《中山大学肿瘤防治中心RBRVS管理模式思考》

‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月㊃38 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2023.30.9.09*基金项目:山东省医药卫生科技发展计划项目(编号:202215020987)孟 燃1 刘凌霏1 姜 晶2 王志刚3* 通信作者:王志刚1 山东省肿瘤防治研究院 山东 济南 2501172 上海蓬海涞讯数据技术有限公司 上海 2000323 中央财经大学中国管理会计研究与发展中心 北京 100081基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索*孟 燃1 刘凌霏1 姜 晶2 王志刚3*ʌ摘 要ɔ 目的 构建体现肿瘤专科医院特点的绩效分配体系,完善激励机制㊂方法 以医院战略目标为导向,面向医㊁护㊁技不同岗位序列,以D R G s 和R B R V S 为工作量评价工具,结合肿瘤专科诊疗特点建立绩效分配方案㊂结果 新方案实施后,医疗收入㊁门诊人次㊁出院人次㊁手术台次相关指标呈上升趋势,管理成效明显㊂结论 基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效评价方案能够体现技术劳务价值和风险价值,满足成本管控要求,有助于引导疑难危重症的诊断治疗技术发展,并为多学科诊疗㊁区域协同的绩效评价奠定基础㊂ʌ关键词ɔ D R G s ;R B R V S;肿瘤专科医院;绩效分配中图分类号:R 197.323;R 73 文献标识码:BE x p l o r a t i o n o f P e r f o r m a n c eR e f o r mi nC a n c e r S p e c i a l i s tH o s p i t a l B a s e do nD R G s a n dR B R V S /M E G N R a n ,L I UL i n g f e i ,J I A N GJ i n g,e t a l .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2023,30(9):38-42A b s t r a c t O b j e c t i v e T oe s t a b l i s h a p e rf o r m a n c e d i s t r i b u t i o n s y s t e mr e f l e c t i ng th e c h a r a c t e ri s t i c s o f c a n c e r h o s pi t a l a n d i m p r o v e t h e i n c e n t i v em e c h a n i s m. M e t h o d s B a s e do n t h e s t r a t e g i c g o a l o f t h eh o s pi t a l ,t h e p e r f o r m a n c e a l l o c a t i o ns c h e m e w a s e s t a b l i s h e d b a s e d o nD R G s a n dR B R V S a sw o r k l o a d e v a l u a t i o n t o o l s f o r d i f f e r e n t p o s t s e q u e n c e s o fm e d i c i n e ,n u r s i n g an d t e c h n o l o g y . R e s u l t s A f t e r t h e i m p l e m e n t a t i o n o f t h e n e w p r o g r a m ,t h e r e l a t e d i n d e x e s o fm e d i c a l i n c o m e ,o u t pa t i e n t v i s i t s ,d i s c h a r g e v i s i t s a n d o p e r a t i o n t ab l e s s h o w e d a n i nc r e a s i n g t r e nd ,a n d t h em a n a ge m e n t ef f e c tw a s o b v i o u s . C o n c l u s i o n T h e p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s c h e m e o f c a n c e r s p e c i a l i s t h o s pi t a l b a s e d o nD R G s a n dR B R V S c a n r e f l e c t t h e v a l u e o f t e c h n i c a l l a b o r a n d r i s k v a l u e ,m e e t t h e r e q u i r e m e n t s o f c o s t c o n t r o l ,h e l p g u i d e t h e d e v e l o p m e n t o f d i a g n o s i s a n d t r e a t m e n t t e c h n o l o g y f o r d i f -f i c u l t c r i t i c a l c a s e s ,a n d l a y t h e f o u n d a t i o n f o rm u l t i -d i s c i p l i n a r y d i a g n o s i s a n d t r e a t m e n t a n d r e g i o n a l c o l l a b o r a t i v e pe rf o r m a n c e e v a l u a t i o n .K e y w o r d s D R G s ;R B R V S ;C a n c e r S p e c i a l i s tH o s pi t a l ;P e r f o r m a n c eD i s t r i b u t i o n F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s S h a n d o n g C a n c e rR e s e a r c h I n s t i t u t e ,J i 'n a n ,S h a n d o n g,250117,C h i n a 近年来,我国癌症发病率呈逐年上升趋势,肿瘤疾病的预防和治疗需求持续上升[1]㊂肿瘤专科医院是以肿瘤病理特征进行分科的医疗机构,除手术㊁操作和内科治疗外,还涉及放射治疗㊁生物治疗等㊂随着医保支付制度全面进入D R G /D I P 付费时代,肿瘤专科医院面临着新的压力和挑战㊂绩效分配是落实医改政策㊁激发员工潜力㊁提升医院运营效率的重要手段,若专业关联度不强㊁考核覆盖面不全㊁评价标准不明确㊁激励力度不够,将不利于医院战略目标的实现㊂与同等级综合医院相比,肿瘤专科医院的收入结构㊁医生诊疗行为都具有鲜明特点,如肿瘤专科医院的急诊量较少,出院人次与门诊人次比值较高,放疗患者住院周期长,手术时间长等[2]㊂因此,在全面㊁准确地理解政策及考核指标内涵的基础上,构建符合肿瘤医院专科特点的绩效分配体系尤为必要㊂1 适合肿瘤专科医院的绩效评价工具适宜的绩效评价工具应体现医院定位及战略导向,肿瘤专科医院的绩效评价应向高技术㊁高风险㊁高强Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023 ㊃39 ㊃度岗位倾斜,在保证内部绩效评价尺度公平性的前提下,充分调动医务人员积极性和创造力,提升团队服务效能㊂某肿瘤专科医院采用疾病诊断相关分组(D i a g n o s i sR e l a t e dG r o u p s ,D R G s )和以资源为基础的相对价值系数(R e s o u r c e -B a s e dR e l a t i v eV a l -u eS c a l e ,R B R V S )为绩效评价工具㊂D R G s 综合考量了治疗方法复杂程度和疾病严重程度以及医疗资源消耗程度等因素,在控制医疗费用上涨㊁提高医疗服务质量㊁加强医院内部管理等方面能够发挥有效作用㊂R B R V S 的价值体系由医生的劳动价值点数㊁执业成本点数和职业风险点数3部分构成[3]㊂D R G s 和R B R V S相结合可以覆盖财务管理和临床诊疗两个领域,前者是面向医院住院费用的支付,后者是面向医生劳动报酬的支付[4]㊂2 按岗位序列构建绩效评价方案依据‘关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见“(人社部发 2021 