------退B. 不良物料：来料不良或报废（内容现象相关人员确认）-----退C. 退货(3)物料紧急放行的处理A．紧急放行的物料，按公司机关文件规定，审批后可接受B．做好投放标志和记录，跟踪生产情况，发现异常要立即返回C．任何人不能以生产紧急，保证进度为由，要求仓库部违章发料(4)CEO的变更处置(5)物料的使用量控制及副资材的节约5．盘点盘点是公司对目前的经营状况的营方进行统计的一项活动（包括各部门的盘点）如何做好盘点工作：1.盘点前的准备工作* 提前对领取物料进行量的控制* 力争小部品尽可能不开包装,尽量使用到最小量,减少误差2.盘点前的会议* 由部门指定担当解释本次盘点的和重要性及注意事项* 确定各状态的责任者3.盘点前的归类* 将同一状态不同区域的物料,半成品时行归类* 相同的材料不可能出现不同的地方* 物料,半成品不可混放* 不可疏略了不良品,待处理品等4.盘点及复核* 贵重物料的重点确认* 物料各标识、标识的统一性* 现品票的编号、复核盘点的正确性5.盘点后的统计* 根据现品票的编号进行统计记点6.盘点差异调查* 调查差异的来源第四章．作业方法管理1．作业方法根据作业指导书, QC工程图等为依据2．作业指导书的内容：A．标题 B.文件编号 C.版本 D.页数 E.生效日期 F.制定审核.批准栏G．修订履历栏H 作业方法栏J 印章栏3．指导书的保管和运用A .原稿由文员统一保管B．用过程中发现有脏污、破损时，但内容可以理解时，应及时修补，若内容无法理解时或不能修补时应重新成WI．4．作业时应按：作业前：材料确认作业三步曲作业中：品质确认点检作业后：自检互检产品是制造出来的，而不是全检出来的5．4M变更管理4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更，含4M (人、机、料、法)A．作业者的变更填与<<4M变更依据书>> 相关部门确认按要示实施变更重点跟踪(确认频度)B．材料的变更同上C．机器的变更同上需同上例D．作业方法的变更同上发生区发行品质部门(填写确认内容)配布相关部门实施变更确认4M变更确认表记录品质部门(存档)6．全员参与对作业方法的合理化建议改善改变流水线的瓶颈提高效率及品质(最终目标)相关担当填写部门指定担当审核递交推进组审核配布相关责任部门实施品质部门确定ok实施变更(NG不可采纳)讨论：实施变更一定的奖励措施可有效的刺激员工的参与态度第五章．机器管理1. 定位的管理：需经相关人员同意后方可移动设备2. 设备包括：仪器设备、测量用具、夹具、工具等3．设备管理分使用、点检、保养使用：能正确使用设备进行生产，这是设备管理的基础(根据设备的性能及操作要求来培训操作者点检：更用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现异常(日常、极本)保养：根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油，防止设备老化，延长设备的使用寿命4．设备异常的处置异常提出相关责任者确认OK生产六章．品质知识1 品质的定义：满足顾客的需求2. 如何做好品质A 根据标准依据：如WI、QC工程表B. 做好员工的培训：如巡线的确认、指导C. 如何做好纠正预防: “横向展开”的重要性有效的对策无效的对策区分3．品质缺陷的等级划分A．致命缺点：。
有可能导致人身不安全状况的缺点令产品机能完全丧失无法使用的缺点B．重缺点：。
