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2023REPORTING 沃尔玛公司供应链管理案例分析•引言•沃尔玛公司概况•沃尔玛公司供应链结构分析•沃尔玛公司供应链运营分析•沃尔玛公司供应链风险管理•沃尔玛公司供应链优化与创新•总结与展望目录20232023REPORTINGPART01引言目的和背景分析沃尔玛公司供应链管理的成功经验和策略，为其他公司提供借鉴和参考。
探讨沃尔玛公司如何通过优化供应链管理，提高运营效率和市场竞争力。
降低成本提高效率风险管理增强竞争力供应链管理的重要性通过优化供应链流程，降低采购、库存、运输等环节的成本，提高企业的盈利能力。
通过建立供应链风险管理机制，降低因供应商、库存、运输等问题带来的风险。
实现供应链各环节的高效协同，缩短交货周期，提高客户满意度。
优秀的供应链管理能够提升企业的整体运营效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2023REPORTINGPART02沃尔玛公司概况1962年，沃尔玛公司在美国阿肯色州成立，由创始人山姆·沃尔顿创建。
1970年代，沃尔玛开始迅速扩张，通过开设大量折扣店和超市，逐渐发展成为全美最大的零售商之一。
1990年代，沃尔玛进一步拓展国际市场，进入加拿大、墨西哥、德国等国家，成为全球零售业的巨头。
公司历史和发展经营范围和市场规模经营范围沃尔玛主要经营各类商品零售业务，包括食品、日用品、服装、家电等各个领域。
市场规模截至2023年，沃尔玛已经成为全球最大的零售商之一，拥有超过11000家门店，遍布全球27个国家，年销售额超过5000亿美元。
供应链管理的现状和挑战供应链管理现状沃尔玛在供应链管理方面一直处于行业领先地位，通过先进的物流技术、高效的库存管理和精细化的采购策略，实现了供应链的优化和成本的降低。
面临的挑战随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，沃尔玛在供应链管理方面面临着诸多挑战，如如何进一步提高物流效率、优化库存结构、降低采购成本等。
同时，新兴技术的不断涌现也给沃尔玛的供应链管理带来了新的机遇和挑战。
就在几年以前很多美国人还不知道沃尔玛的名字。
但是，就是这样一个主要销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。
而沃尔玛家族的成员更是囊括了财富个人排行榜上从第六名到第十名的所有名额，他们的财产总额是比尔.盖茨的2倍。
人们在惊奇的同时，也不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
也许沃尔玛总裁大卫·格拉斯的话能给我们一些启示：“配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人做得更好的话，那就是配送中心”。
其实，沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。
同其他企业相比，沃尔玛的供应链供应链管理具有如下的特点：天罗地网用天罗地网来形容沃尔玛供应链系统的计划系统和执行系统绝非夸张。
从七十年代开始沃尔玛就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星以便于进行公司内部信息的传递。
经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。
如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。
此为天罗。
所谓地网是指沃尔玛独一无二的配送系统。
沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。
同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。
能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外，在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。
现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。
这一速度大大的低于其他的竞争对手。
在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统无疑是其核心竞争力的重要组成部分。
天罗地网一样的先进技术系统为沃尔玛的供应管理提供了坚实的物质基础。
沃尔玛成本管理案例分析沃尔玛公司简介(walmart)沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客亿人次。
沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
2007年7月11日在美国《财富》<<fortune>>杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
沃尔玛公司的宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
沃尔玛采购管理案例分析沃尔玛，全球最大的零售企业之一，以其高效的采购管理而闻名。
本文将通过分析沃尔玛的采购管理案例，探讨其成功的原因以及可以借鉴的经验。
沃尔玛的成功可以归因于其出色的采购管理。
首先，沃尔玛重视供应链管理，建立了全球化的供应网络。
沃尔玛与众多供应商建立了长期的合作关系，并与其紧密合作，共同优化供应链流程。
这样一来，沃尔玛能够及时获得最新的产品，并以更低的成本供应给顾客，同时也减少了库存风险。
其次，沃尔玛秉持着低价战略，力求以最低的价格提供产品给顾客。
为了实现这一目标，沃尔玛采取了多种措施。
首先，沃尔玛通过集中采购和大批量采购来降低成本。
其次，沃尔玛与供应商进行积极的协商和谈判，要求供应商提供具有竞争力的价格。
此外，沃尔玛还通过建立自有品牌来减少中间环节的成本，并且能够更好地控制产品质量和价格。
此外，沃尔玛注重数据分析在采购决策中的应用。
沃尔玛利用先进的数据分析技术和系统，跟踪和分析销售数据、库存信息和供应链数据等。
通过对这些数据的深入分析，沃尔玛能够准确把握市场需求和产品销售趋势，并根据需求调整采购计划和库存管理，以避免过剩和缺货现象的发生。
另外，沃尔玛还大力推行可持续采购政策。
沃尔玛致力于建立合规、透明和可持续的供应链体系。
为了确保供应商遵守环境和社会责任，沃尔玛制定了一系列的规定和标准，并要求供应商进行审核和认证。
此外，沃尔玛还与供应商合作，共同推动可持续发展，降低资源消耗和环境污染。
总结起来，沃尔玛的成功采购管理有以下几个关键要素：建立全球化供应网络、采取低价战略、注重数据分析、推行可持续采购政策。
这些要素相互支持、相互促进，使得沃尔玛能够实现高效的采购管理，提供高质量、低价格的产品给顾客。
可以看出，沃尔玛的采购管理经验适用于各行各业。
无论是大型企业还是中小型企业，都可以借鉴沃尔玛的成功经验。
首先，建立良好的供应链网络是关键。
企业应该与可靠的供应商建立长期合作关系，并进行有效的合作。
管理信息系统---沃尔玛案例分析沃尔玛（Walmart）作为世界上最大的零售公司之一，以其卓越的管理信息系统（Management Information System，MIS）而闻名。
本文将对沃尔玛的管理信息系统进行案例分析，探讨其成功之处以及对于企业管理的启示。
一、沃尔玛的管理信息系统简介沃尔玛的管理信息系统是一套以计算机为核心的信息系统，用于管理和控制公司的各个方面，包括采购、库存、销售、人力资源等。
该系统集成了多个模块，涵盖了企业运营的方方面面，为沃尔玛提供了强大的数据支持和决策分析能力。
二、沃尔玛管理信息系统的特点1. 高度智能化：沃尔玛的管理信息系统采用了先进的技术手段，如人工智能、大数据分析等，能够实时收集、处理和分析海量的数据，为决策者提供相应的建议和预测，提高公司管理效率。
2. 全球化应用：沃尔玛经营遍布全球各地，其管理信息系统实现了全球化的应用，能够对全球各个店铺的销售、库存等数据进行监控和管理，实现统一决策和资源配置。
3. 高度可定制化：沃尔玛的管理信息系统能够根据不同的业务需求进行定制，满足不同层次、不同职能的管理者的工作要求，提供个性化的数据分析和决策支持。
三、沃尔玛管理信息系统的应用实例1. 供应链管理：沃尔玛通过管理信息系统对供应链进行全面控制，实现与供应商的紧密协作，通过自动化的采购和库存管理，实现准确的物流配送和货物跟踪，提高供应链的效率和反应速度。