52号),医院应按照医㊁护㊁技㊁药㊁管的岗位特点,建立以体现知识价值为导向的薪酬分配体系㊂肿瘤专科医院主要设有外科㊁内科㊁放疗科㊁介入科等临床科室,其中,手术科室㊁外科适合采用R B R V S 作为评价工具,而对于内科和放疗科来说,医生执行的可收费项目较少㊂该院将原有以科室为责任中心的绩效评价体系升级为以岗位特点为依据的绩效评价体系㊂具体工作量核算方法是:先对照R B R V S 价表字典中的项目分值(点数)计算出总劳动价值分数(工作量点数),再结合各岗位实际服务量,乘以项目每分价格(点单价)㊂医师工作量包括医师执行项目点数㊁研判分析点数和服务量点数,一般服务量在临床科室包含出院人次㊁门急诊人次㊁病例数量,在医技部门为检查检验人次㊂执行点来自执行的医疗行为,对技术㊁责任㊁风险要求高,对检查检验等判读点要求相对较低㊂2.1 医生绩效2.1.1 外科医生 R B R V S 点数体现了技术含量和风险程度,相比D R G s 更适用于外科㊂项目点数体现了手术的难度㊁风险以及时间成本,并考虑了跨专业工作量的可比性㊂计算公式为:工作量绩效=[(执行项目总点数+协作项目总点数+服务人次总点数)ˑ点单价-可控成本考核ˑ负担比例]-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩其中:执行项目总点数为医生实际执行项目的R B R V S 分值;协作项目总点数为医生参与协作项目的R B R V S 分值的一部分;服务人次总点数包括占床日数㊁手术人次等;点单价由本科系医生的历史绩效与总点数的比值确定㊂2.1.2 内科医生 内科医生门诊工作量采用R B R V S 方法衡量,住院工作量的衡量应体现肿瘤疾病的诊疗特点,适当参考肿瘤规范化临床分期(T NM ),整合D R G s 考核指标,如病组权重值(RW )和D R G s 病组数,以鼓励医生收治疑难危重症患者㊂计算公式为:工作量绩效=(门急诊项目点数ˑ点单价+ðRWˑ点单价ˑ病组覆盖变化率-可控成本ˑ负担比例)-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩或工作量绩效=ð病种权重ˑ费率ˑ病种例数2.1.3 放疗科医生 放疗科是肿瘤专科医院特色科室,因医疗服务价格的限制,放疗科医生科内执行项目相比内科更少,放疗科医生的工作量采用R B R V S 和D R G s 相结合方法衡量,加入C M I 值衡量医疗服务难度㊂计算公式为:工作量绩效=(执行项目点数ˑ点单价+服务人次点数ˑC M I ˑ点单价-可控成本ˑ负担比例)-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩2.1.4 医生工作量核算常见问题 一是存在可执行收费项目与实际诊疗工作内容有较大出入的情况,需在考核中对医生复计R B R V S 点数㊂如:内科医生制订治疗方案时,需要根据患者病情进展做调整,而相关收费项目仅有 抗肿瘤药物配置费 ;放疗科医生诊疗流程相对复杂,如人体正常器官的准确勾画㊁定位㊁剂量验证㊁放射性损伤的预测等,需耗费大量精力和工时,而相关收费项目仅有 放疗计划 ,尚不能充分体现医生的专业技术水平和工作时间㊂二是收费项目缺失或收费标准不够明确的诊疗项目,工作量绩效中可予以补充㊂例如,二维图像引导放疗可以在1m i n 内完成成像和位置误差的纠正工作,较之三维图像引导需要5m i n ~6m i n 有显著优势,但目前没有收费标准㊂又如,随着立体定向放射治疗技术的不断发展,部分患者有时需要单次大剂量(5-10G y )的放疗,但收费标准按照传统剂量(2G y )来设定㊂对此,肿瘤专科医院应对费用高的新技术和疗效好的药物进一步考量㊂此外,肿瘤专科医院的协作诊疗项目中,应合理分配不同工作人员的协作点数,而非简单依据项目名称做对照㊂以放射治疗为例,放疗是一项涉及多工种㊁多环节㊁多步骤的复杂过程,由临床医生㊁放射影像技师㊁物理师㊁放疗技师㊁模拟技师㊁剂量师㊁护士等在不同空间内协作完成㊂在精准放疗的要求下,剂量验证是放射治疗前发现安全隐患的最后环节㊂因此,该院将工作量点数通过算法验Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月㊃40 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023证加到物理计划或治疗的执行项目中㊂在类似的评价中,建议肿瘤医院调取放射治疗计划系统数据作为参考,并邀请高年资专家参与岗位价值与工作量评价,通过定量评估确定劳动价值点数,再进一步利用数学建模㊁回归分析的方法进行综合测算㊂2.2 护理单元设有护理岗位的护理单元,应用R B R V S 评价护理项目能够体现专业分工不同带来的差异性,如投入时间㊁操作复杂程度㊁风险程度和不同专科之间的业务成本[5]㊂通过合理的岗位价值评价确定岗位系数,分析工作内容确定执行点数和协作点数,并引用C M I 值衡量护理服务难度㊂计算公式为:工作量绩效=[(执行点数+协作点数+床日点数ˑ岗位系数+出院人次ˑC M I )ˑ点单价-可控成本ˑ负担比例)-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩其中:执行点数为护士实际执行项目的R B R V S 分值;协作点数为核算单元内医生执行项目R B R V S分值的一部分;点单价由本科系护士的历史绩效总量与历史总点数的比值确定㊂2.3 医技科室针对肿瘤专科医院特有的定位室,需要出具影像诊断报告,如C T 定位和模拟机定位,参考放射㊁超声㊁C T ㊁核磁相关岗位,采用R B R V S 方法进行衡量㊂对于不需要出具影像诊断报告的医技科室,风险相对较小,在R B R V S 点值体系中设置的分值略低于影像科㊂计算公式为:工作量绩效=[(执行点数+服务人次ˑ人次系数)ˑ点单价-可控成本ˑ负担比例]ˑK P I 考核分值+专项奖惩2.4 关键指标D R G s 支付额度通常参考同级别医院而非同类型医院㊂肿瘤专科医院收治的患者多为疑似或确诊癌症之后的转诊患者,并发症与合并症较多,病情相对复杂㊂肿瘤疾病的诊断在一定程度上依赖于大型医用设备(P E T-C T ㊁M R I ㊁放射性核素成像㊁超声等),常见治疗方式用药量大㊁耗材使用多且高值耗材占比高,需要根据病种特点分析每个病种的数据[6]㊂因此,肿瘤专科医院的绩效考核指标应结合专科疾病特点并融入工作量绩效评价来设计激励方案㊂例如,采用合理用药相关指标取代单一药占比,增加与临床服务能力和服务质量相关的指标,如T NM 分期合理性㊁病理诊断一致性㊁术后病理诊断符合率㊁病案首页质控等㊂此外,肿瘤专科医院属于重资产医院,相关的折旧费用和维保费用对医院绩效也具有较大影响,应围绕设备全生命周期做管理,将设备的综合绩效与设备采购论证㊁社会效益㊁经济效益相结合,并将大型医用设备检查阳性率㊁大型医用设备维修保养及质量控制管理等指标分解纳入内部绩效考核㊂同时,鼓励相关技术人才培养和科研成果转化,制订相应激励政策,提高资源使用效率㊂2.5 可控成本合理的绩效评价与分配要综合考虑财务状况㊁工作量㊁服务质量㊁成本控制等多方面因素㊂‘公立医疗机构成本核算规范“(国卫财务发 2020 4号)明确了医院科室成本㊁项目成本㊁病种成本㊁D R G 成本核算㊂以往绩效考核中的 全成本 扣除模式下,人员工资㊁管理分摊费用㊁房屋折旧费等科室不能自主控制的成本纳入绩效核算中的意义不大㊂在医保支付改革环境下,医院将 全成本 扣除模式优化为 可控成本 结余模式,对于成本明显且持续高于标准成本的,应及时定损或转让,以提高医院的有效产出,优化医疗费用结构㊂绩效成本考核归集要明确不同核算单元的归属责任,并采用不同核算方法(表1)㊂例如,非收费耗材从门诊领用的由医生承担,从病区领用的可以根据项目成本的资源动因来合理确定医护承担比例,如无菌持物钳㊁吸引器㊁止血钳归医生,一次性使用精密过滤输液器带针㊁薄膜手套㊁血压袖带归护理,酒精胶布等为共用㊂日常公用经费中,办公用品㊁洗衣费㊁维修费㊁手消用品等进行逐个领用物品分析,按照不同比例分别归属医护;水㊁电㊁气㊁物业费等公用费用为医Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023 ㊃41 ㊃护共用,均可采取 挣值法 管控,制定各科室基期成本,关注实际中各项目任务在内容㊁时间㊁质量㊁成本等方面与计划的差异情况㊂3 成效该院绩效分配坚持了预算总量控制㊁以岗位责任为主体分级分类㊁多劳多得㊁优绩优酬㊁兼顾公平等原则㊂新方案实施以来,医院各项业务数据向好发展,即使新冠肺炎疫情期间,医疗收入㊁门诊人次㊁出院人次㊁手术台次相关指标也呈上升趋势,管理成效明显㊂本研究采集重要指标的6年数据,应用 断点回归 模型,分析绩效考核方案实施前后的变化(表2)㊂其中,2017年-2018年是方案实施前的数据,2019年-2022年是方案实施后的数据㊂断点回归模型分析显示(表3),医疗收入㊁门诊人次㊁出院人次㊁手术台次与年份交互项的系数估计值分别为15300㊁46864㊁16664㊁1642.6,t 值分别为17.300㊁7.448㊁3.894㊁9.355,P 