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PDCA循环在房地产开发项目成本管理中的运用作者：陈况岑来源：《价值工程》2018年第16期摘要：随着房地产企业跨区域、多项目发展，传统成本核算模式的问题和弊端逐渐暴露，不少房地产企业引入更多手段来提升成本控制水平，使得企业逐渐向事前、事中控制阶段转型。
本文论述运用PDCA循环，构建基于目标成本的控制体系，强调在房地产项目开发过程中，监控动态成本变化，并及时与目标成本对比分析，保证目标成本不被突破。
此类管控思路适用于成本管理版块业务流程比较完备，有一定成本控制经验，且已具有一定成本指标沉淀的企业。
Abstract： With the development of cross-regional and multi-projects of real estate companies，the problems and disadvantages of the traditional cost accounting model are gradually exposed. Many real estate companies have introduced more means to improve the level of cost control， so that the companies gradually transform to the pre-event and control stage. This article discusses the use of the PDCA cycle， builds a control system based on the target cost， emphasizes monitoring of dynamic cost changes during the real estate project development process， and compares and analyzes the target cost in time to ensure that the target cost is not broken. This type of control strategy is applicable to companies that have relatively complete business processes in the cost management section， have certain cost control experience， and have certain cost index precipitation.关键词：PDCA循环；目标成本；动态成本Key words： PDCA cycle；target cost；dynamic cost中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）16-0083-031 PDCA循环理论基础20世纪20年代，瓦特休·哈特首次提出PDCA循环，之后美国管理学大师爱德华·戴明博士对其进行了广泛传播，俗称戴明环。
什么是成本管理体系成本管理体系（Cost Management System缩写CMS）是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系 体系（系统）是指相互关联或相互作用的一组要素或活动。
管理体系是指建立方针和目标并实现这些目标的体系。
一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如：质量管理体系、财务管理体系、安全管理体系和环境管理体系等。
成本管理体系是组织所有管理体系中的一个体系。
成本管理体系在任何组织中有形或无形都是客观存在的，只不过有的组织体系规范一些，而有的组织不规范。
成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本的管理体系。
那么，成本管理体系指挥和控制成本的什么呢？就是指挥和控制建立 成本方针和成本目标并实现这些目标。
所以，我们说成本管理体系的职能是“指挥和控制”；成本管理体系的任务和使命是“建立成本方针和成本目标并实现这些目 标”。
成本管理体系由四个基本要素组成，即组织机构、程序、过程和资源。
成本管理体系通常通过这四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能和使命。
一个组织所建立的成本管理体系应既满足本组织的管理的需要，又满足顾客的需要，但主要目的是满足本组织的成本管理需要。
顾客仅评价组织的成本管理体系中与顾客订购产品有关的部分，而不是组织成本管理体系的全部。
成本管理体系是一个成本保证体系。
组织通过成本管理体系的有效运行可以持续提高以下方面的成本保证能力（见成本管理体系保证图）：a）组织保证组织在建立、实施和保持成本管理体系的过程中，最高管理者应任命成本管理体系负责人，并授权全权代表最高管理者来领导、组织、指挥和协调组织的整个成本管 理体系工作。
最高管理者还应建立健全成本管理的组织机构，成立成本管理的归口管理部门，并规定与成本水平和成本管理有关的部门/单位和人员的成本职责、权 限、相互关系和活动接口，使各有关部门/单位和全体人员都能知道并理解自己对成本和成本管理的责任和义务，从而保证成本得到持续的控制和降低。
建筑工程项目施工现场管理策略探讨摘要：建筑工程项目施工现场管理是一个复杂的系统工程，涉及到很多方面，包括人员、材料、设备和技术等，在这其中，施工现场的管理工作是非常重要的，它不仅关系到整个项目的质量，还影响着企业的经济效益和社会效益。
因此，加强对建筑项目施工过程的管理，提高其工作效率，对于促进我国建筑业的发展具有十分重大的意义。
基于此，本文主要对当前建筑工程项目施工现场管理中存在的问题及控制策略进行分析与探讨，以供同仁参考。
关键词：建筑工程项目；施工现场；管理问题；控制策略一、前言建筑工程施工现场管理工作是施工企业各项管理工作执行的重要环节，是企业管理目标实现的关键过程，其现场管理工作的效果对建筑工程施工质量以及施工过程的成本控制等都有着重要的影响。
随着建筑工程管理理论研究与实践的总结，施工现场管理工作对施工企业的经济效益、综合管理水平的提高都有着重要的意义。
现代建筑工程施工企业必须认识到现场管理工作的重要性，以现代建筑工程施工现场管理理论为基础，完善企业的现场管理体系，同时针对影响施工质量与施工成本的各项因素进行科学管理，以此提高施工企业经济效益、提高企业的综合市场竞争力。
二、加强建筑工程施工现场管理的意义随着经济的飞速发展，城市化进程的不断加快。
各行各业面临全新的发展形势与市场变革，对于建筑企业来说，人们对于居住的需求不单单只停留在居住性需求，更多的是对房屋质量与生存环境的高标准要求。