2. 价格管理：沃尔玛通过管理信息系统对市场价格进行实时监测和分析，调整产品价格，实现最低成本采购和最优化利润，提供给消费者更有竞争力的价格策略。
3. 顾客关系管理：沃尔玛通过管理信息系统对顾客进行全面的数据分析，了解顾客的购买习惯和需求，个性化定制营销策略，提高顾客忠诚度和满意度。
4. 财务管理：沃尔玛的管理信息系统能够实时跟踪和分析财务数据，包括销售额、利润率等指标，帮助管理者进行财务决策和风险控制。
四、沃尔玛管理信息系统的成功之处1. 建立了完善的数据架构：沃尔玛的管理信息系统建立了庞大的数据仓库，包含了各个方面的数据，从供应链到销售数据，为管理者提供全面的决策依据。
沃尔玛案例分析第一篇：沃尔玛案例分析实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。
即VMI。
Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS 信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。
由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
答：采用快速响应法（QR）。
作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。
戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。
沃尔玛案例分析沃尔玛，全球最大的零售公司之一，总部位于美国阿肯色州。
自1962年成立以来，沃尔玛以其低价战略和高效运营，迅速崛起成为全球领先的零售巨头。
本文将对沃尔玛的成功因素进行分析，并探讨其所面临的挑战。
一、低价战略的成功沃尔玛以低价战略著称，通过规模经济效应和供应链优化，实现了产品的低价销售。
首先，沃尔玛的巨大规模使其能够与供应商谈判并获得更低的采购价格，同时合理控制库存和成本，进一步降低商品的销售价格。
其次，沃尔玛优化了供应链管理，减少了中间环节和物流成本，进一步降低了产品的价格。
这种低价战略吸引了大量消费者，使沃尔玛能够在竞争激烈的零售市场中占据优势地位。
二、战略布局的灵活性沃尔玛不仅在低价方面具备竞争力，还通过不断的战略布局保持了业务的灵活性。
沃尔玛在美国和全球范围内开设了大量门店，并不断寻求创新和扩展。
例如，沃尔玛将超市与百货店相结合，提供多元化的购物体验；同时，沃尔玛积极发展电子商务，拓宽了销售渠道。
沃尔玛还投资于物流和技术，以提高供应链效率和顾客满意度。
这种灵活性使得沃尔玛能够适应市场变化，提供多样化的产品和服务。
三、社会责任的履行沃尔玛在营销策略中注重社会责任的履行，这也是其成功的重要因素之一。
沃尔玛通过推动可持续发展、环保和社区责任等方式，树立了良好的企业形象。
沃尔玛关注员工的福利，提供良好的工作环境和发展机会；同时，沃尔玛积极参与慈善事业，回馈社会。
这种社会责任的履行赢得了消费者的好感和忠诚度，并为沃尔玛带来了良好的口碑和品牌形象。
然而，沃尔玛也面临着一些挑战。
首先，随着电子商务的崛起，线上零售对传统实体店的冲击越来越大。
沃尔玛需要在电子商务领域加强竞争力，提升其在线销售能力。
其次，沃尔玛在一些国际市场的扩张受到了局部文化和法规的限制。
沃尔玛需要根据当地市场情况进行灵活调整，以适应各个国家和地区的需求。
综上所述，沃尔玛凭借低价战略、灵活的战略布局和社会责任的履行，取得了巨大的成功。
沃尔玛超市管理模式案例分析超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。
沃尔玛，一个世界500强的零售巨头。
于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元.沃尔玛在国内发力自有品牌后,不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。
a加紧布局对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。
这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地,蚕食其他品牌的零售份额.零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。
截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。
自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。
沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”,主要覆盖食品和非食品;“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。
目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点.“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制,在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。
”河南商业协会会长张慧玉如此说.“低价、品质有保障是其鲜明的特点。
"张慧玉表示，商超发力自有品牌,是确保核心竞争力的有效手段.发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20%～30％。
一业内人士透露,没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。
美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40%、英国32％、法国24%、加拿大23%。
诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。
沃尔玛在中国的问题与出路一、沃尔玛在中国营销管理中的问题及原因分析1、沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
在中国市场，没有大规模的配送中心，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，这无疑导致了沃尔玛的物流优势无法充分发挥出来，此局面势必会大大增加全国的配送成本。
2、对供应商太过苛刻，他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。
不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。
显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的。
3、营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。
国沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润。
二、改善沃尔玛营销管理中问题的对策1、改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长，本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。
2、用科技创新改善供应链，优化物流管理。
在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂。
同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。
3、供应中，要达成与供应商双赢局面。
对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。
当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。
“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。
如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1 /3的利润。
沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？会员制下的“薄利多销”沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。