值均<0.05㊂需要说明的是,在断点回归模型中加入时间效应,能更准确地评估实施绩效考核方案对医疗收入的影响,排除其他可能影响医疗收入而未观察到的因素㊂另外,实施新绩效方案后,医疗服务收入占比增加,药占比和平均住院日持续下降和缩短(图1)㊂该院根据内外部环境的变化不断完善评价机制和相应动态调整机制,使评价体系更加合理㊁全面㊁规范㊂4 讨论将R B R V S 和D R G s 相结合,依据岗位序列设计新的配点方法,符合多劳多得㊁优绩优酬的导向,充分体现了肿瘤专科医院诊疗疑难危重症患者的劳动价值投入㊂本研究通过划分医护技科室核算工作量,能够更好地体现不同岗位技术劳务价值,有助于充分调动医务人员积极性㊂但是,肿瘤专科医院常见病种(如恶性增生性疾病)的化学治疗㊁放射治疗㊁分子靶向治疗㊁免疫治疗以及随访检查等,其所在疾病组权重值(RW )都相对较低(0~1之间),导致计算C M I 值时拉低了医院整体水平,对内科和放疗科室工作量绩效会有影响㊂对此,建议进一步综合参考肿瘤患者疾病和治疗方法的复杂程度(如T NM 分期㊁一次住院多种联合抗肿瘤治疗等)调整支付方案㊂为达到高质量发展要求和中长期战略目标,医院应持续探索并完善更加契合公益属性和临床实际,让患者有更多获得感的评价体系[7]㊂合理的医院及科室绩效评价是专病分级诊疗模式下区域一体化绩效评价的基础㊂未来,为更好地发挥肿瘤专科优势,还应强化以下两方面:第一,开展MD T 模式下的绩效分配㊂受生活方式变化等因素影响,肿瘤患者伴发综合性疾病的情况相对较多,MD T 模式已成为现代医学模式的发展趋势,其绩效评价机制应兼顾患者㊁医生㊁多科室和医院诉求,如将MD T 率加入关键指标,在达标的基础上,通过测算各自R B R V S 工作量,在分配中倾向高技术㊁高风险㊁特殊工作环境的人员㊂薛林南等[8]针对MD T 中心成本㊁项目成本㊁病种成本提出了具体的核算方法,为医院内部绩效分配提供了支持㊂邵辰杰等[9]针对科室间绩效分配模式,提出绩效分配向隐性成本较多的科室倾斜,避免缺失公平性而导致激励不足㊂第二,加强数据治理和大数据应用㊂数据质量是推行绩效管理的重要前提㊂R B R V S 以医院信息系统中收费诊疗项目为基础,对于有实际工作内容却无核算项目的,需要专业团队对照C P T 代码和实际诊疗数据做补充;D R G s 对病案首页内容以及编码要求较高,数据治理水平较大程度上影响着医院绩效评价的有效性[10]㊂参考综合医院采集手术麻醉系统数据作为绩效评价依据,建议肿瘤专科医院提取放射治疗计划系统数据作为参考,开展精细化评价㊂此外,肿瘤专科医院可以考虑基于T NM 分期和化验单,采Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月㊃42 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023图1 绩效考核方案实施前后重点指标变化趋势取数据挖掘技术进一步精准计算出肿瘤患者的疾病复杂程度㊂对于终末期患者的姑息治疗和安宁疗护可以适当调低难度分和风险分㊂作为未来重点发展的肿瘤大数据应用,医院应加强部署包含数据采集㊁质量监测㊁查询分析㊁评价预测㊁平台管理等功能的信息系统,提高绩效考核质量[11]㊂ 说明:孟燃㊁刘凌霏为共同第一作者㊂参考文献[1] Z H E N G R S ,Z H A N G S W ,Z EN G HM ,e t a l .C a n c e r i n c i d e n c e a n dm o r t a l i -t yi nC h i n a ,2016[J ].J o u r n a l o f t h eN a t i o n a l C a n c e rC e n t e r ,2022,2(1):1-9.[2] 褚德勤,赵俊芳,王 华,等.肿瘤专科医院与综合医院多学科诊疗模式探讨[J ].山西医药杂志,2016,45(21):2564-2565.[3] 刘晨辰,杨 娟,汪春红,等.R B R V S -K P I 模式下公立医院绩效考核体系构建及应用[J ].中国卫生质量管理,2021,28(5):44-47.[4] 王志刚,潘 莉,蔡 静.R B R V S和D R G s 与医院常用绩效评价方法的比较研究[J ].中国医疗管理科学,2016,6(1):14-22.[5] 吴清清,朱玲玲,王志刚,等.基于R B R V S 的护理单元绩效奖金分配研究[J ].护理管理杂志,2018,18(6):410-413.[6] 江一峰,李文进,袁筱祺,等.绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例[J ].中国卫生质量管理,2022,29(6):63-65.[7] 刘 利,武爱文,王 楠,等.D R G s 视角下医改对肿瘤专科医院的绩效影响分析[J ].中国医院管理,2019,39(3):57-59.[8] 薛林南,线春艳,田 霞,等.多学科诊疗成本核算的原则㊁思考与方法探讨[J ].卫生经济研究,2020,37(2):53-55.[9] 邵辰杰,闫 翔,邓润智.口腔专科医院多学科诊疗绩效分配合作博弈模型的构建[J ].中国卫生经济,2020,39(10):71-74.[10] 马忠凯,肖 平,史永生,等.病案数据在D R G 付费中对中医医院绩效考核和运营管理的影响探索[J ].中国卫生经济,2021,40(12):49-50.[11] 张 阳,严 娟,姚晶晶,等.依托信息化管理提高绩效考核质量[J ].中国卫生质量管理,2022,29(7):49-51.通信作者:王志刚:中央财经大学中国管理会计研究与发展中心研究员E -m a i l :z g _w n g @139.c o m 收稿日期:2023-03-03修回日期:2023-05-24责任编辑:黄海凤(上接第34页)参考文献[1] 胡华林,赵明兴,高志朝.发育性髋关节发育不良的手术治疗进展[J ].临床骨科杂志,2022,25(2):300-303.[2] 潘 蕾,张中礼,张 涛,等.天津市婴儿发育性髋关节发育不良的筛查结果及危险因素分析[J ].中华骨科杂志,2022,42(9):570-578.[3] 季 策,李长伟,邓廉夫.发育性髋关节发育不良的发生与防治研究进展[J ].中华骨科杂志,2022,42(1):54-64.[4] 刘 冰,李连永,胡晓云,等.6个月以下正常婴儿髋关节G r a f 超声测量的发育规律研究[J ].中国超声医学杂志,2022,38(8):920-923.[5] 杨 亚,梁 晨,陈 桢,等.国内外多学科诊疗模式研究进展分析[J ].中国卫生质量管理,2021,28(2):16-19.[6] HAM P T O N S N ,N A K O N E Z N YP A ,R I C H A R D HM ,e ta l .P a i nc a t a s t r o ph -i z i n g ,a n x i e t y ,a n d d e p r e s s i o n i n h i p p a t h o l o -g y [J ].B o n e J o i n t J ,2019,101-B (7):800-807.[7] 陆红梅,姚小燕,方继红,等.加速康复外科理念护理在儿童发育性髋关节发育不良手术治疗中的应用[J ].中国医药导报,2021,18(30):163-167.[8] 李炳钻,宫 伟,王建嗣,等.加速康复外科理念在儿童发育性髋关节发育不良围手术期管理中的应用[J ].中医正骨,2022,34(12):18-22,28.[9] 中华医学会小儿外科分会骨科学组,中华医学会骨科学分会小儿创伤矫形学组.发育性髋关节发育不良临床诊疗指南(0岁~2岁)[J ].中华骨科杂志,2017,37(11):641-650.[10] 陈善本,冯 林,唐宜莘.P a v l i k吊带治疗婴幼儿发育性髋关节发育不良的疗效观察[J ].中华解剖与临床杂志,2022,27(4):281-284.[11] 刘兹菊,杨 斌.G r a f 法超声对婴幼儿发育性髋关节发育不良的早期应用价值[J ].中国临床研究,2022,35(2):213-217.[12] 余松轩,赵 蓉,李贤华,等.上海市医院多学科诊疗模式标准研制与思考[J ].中国卫生质量管理,2021,28(12):14-17.通信作者:魏蓉溪:首都医科大学附属北京积水潭医院医务部/疾控处助理研究员E -m a i l :1559448630@q q .c o m 收稿日期:2023-04-28修回日期:2023-06-07责任编辑:任红霞Copyright ©博看网. 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基于RBRVS和KPI的绩效考核方案设计姜华静; 张国庆; 李静; 颜涛【期刊名称】《《中国卫生质量管理》》【年(卷),期】2019(026)006【总页数】3页(P9-11)【关键词】RBRVS; KPI; 绩效考核方案; 设计【作者】姜华静; 张国庆; 李静; 颜涛【作者单位】新疆维吾尔自治区人民医院新疆乌鲁木齐 830001【正文语种】中文【中图分类】R197.3222009年4月，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》颁布，这标志着我国新一轮医改的开始。