这对于建筑企业来说既是机遇又是挑战。
建筑企业不仅需要在资质与技术水平方面进行提升，还需要强化内部管理工作。
而想要保障施工质量，最重要的是保障一线施工能够安全有序的进行。
建筑施工现场作为工程建设的第一线，施工人员比较集中，施工材料与设备数量比较多，开展科学的现场管理工作，难度并不小。
施工现场的管理工作具有一定的复杂性，进行全面的管理，关系到人员的安全、施工的质量、进度等多方面，其重要性不言而喻。
主要体现在以下几方面：首先，施工现场是建筑施工人员工作的主要场所，技术性较强的施工环节都在此进行，是施工管理的重要场所。
全面成本管理体系的构建及内容关键词：农业企业；成本管理当前,我国农业企业普遍承受着内部成本上升、外部市场疲软的双重压力,经济效益总体滑坡。
对如何解决这一问题,国家从政策调整、机制转换到制度创新等方面做了大量工作,特别是伴随着财务会计改革,成本管理也发生了一系列变化。
但也应当看到,我国目前的成本管理中仍存在着大量问题,如只重视生产过程中的成本管理而忽视供应和销售过程中的成本管理;只重视投产后的管理而忽视投产前的管理;成本管理观念落后;现代成本意识淡化;企业全员成本意识淡薄;成本基础管理工作不尽完善等等。
因此,如何进一步完善农业企业成本管理,解决目前成本管理中存在的问题,促进我国农业企业管理规范化、科学化,建立健全全面成本管理体系,最终提高企业经济效益,是当前迫切需要解决的问题。
全面成本管理体系主要侧重于以下四个方面:一、全员成本管理成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工,只有全体员工都树立全面成本管理的理想,提高成本管理意识,积极主动参与成本管理,并在执行过程中不断创新,才能使成本长期持续改进有坚实的基础和保证。
从空间上说的全面成本管理即企业内部各单位全员成本管理,既包括专职成本管理人员进行的成本管理,也包括各职能部门广大职工参与的成本管理。
全员成本管理的核心是将成本管理目标与各个成本责任部门、单位、班组以及个人应负责的责任成本相结合,把成本考核的直接指标与经济利益挂钩,形成经济核算、经济责任和经济利益紧密结合的全员成本目标管理系统。
实行全员成本管理的前提是提高全员成本意识和成本管理素质。
首先,领导对成本管理的作用必须要有充分的认识;其次,在企业中配备必要的有胜任能力的管理人员,这是顺利开展成本工作,发挥成本管理作用的重要条件。
二、全过程成本管理从时间上说,全面成本管理就是对影响产品生命周期成本形成的全过程进行管理,包括事前、事中和事后管理。
成本的事前管理包括产品设计、工艺过程设计和产品投入生产前的成本管理;成本的事中管理包括产品制造、完工入库和销售过程中的成本管理;成本的事后管理包括产品售后服务和客户使用中的成本管理。
一、简答题1。
成本控制战略提倡全方位的成本控制主要包括哪些方面？答：成本控制战略提倡全方位的成本控制，包括拿地成本、前期费用、规划设计、工程施工、营销推广等房地产开发成本，以及人力成本、管理成本、经营的财务成本等。
2。
房地产已进入微利时代，如何加强成本控制,提升竞争力？答:一是建立全员责任成本控制体系。
二是建立合约规划体系，变成本事后统计为事前控制三是建立成本预警机制.四是建立费用指标承包机制。
五是建立成本优化奖励机制。
3。
成本预警设置为几个级别？答：成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目标成本5％以内，下属公司组织分析实行限期整改;二级警报：当月动态成本超过目标成本5％时，总公司组织分析，对项目实施会诊，分析原因，提出改进措施，下属公司总经理做详细的成本专题汇报，直至解除警报。
4. 如何进一步完善设计管理机制，切实提高设计质量和效率？答：一是进一步完善设计管理体制。
二是进一步强化设计条线双重管理职能。
三是进一步规范方案评审行为.四是进一步强化方案质量控制五是图纸质量处罚机制。
六是建立产品缺陷反馈机制。
5. 如何强化方案质量控制?答：第一，建立方案交底制度。
第二，强化施工图会审制度。
6. 如何建立产品缺陷反馈机制？答：第一，在设计管理中心设置专职设计质量检查员，专职检查各公司在建项目的设计缺陷，每季度完成一次《设计缺陷检查报告》;第二，物业管理中心、营销管理中心、客服管理中心应根据交付和客户反馈情况，每半年向出具一份《项目产品缺陷反馈一览表》。
7.全员全面强化成本控制，建立房地产集团的成本领先竞争优势的具体工作要求？答:（1）进一步调整和完善成本限额指标；（2)重视和加强成本优化工作；（3)建立全员成本控制机制;（4）深入推进成本人员的转型;（5）严格落实好《合约规划制度》；（6）加大招标价格信息库建设,结合建设产业集团等兄弟单位历史数据，全面建成一个内容系统、更新及时、信息公开的数据库,作为指导内部招标、决策的重要依据。
（一）成本管理体系1、成本管理责任制（1）成本管理责任成本管理责任指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任，即每个项目管理人员在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。
（2）项目办公室的具体职责编制成本计划，下达班组成本指标，定期计算产品成本，控制和检查控制成本计划定额的执行，组织成本分析，制定内部经济核算办法。
（3）生产部门的具体职责编制生产成本计划和下达班组成本指标，掌握产品成本率和各项消耗定额，组织班组核算，计算生产成本并进行成本分析。
（4）班组的具体职责积极开展群众核算，严格执行各项定额，保证完成产量、质量、品种和消耗等指标，进行成本分析，并把班组核算与奖励结合在一起。
（5）合同预算员的成本管理职责根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好成本预算，为增收节支把好第一关。
收集项目变更资料，及时办理增加账，保证项目收入，及时收回垫付资金。
参与对外经济合同的谈判和决策，以成本预算和增加账为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额，切实做到以收定支。
（6）现场技术人员的成本管理责任根据项目生产现场的实际情况，合理规划生产现场平面布置，为减少浪费创造条件。
严格执行现场技术监督和以预防为主的方针，确保生产的质量，减少零星的修补，消除质量事故，不断降低质量成本。
根据项目特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新途径。
严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消除重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失减少到最低限度。