同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。
商品组合上的“二八原则”沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。
商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。
沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。
例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。
从供应商那里为顾客争取利益沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。
首先是对供应商进行资质认证。
从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。
其次是采购业务洽谈。
在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。
第一，谈判地点统一化。
与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。
第二，谈判内容标准化。
按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。
譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。
通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。
由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。
因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜1 0%左右。
在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。
不停留送货沃尔玛的全球采购战略、物流配送系统、人力资源管理、天天平价策略在零售业都是可圈可点的经典案例。
沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系，尤为业界所称道。
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。
不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。
物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一是“干货”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店；三是山姆会员店配送中心，它批零结合，有1/3的会员是小零售商；四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心；五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心；六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
沃尔玛配送中心的基本流程是：从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。
在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。
整包装的商品直接由货架上送往传送带上，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。
一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。
高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。
数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。
这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：——高效的配送中心沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。
同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
——迅捷的运输系统沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，是其供货系统的另一个无可比拟的优势。
其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%-3%，成为其全年低价策略的坚实基石。
——先进的卫星通讯网络沃尔玛用巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。
这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。
厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况。
现代通信技术的应用，使沃尔玛极大地提高了企业的运行效率。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。
沃尔玛的“吸金术”商业地产沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
“即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
”一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
自有商品，买断产品，独家代理调查发现，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售（这些品牌仅从名称上看与“沃尔玛”三个字毫无联系）。
按照计划，该公司还希望在未来5年内将自有品牌占中国总销售额的比例从目前的2.5%提高到20%。
另外，该公司在中国每年上百亿美元的采购中，居然有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。
除此之外，沃尔玛还通过其强大的实力买断产品或实施独家代理。
代客采购，成为进出口商沃尔玛的市场定位非常准确，代客采购这个服务的概念如今已被延展到非常大的范围了。
他们把性价比最优的产品提供给消费者，这价格最优本身就是一种服务。
很多人不一定把它划分到服务的范畴，但这是他们服务的核心内容之一。
投资银行功能，咨询功能沃尔玛能从供应商那里获得大量的财物收益。
以一家日营业额50万的门店为例，如果其门店的平均商品周转天数为10天，而其货款的支付账期为60天，那么企业就可以将供应商的货款多占用50天，同时，他又可以从供应商处继续定购新的商品，占用新的资金。
随着沃尔玛的经营天数的延续，门店可以滞留的供应商货款日益增加，于是，零售商手中又会滞留大量的供应商应付资金。
因此，虽然从表面上看，零售企业是一个低毛利的企业，但是其又具有强大的资金融集能力。
从目前的角度来看，沃尔玛所拥有的这些资金一方面被用于扩大再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的门店等等，另外一个方面，也将会用于其他相关的金融投资领域，例如股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的利润。
鉴于沃尔玛的强大资金实力，有些规模较小的供应商由于流动资金紧张，甚至不惜减少应收款项的金额来换取手头的现金，这样的做法虽然表面看是零售企业的一种财务收益，实际上也会转化为一种投资和放贷的关系。
多种卖场组合沃尔玛通过商店、购物广场、山姆会员商店、社区店组合，锁定了消费者和利润。
知识与信息流动，数据挖掘为适应如此巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统。
依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会被计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。