随后，国家先后出台医改政策文件，明确指出医疗机构应建立科学、公正的绩效考核体系[1]。

在医改大背景下，为了改变以收支为导向的传统奖金分配模式，改变医务人员奖金与收入挂钩模式，同时激励员工工作积极性，新疆维吾尔自治区人民医院建立了“以资源为基础的相对价值体系”( the Resource-Based Relative Value Scale，RBRVS)绩效分配方案。

RBRVS是由哈佛大学的萧庆伦教授及其课题组成员于1985年-1992年联合医院临床医生和统计学专家研发的[2]。

我国台湾地区长庚医院将RBRVS应用于绩效管理，科学、合理地制定了医师诊疗制度和薪酬制度，大大激发了医务人员的工作积极性[3]。

新疆维吾尔自治区人民医院绩效管理改革于2014年正式启动，在专家指导下，经过调研分析、反复论证，结合医院实际进行本土化设计和处理，分为内科、外科和医技体系，利用历史数据拟合、回归分析，设计数学模型进行数据模拟测算，最终建立了RBRVS绩效考核方案，并于2015年1月正式启用。

1 方案设计1.1 提出方案RBRVS通过定量评估，对具有可比性的相关诊疗项目进行对比后，计算出每一个诊疗项目的相对价值单元(Relative Value Unit, RVU)，即“点数”[4]。

对于医护人员亲自操作的项目，RBRVS“点数”高；对于不是医护人员亲自操作的项目，RBRVS“点数”低。

中⼭⼤学肿瘤防治中⼼RBRVS管理模式思考
关于RBRVS⼀些理解——中⼭⼤学肿瘤防治中⼼管理模式思考最近读了⼀本与医院管理相关的书《绩效⾰命》，这本书以⼴东省中⼭⼤学肿瘤防治中⼼的现⾏绩效薪酬管理模式为主线，全⽅位讲述了⼀种新型的管理模式，对于⽇常的⼯作指导有很⼤的作⽤，通过以下⼏个⽅⾯跟⼤家分享⼀下从此书我获得的收获。

⾸先，了解了来⾃美国医疗管理并从台湾医院取得成功的ＲＢＲＶＳ绩效管理模式，这是⼀种适⽤于临床医⽣的⼯作量统计⽅法，相对于⽬前我国⼤部分公⽴医院普遍采取的按收⼊提成计算⼯作量和奖⾦的模式，ＲＢＲＶＳ以每个项⽬医⽣资源的投⼊为基础，统计每个项⽬医⽣的⼯作量，真正体现了⼯作时间、责任、压⼒、风险、执业成本等各⽅⾯的因素，运⽤到考核和奖⾦分配中能够体现按劳分配，向⾼技术、⾼风险岗位倾斜。

其次，在护理⼈员⼯作量绩效统计⽅⾯，引⼊了护理时间单价制，根据护理⼯作⼯作内容相对固定、风险相对较⼩、操作相对⽐较简单的特点，统计确定每个项⽬的操作时间作为护理⼯作量统计的基数，并根据护理⼈员⼯作内容的不同分为了病区护理⼈员和门诊医技护理⼈员，采⽤不同的统计⽅法。