（7）材料人员的成本管理责任材料采购和构件加工，要选择质高价低运距短的单位。
对到场的材料，构件的采购和成本要严加控制，减少采购及存储过程中的管理费用。
根据项目运作的计划进度，及时组织材料和构件的供应，以保证生产项目的顺利进行，防止出现停工待料的情况。
建立以目标成本为核心的成本管理体系
导读：成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。
成本管理体系的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本管理体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。
成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。
成本管理体系的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本管理体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。
一、责任成本管理体系
目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。
在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。
对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
“责任成本管理体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理体系职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
“责任成本”回答的是在“成本管理体系相关业务”中谁来做、做什么的问题。
谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?
“责任成本管理体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相
关部门、评价指标、评价部门。
完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本管理体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。
落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
二、目标成本管理体系
所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。
由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理体系要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。
在实际操作中，最关键的是目标成本核算对象的划分及目标成本结构与财务等衔接。
其中目标成本的核算对象的确定与划分应满足成本测算、便于成本费用的规集、便于成本的及时结算、适应成本监控四方面要求。
为了减少重复劳动，应注意目标成本结构与财务结构的衔接，具体要考虑6个方面：
1.财务和成本核算科目统一，可以根据实际需要进行来调整。
2.项目合同付款管理与总帐的一致，减少重复的劳动，提高效率。
3.总帐与结算系统的一体化，方便现金的管理。
4.以动态成本为基础的年度成本结算方式，做到动态成本与核算成本的一致。
5.方便全项目动态成本管理，准确控制项目的成本。
6.方便编制项目的资金计划，提高资金计划管理能力。
好的目标成本管理体系贯穿于项目的规划设计、方案设计、扩初设计、施工图设计等设计全过程，具有以下四方面的作用：
1.提供规范的目标成本测算结构，避免漏项。
2.统一测算口径，方便多方案对比分析和最终决策。
3.直接引用成本经验系数，大大提高测算效率。
4.借助成本测算数据，使个专业部门有理有据参与设计优化工作。
三、动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
如何实现动态成本的测算?——一个中心，三条主线
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。
合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。
而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。
正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。
所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”，建立动态成本台账。
三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。
“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布;“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度;“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。
这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
四、项目后评估体系
提高成本预测的准确性是成本管理体系的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理体系的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性)
2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性)
3、分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)
4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响
5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)
对于房地产企业，以上成本管理体系的三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。
三个层面相辅相成完美结合才是真正完美的成本管理体系。