在充分体现按⼯作量分配的同时，赋予了科室中层⼀定的分配权⼒，⼯作量绩效的20％由科主任在科内⾃⾏主持分配。

⼀⽅⾯树⽴了中层管理⼈员的权威，另⼀⽅⾯也便于中层根据科室的情况，适当的调整科内⼈员奖⾦⽔平，增强灵活性，全⾯调动科内⼈员。

在管理绩效⽅⾯，该医院也根据⾃⼰的情况制定了４⽅⾯的考核标准，分别是经营绩效，⾏政事务绩效、社会影响⼒绩效、ＫＰＩ，并设置了明确的考核责任部门和考核标准，以及跟奖⾦挂钩的⽅法，值得借鉴学习。

总之，这本书让我全⽅位的了解了⼀种全新的管理模式，对⼯作的指导和学习受益匪浅。

2013.10.23。

纳税Taxpaying管理论坛基于DRGs与RBRVS绩效管理模式在公立医院应用中的问题探讨李昌慧（贵州医科大学，贵州贵阳550004）摘要：随着我国医疗体制改革的不断深化，公立医院作为我国医疗服务的重要主体，对经济运营和管理模式有了更高的要求，运营管理模式逐步向精细化、科学化转变。

科学合理的绩效管理模式有助于建立公平高效的内部分配机制，体现医务人员的劳动价值，提高医疗服务效率，在现代公立医院的运行中起到了重要的作用。

本文主要基于DGRs和RBRVS的绩效管理模式，探讨了两种绩效考核体系在我国公立医院实施过程中存在的问题，并提出相应的见解和建议。

关键词：绩效管理模式；DRGs；RBRVS；公立医院薪酬管理模式在现代公立医院的经济运营管理中起着重要的作用，当下公立医院的管理逐步向精细化的方向发展，过去以全成本核算为导向的绩效管理机制已无法满足现代公立医院的发展和深化医疗改革的需要。

国务院办公厅也于2015年重点指出要完善医院的绩效制度，体现“多劳多得，优绩优酬”的原则。

而近年来基于“以资源消耗为基础的价值比率”（RBRVS,Resource Based Relative Value Scale）以及“诊断相关疾病组”（DRGs,Diagnosis Related Groups）的两种绩效管理模式逐步在我国得到应用。

探讨两种模式在我国医院应用的必要性以及在实际应用中遇到的问题和局限性，对于完善医院绩效管理制度，提高医疗服务效率具有重要的意义。

一、RBRVS方法与DRGs方法的内涵和定义RBRVS（Resource based Relative Value Scale），指的是以医疗资源投入为基础的相对价值研究。

最早由哈佛大学教授William C.Hsiao及其团队于20世纪90年代初提出，RBRVS方法以医生在提供医疗服务时消耗的资源为衡量基础，以相对价值为衡量尺度，测量出其在医疗服务中资源消耗和成本高低，从而计算出最终的医师费用。

浅谈RBRVS在公立医院绩效分配中存在的问题与应对措施作者：王小莺来源：《科学与财富》2019年第01期随着医药体制的逐步深入，医院运营面临着日益严峻的挑战，以收支核算为导向的绩效奖金分配模式不能体现医务人员劳动的复杂程度和技术难度，不能充分调动职工的积极性和主动性，已不能适应深化医改和医院发展的需要。

RBRVS作为医务人员劳务价值单独定价的公允系统，与DRGs相结合的绩效分配模式以工作量为核心，体现医护人员的劳动价值、风险、技术难度以及人力成本等因素符合新医改的精神，在此形势下，应运而生。

RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。

而RBRVS方案（工作量×计奖系数-可控成本）设计时考虑了每一项业务操作的风险、难易程度、成本及时间等，可以说RBRVS在绩效方案设计上充分体现了医疗业务的复杂性特点，较传统绩效核算方案更科学、合理、精细化。

现阶段公立医院绩效分配中应用RBRVS方案将会产生诸多问题。

（一）推动医疗费快速增长RBRVS方案让临床医务人员认识到，在可控成本固定的情况下，每做一项操作、开一张检查单（在RBRVS核算中稱“判读费”）都有固定金额的奖励，充分体现了多劳多得、优劳多得的政策导向。

因此，RBRVS方案的激励性较传统方案更高，更能激发临床医生多开检查、化验的积极性，在没有其他限制政策时会引导医护人员在门诊人次或住院人次不足的情况下，通过开展过度检查、治疗来增加部门和个人的绩效收入，不利于医疗费用控制。

（二）影响医院团队建设医院是集技术、资本、劳动密集型的特殊组织，而医生又是追求团队协作的职业，医护人员在医疗服务链条中的作用、贡献存在差异，其绩效薪酬水平存在差别也是客观的。

但任何一个团队内需要有人参与团队管理、协调团队的有效运转，做好保障工作，这都会占用一部分人员的工作时间，而且这部分工作量往往无法衡量和统计。

RBRVS公立医院原有的绩效分配模式存在一些弊端。

传统模式是按照收入减去成本后的结余乘以提奖比例计算出来的。

医师和护士的奖金没有进行独立核算，绩效高低完全看科室的创收程度。

护士在不同的科室拿到的奖金差距很大，医师和护士收入分配不均的矛盾也日益凸显。

传统模式总量粗放式发展，以盈余为导向，激励方式单一。

容易引导医师加大开单力度，加重患者就医负担，激化医患矛盾，进而忽视公立医院追求公益性目标的初衷。

由于“医疗经济价值”终究无法取代“医疗服务价值”，传统模式不体现医师、护理、技师等不同岗位的劳动投入，无法充分体现多劳多得，领导层为了科室间绩效水平的平衡，可能会存在人为的调控，导致绩效模式不透明，主观性较强。

另一方面，病区无法管理不可控成本。

二、RBRVS绩效分配模式的应用RBRVS绩效分配模式是一种以医疗服务价值为基础的绩效分配模式，它根据医疗服务的种类、数量和难度等因素，对医务工作者的工作量进行量化评价。

该模式的应用可以解决传统模式的弊端。

RBRVS绩效分配模式的具体应用包括：首先，建立医疗服务项目编码体系，将医疗服务划分为不同的项目，明确每个项目的工作量和难度系数；其次，通过收集医疗服务数据，计算出每个医务工作者的工作量和难度系数；最后，根据工作量和难度系数，计算出每个医务工作者的绩效得分，再根据绩效得分进行绩效奖金的分配。

三、RBRVS绩效分配模式的优势和成效RBRVS绩效分配模式的应用可以解决传统模式的弊端，具有以下优势和成效：首先，可以充分体现医务工作者的工作量和难度系数，实现多劳多得；其次，可以促进医务工作者的工作积极性，提高医疗质量；最后，可以缓解医患矛盾，实现公立医院的公益性目标。

四、RBRVS绩效分配模式的进一步发展方向RBRVS绩效分配模式的应用是公立医院绩效分配模式改革的一大进步，但是还需要进一步完善和发展。

未来，公立医院可以通过完善医疗服务项目编码体系，提高数据采集和分析能力，进一步细化绩效评价指标，实现更加精细化的绩效分配。

RBRVS视角下的医院绩效管理与实践作者：祁晓琳来源：《经营者》 2018年第24期祁晓琳摘要随着我国医疗体制改革的不断深入，传统的医院绩效管理表现出了很多的问题，这极大地限制了我国医疗服务的水平。

要解决这一问题，RBRVS是一个重要的途径。

本文基于此开展研究，在概述RBRVS和传统医院绩效管理存在的主要问题的基础上，提出了医院绩效管理RBRVS实践的关键措施，为我国医院更好地提升绩效管理水平提供了参考。

关键词RBRVS 医院绩效管理现阶段，我国医疗体制中绩效管理大多采用的是“成本核算、结余提成”的方法，但是该方法在实际应用过程中存在很多问题，随着我国医疗体制改革的不断深入，迫切需要更加合理的绩效管理方法来解决这些问题。

而RBRVS是近年来则受到了广泛的关注，很多医院也开始实施RBRVS绩效管理，并以此为突破口大力推进各项管理体制改革，因此针对RBRVS视角下的医院绩效管理具有十分重要的现实意义。

一、RBRVS概述RBRVS是现代医疗体制下，以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，用以支付医师劳务费用的方法。

针对不同的医疗项目，RBRVS都设有对应的劳动价值相对点数（RVU），这一点数是依据不同医疗服务中医务人员的劳动时间、劳动强度、技能要求、知识要求、医疗风险、心理压力等因素来确定的。

在RBRVS理论中，绩效考核的基础是由劳动、风险和成本共同构成的。

针对同一项医疗服务的绩效考核是完全相同的，这就有效保证了计奖结果的公平性。

该理论的基本原则是优劳优得、多劳多得，并且能够实现向重要岗位和一线岗位的倾斜。

另外，利用RBRVS计奖能够将医务人员奖金同收费脱钩，一方面能够规避了医务人员为了提高奖金而给病人尽可能多开医疗服务项目的问题，另一方面也能够有效应对医改对于医务人员奖金的影响。

二、传统医院绩效管理存在的主要问题（一）注重财务指标，忽视医院特点现阶段，我国很多医院在绩效考核上都是参考企业的做法。

虽然企业绩效管理具有一定的参考价值，但是与医院自身的特点是有冲突的。

浅谈 RBRVS 绩效管理模式在医院管理中的应用摘要：近几十年来，我国各项事业都得到了飞速发展，医疗卫生事业也是如此。

随着医疗体制改革的不断推进，医院管理也日益精细化。

绩效管理作为医院管理的重要内容，提高其管理水平非常重要。

本文旨在探究RBRVS绩效管理模式在医院管理中的应用，详细阐述了RBRVS绩效管理模式的内涵、应用的意义以及具体应用情况，希望通过本文能丰富RBRVS应用相关文献。

关键词：医院管理；绩效管理；RBRVS为了适应时代发展，提高自身管理水平与医疗服务水平，医院必须做出改革，顺应医疗体制改革与市场经济发展趋势。

绩效管理作为实现医院改革的重要途径，寻求并建立更为科学、有效的绩效考核与管理模式，充分发挥人力资源管理作用极具现实意义。

RBRVS绩效管理模式作为一种先进、科学的绩效管理方法已在医院管理中有所应用，如何将RBRVS绩效管理模式在医院管理中得到有效的应用，也是医院管理工作的重点之一[1]。

下文就来详细RBRVS绩效管理模式在医院管理中的应用。

1 医院绩效管理现状在RBRVS应用前，医院绩效管理存在这三方面问题。

1.1考核方法缺乏科学性一些医院绩效管理是以医院管理层以及财务部门为管理主体的，业务部门参与较少，与考核利益相关的职工并不能参与到考核评选当中，这样的考核方式很可能会出现绩效考核结果与其实际工作量不符合的情况，也违背了绩效考核的最终目的。

此外，一些医院信息化建设没有做到位，使得员工相关信息难以及时整合，影响了绩效考核的时效性。

1.2考核指标有待完善考核指标有待完善主要表现在两点：⑴指标不平衡：许多医院的绩效考核没有结合自身行业特点以及医院实际情况，绩效考核指标不能较好地贴合医院特点，过于注重财务方面的指标而对公益性与服务职能方面的指标有所忽视，这也会影响医务人员的工作态度，如医技科室就很容易被忽略。

⑵指标单一：一些医院考核指标过于单一，导致绩效考核方面不够全面，一些需要考核的因素没有被纳入到考核指标体系中，评选缺乏深度，存在片面性，这种单一的绩效考核指标也不利于激发员工工作积极性，不利于医院管理工作的开展，如一些医院考核指标并没有就服务项目以及不同科室进行区分，而是实行一刀切，这种片面的考核指标有失公允。

财会观察ACCOUNTING OBSERVATION中国总会计师·月刊68一、研究的背景和意义（一）研究背景为进一步深化会计改革，更好地发挥管理会计在单位规划、决策、控制和评价等方面的重要作用，推动公立医院医疗服务体系深化改革进程，根据《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》《浙江省财政厅关于开展管理会计体系建设应用试点工作的通知》《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）和《关于印发进一步改善医疗服务行动计划（2018-2020年）考核指标的通知》（国卫办医函〔2018〕894号）文件要求，为使管理会计在医院预测前景、规划未来、科学决策、控制和评价运营绩效等方面发挥作用，研究公立精神卫生专科医院绩效管理，提高医务人员积极性，提升医疗服务水平，迫在眉睫。

（二）研究的意义结合RBRVS和DRGs方法的绩效评价体系的理论意义：完善与丰富绩效评价理论。

我国现阶段的绩效评价理论主要着眼于企业的管理，如平衡计分卡、目标管理法、360度绩效考核法等。

将结合RBRVS和DRGs方法的绩效评价方式运用到公立医院中的实践意义在于改善在收支结余模式下产生的弊端。

二、国内现状和发展趋势（一）RBRVS国内研究现状医疗费用快速增长的现象需要得到控制，医保基金和其他商业保险公司的支付压力也需要适当减轻，由此人们开始试图寻找一套更为科学合理的支付办法。

冯皓、陈培元教授（1992）在1992年发表的论文中详细介绍了RBRVS的发展背景、基本原理及计算模型。

次年钱海波、胡善联学者（1993）对此进行了更为深入的阐述，为之后RBRVS在我国各医院的实践运用提供了理论参考。

从RBRVS应用角度看，学者欧阳明、王东（2016）记述了台湾长庚医院在早期开展的RBRVS本土化研究，李舒丹、陈阳（2016）在《医院RBRVS 绩效分配模式述评及比较分析》中也提到，通过研究，中山大学肿瘤医院已建立独有的RBRVS体系。

基于RBRVS和DRGS方法的医院精细化绩效管理初探作者：李咏梅来源：《商业会计》2016年第24期摘要：随着医药体制改革的逐步深入，医院运营面临着日益严峻的挑战，公立医院应进一步加强信息化建设步伐，提高医院的业务及管理水平，提升运行效率，转变传统的成本管理方式为以病人为导向及着眼于提升竞争优势的战略成本管理方式，实现医院精细化绩效管理，这将逐步成为医院管理的重心。

文章结合RBRVS和DRGS方法，对医院精细化绩效管理进行了探讨。

关键词：RBRVS DRGS 绩效管理一、传统成本管理下粗放型绩效管理模式（一）传统的产业成本的概念，主要是基于会计核算的成本分类。

而现代的产业成本管理已经走出单纯的狭义的产品成本、期间费用类型。

同样，现代医学成本管理的理念，也强调以“服务、品质、成本”并重。

提高医院的精细化管理水平，是医院得以持续、健康发展的重要举措。

（二）传统的绩效管理模式，科室经营以财务核算为主，以收支结余形成的分配手段，缺乏科学有效的管理手段。

医疗大环镜正面临着巨大的变化，促使医院管理者重新思考医院成本管理的内涵，引导医院运用尖端的医疗技术，促进医院可持续发展，从而构建新型的医院运作模式。

二、现代成本管理下精细化绩效管理的必要性（一）城市公立医院改革需求。

国家卫计委《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》要求，建立健全公立医疗卫生机构绩效评价机制，指导公立医疗卫生机构完善对工作人员的绩效评价，规范各级各类公立医疗卫生机构绩效评价工作，推动医疗卫生机构改进服务质量，加强标准化、专业化和精细化管理，维护公益性、调动积极性、保障可持续，向公众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。

人社部推进医疗保险付费方式改革，探索结合按病种付费尝试进行总额预付的方式。

医保付费方式改革不仅是为了控制费用，而且促使医院改变经营管理模式。

（二）医疗市场结构变化。

社会资本进入医疗领域成为医改主要内容之一，对公立医院的发展既是机遇，更是挑战，公立医院应积极通过精细化管理模式和多方合作，达到利益相关方的多赢效应。

以RBRVS为基础的手术专项绩效管理办法研究秦兰兰;杜贾军;崔丽;王志刚【摘要】手术专项绩效管理办法是医院绩效管理的重要环节.本文以RBRVS为基础,采用超额累进制的核算办法,建立起一套起既能体现手术大小、负荷、质量与风险,又能体现公平和效率,还能兼顾非工作日绩效和二次分配的手术专项绩效管理办法.【期刊名称】《中国医院》【年(卷),期】2015(019)012【总页数】3页(P10-12)【关键词】手术绩效;超额累进制;RBRVS【作者】秦兰兰;杜贾军;崔丽;王志刚【作者单位】山东大学附属省立医院,250021 山东省济南市经五纬七路324号;山东大学附属省立医院,250021 山东省济南市经五纬七路324号;山东大学附属省立医院,250021 山东省济南市经五纬七路324号;上海蓬海涞讯数据技术有限公司,200120 上海浦东新区张杨路707号【正文语种】中文医院设立手术绩效专项管理办法，是为提高手术室的利用效率，或者是弥补原收支节余法绩效考核对手术科室医生工作量低估的问题。

传统的手术专项绩效工资多是按台次或按手术费用定额、定比提成计算，在合规性和预期效果上均存在瑕疵。

RBRVS作为医务人员劳务价值评价的重要工具，已经在国内部分医院用于全院的工作量绩效评价。

将RBRVS用于手术绩效单项，通过建立新的评价标准，启用新的核算规则，可以规避传统方法存在的问题，体现手术专项绩效导向，降低病人术前住院日，提高手术室的利用率，公平评价医务人员的劳动付出，建立既能体现手术难度、工作负荷、风险，又能体现公平和效率的手术专项绩效管理办法，满足对大型医院分级诊疗的要求。

1 建立手术专项绩效管理办法的必要性目前大型公立医院手术需求增长迅速，对手术绩效管理制度设计提出了新的要求。

国内手术科室效率较高的医院，每间手术室年完成手术1500台左右[1]，全国三级医院平均每间手术室的年手术量也超过800台。

但是，在医疗服务效率显著提高，手术量屡创新高的情况下，大多手术科室医生对手术绩效的核算与分配并不满意，怨声甚至越来越大，出现频繁外出会诊和开展短、频、快手术项目的倾向；对手术室的麻醉医生和护理人员而言，也出现了工作量激增、人手不够、排班困难等问题[2]。

Rbrvs在医院绩效管理中应用的难点和对策研究作者：史成霞顾逸宸来源：《财会学习》2019年第27期摘要：医院既具有服务性质，同时又具有营利性质，因此在对医院进行管理时存在着较多的问题。

尤其医院改革的不断推进，如何对医生进行绩效考核，如何在繁杂的工作中调动医生的积极性，提高医生的服务能力，这是专家和学者在医院绩效管理过程中所面临的难题。

笔者主要是基于医院的工作经历，浅析Rbrvs（基于资源消耗的价值尺度）在应用过程中，如何对医务人员的工作强度以及医务人员的价值进行有效的评判和衡量。

关键词：Rbrvs;医院;绩效管理医院中传统的绩效管理方式主要是以收减支的方式来评判医生的价值，这种绩效管理方式主要是以利润为考核标准，根据各部门所创造的利润去分发奖金，但是由于各个医室部门的功能不同，有些部门本身存在着优势，创造的利润比较多，有些部门创造的利润少但是却是必不可少的部门。

因此在医院中采用收减支的方式进行绩效考核缺乏一定的公平性，所以随着医院改革的不断推进，一般都是采用平衡计分卡或者Rbrvs对医生的绩效进行考核。

一、Rbrvs考核方式的原理及意义Rbrvs考核方式并不是采用传统的一刀切的考核方式，而是将考核的指标维度等因素不断细化。

第一，利用Rbrvs考核法首先要对医生的工作进行描绘，比如医生的工作内容是什么，工作强度如何，工作难度等，能量化的部分都要进行量化，然后通过医生工作的信息，建立考核维度，通过这个考核维度来评价医生的工作量[1]。

第二，Rbrvs工作法的主要原理如下：其基础是医院各项资源的消耗量的评价，其标准是医院医生的相对价值比例，根据这两方面对医务人员的工作价值进行考核与评价。

因此在衡量过程中要利用相对值法，去衡量医生工作中难以测量的问题。

将考核维度与相对值法进行有机结合，就能够准确的衡量出医生的工作量，进而为医生的绩效管理提供基础。

引入Rbrvs这一概念就在医院的绩效考核中具有重要的意义。

基于RBRVS和DRG的精细化绩效管理方案研究[摘要]DRG医保支付方式改革下，激励医务人员工作积极性，改变原有绩效核算方法，促进绩效管理科学化、规范化是当前各大医疗机构面临的挑战。

本文通过对文献的梳理，分析绩效管理改进的必要性并对医院各职系绩效核算提供了思路。

[关键词] RBRVS DRG 绩效管理[Abstract]Under the reform of DRG medical insurance payment method, it is a challenge for major medical institutions to motivate the enthusiasm of medical staff, change the original performanceaccounting method, and promote the scientific and standardized performance management. By combing the literature, this paper analyzes the necessity of improving performance management and provides ideasfor the performance accounting of various grades in hospitals.[Key words] RBRVS DRG Performance management随着《加强医疗卫生行业建设“九不准”》、《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》、《关于加强公立医疗机构绩效评价的指导意见》等一系列文件的出台，大部分医疗机构已基本转变了原有的“收减支”绩效分配模式，形成了“以资源为基础的相对评估方法（RBRVS）”工作量绩效核算体系。

但《关于加强公立医院运营管理的指导意见》、《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》、《国务院办公厅关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》等文件的出台，给医疗机构单一的RBRVS工作量绩效核算带来了较大挑战，现有的绩效管理方案存在未考虑DRG病组核算、DRG成本绩效考核缺失、绩效分配未能评价“人”的贡献和价值等一系列缺陷和不足。

RBRVS 基于资源的相对价值量表RBRVS的定义一套按照分类系统对提供服务者进行补偿的融资机制，这套系统衡量提供一个指定的医疗服用来纠正医疗保险趋势：对医疗服务的过度补偿（比如：手术、诊断检查）主要的卫生服务报酬过低三个因素组合在一起推动RBRVS发展：对最初付费方式的不满B部分的成本升级之前付费系统存在的问题：惯例的、盛行的、合理的系统一些中间人存在通行费其他的存在根据医学专业的收费在医生专业和地理区域上存在巨大的差异Tax Equity and Fiscal Responsibility Act 1983年的税务平衡和财务责任法案：RBRVS的前身用一个新的付费系统来为医保病人的住院治疗付费：一些长时间住院的局外人（离群者）案例认同更高的支付比例入院患者根据492个DRGs进行分类——依据从全国范围来看患有该诊断的病人所需要花费的平均成本来付费。

DRGS在解决了医师补偿方面取得了成功Rbrvs研究：一阶段有6个其他的专业也包含在这项研究中，并做了独立的准备分别是：过敏反应和免疫学、皮肤病、口腔和颌面部手术、儿科、心理学等六个专业第二阶段：1990年增加了15个专业RBRVS 的方法：每一项医生业务的全部工作单元，按照为每一项程序的作用大小加权计算RBRVS值然后全部的医疗业务费用，根据他的全部的工作单位进行分割，达到每一项的成本转换因素。

然后，成本转化因素应用到具体的RBRVS，用来评估每一项提供这项服务在特定的市场中所花费的相对成本计算成本转化因素的方法：全部的年度职业费用/全部的年度相对价值单元成本核算过程的第一步，以12个月周期，为所有的治疗程序编制相对价值第二步：计算总的费用包括医师和职员的收入、利益、执业开销、医治不当保险费用不包括任何可以直接消费的费用立法成立医疗保障RBRVS付费系统OBRA：Omnibus Budget Reconciliation Act (of 1987) 综合预算调节法案(1987)：医师付费改革预备国会制定新的的医疗报销医师付系统法案RBRVS限定专业和地区不同为部分患者保留一些差额账单限制（平衡账单限额）成立政府支出增长监督机制根据区域不同调整，每个RBRVS的组成消除专业差异：目前医保付费系统在同一区域内，未提供同样服务的全部医生同样付费计算客观的CCF建立年度调整ccf程序限制差额账单建立医保总量、绩效水平协助国会理解医保服务的敏锐度的增加历史付费基准降低5.5% ：后来增加1.9%应用到RBRVS时间表实施新系统时间表：如果调整后历史支付基准增加或者降低超过15%，付费根据那一年的情况进行调整不同的中介之间把付费时间表标准化今日RBRVS的范围绝大多数的医师服务都涵盖在RBRVS付费系统中以下项目除外：医保病人报名参加了HMO项目一些服务项目是在医院、SNFs、非住院病人（门诊病人）康复设施、部分教授医生的服务四个RBRVS付费系统的主要组成部分相对价值量表成本转化因素区域调节差额账单限制（基本取消、差额账单=医保系统并未支付计费病人的总量）分配到一个CPT code的每个RBRVS的六个部分医生必须的工作；业务成本；职业责任保险；工作的地理实践费用指数(因素)（用于定价的医疗服务）；业务成本的地理实践费用指数(因素)；职业责任保险的地理实践费用指数医师工作部分：提供服务所必需的时间；技术技能与体力付出；脑力付出与判断；由于对病人的医源性的伤害的关注而产生的心里压力（在患者治疗期间由医生制造的不良影响）医生的工作总量包括：服务过程中的工作：实际提供的服务或操作的程序，比如办公访视、医院访视、手术操作；服务前工作：实施程序钱的准备工作服务后工作：书写治疗文书业务成本部分业务费用平均占全部业务收入的41%职业责任风险部分执业责任保险平均占业务收入的4.8%地理差异利用地理实践费用因数来计算工作GPCIs：所有职业的工作者的收入方面存在的地理差异业务成本GPCI：租金和雇员工资的地理差异职业责任保险GPCI：到期的索赔保险单提供100W-或300W$的限额保险费差异手术迭代政府进一步规定外科医生的相对价值医生工作的相对价值建立在如下活动上：术前访视、入院患者检查、首要的手术操作、术后即时照护比如记录、家属谈话、与其他医生交流写病历、在复苏室评估病人、手术当日的术后跟进、术后医院和办公访视许多手术补偿是按照Global package来操作的限制符合条件的单独收费账单的术后服务的数量比如：着装更换、刀口照护、免除手术包裹、缝合、铸造、线、导管、IV线、气管切开管、疼痛管理备注：关于The global surgical package 是一个单独的付费模式，针对与某个手术程序有关的所有照护。

RBRVS一、RBRVS涵义RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。

20世纪80年代末，由于考虑到当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费办法。

此项改革的焦点就是采用以资源投入成本支付取代以收费项目为基础的支付办法。

在国会的支持下，哈佛大学于1985年至1992年间展开了全国性的以资源投入为基础的相对价值研究，即我们所说的RBRVS。

美国研究研究RBRVS的主要动因是医疗费用持续上涨，非必要的医疗服务太多，研究RBRVS希望解决建立一套可以跨科系使用的相对值。

建立医疗处置及手术治疗的标准程序。

二、RBRVS项目及内容在RBRVS体系中，医生提供医疗服务所需资源投入主要有三种：1、医生的工作量：包含工作时间、服务的复杂度，即所需要的技巧和强度。

2、医疗项目所需要的成本：包括办公室房租、设备折旧、水、电、人员工资等。

3、责任成本：指可能的医疗纠纷或医疗事故所造成的机会成本。

其具体公式如下：RBRV=(TW )(1+RPC)(1+AST) TW代表医生劳动投入总量，RPC为不同专科的相对医疗成本指数，而AST是专科训练成本的年金指数。

这个评估体系的主旨是衡量出不同医疗项目的相对资源投入量。

RBRVS理论认为医师提供卫生服务的成本可以分为医师工作量、开业成本以及接受专业培训教育成本3个方面，而医师所获得的收入应由其提供医疗服务所用的这3项资源价值成本来决定。

医师工作(physican work)54[%]：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。

执业成本(practice expense)41[%]：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。

医疗纠纷(malpractice)5[%]：系指医师的医疗纠纷保险费。