赢在中层经典实用课件：中层管理者的角色认知与定位(经典权威实用)

有效沟通与倾听
鼓励团队成员通过有效沟通表达自己 的观点和需求，同时学会倾听他人的 意见，促进相互理解与支持。
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目标管理与执行力
如何制定合理的目标
目标明确
目标应该明确、具体，能够被清晰地理解和传达 。
目标可达成
目标应该具有可行性，既不过于简单也不过于困 难，能够激发团队的积极性和动力。
AHale Waihona Puke CD目标可衡量解决问题的能力
快速应对和解决各类挑战和问 题。
中层如何处理与上下级的关系
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与上级关系
准确理解上级意图，及时 反馈工作进展，提出合理 建议。
与下级关系
关注员工需求，公平公正 对待，提供指导和支持。
跨部门合作
积极与其他部门沟通协作 ，共同推动组织目标的实 现。
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高效团队建设与管理
如何选拔和培养团队成员
选拔标准明确
制定明确的岗位需求和选拔标 准，确保选拔过程有据可依。
全面评估
对候选人的技能、经验、性格 、潜力等方面进行全面评估， 确保选拔出最适合的人才。
培训与发展
为团队成员提供持续的培训和 发展机会，帮助他们提升技能 、拓展视野。
激励机制
设立合理的激励机制，如晋升 通道、奖金制度等，激发团队
成员的积极性和创造力。
中层管理者是高层与基层之间的桥梁 ，负责传递信息和执行决策。
中层需关注员工成长，建设高效团队 。
战略执行的推动者
中层需确保团队目标与组织战略一致 ，推动团队达成目标。
中层应具备的素质和能力
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沟通能力
有效沟通，确保信息的准确传 递。

学习三大过程：培训、练习、实 践
通过不断的实践 通过练习 通过有效的培训
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学习五境界：知道--悟道--做到--传道--得道
你在这个课堂上的目的是什么？？
好奇 任务 打发时间 挑剔 愿意提高自我
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学习五境界：知道--悟道--做到--传道--得道
第一部分 概念篇
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学习五境界：知道--悟道--做到--传道--得道
1、你是否和他人友好相处 2、你是否做任何事情都站在领导者角度去思考. 3、当个人利益和集体利益发生冲突时，
你怎么处理这关系
学习五境界：知道--悟道--做到--传道--得道
二、团队建立与发展
1、团队形成的四个阶段与特点
组合期--团队形 成（定方向）
第一 阶段
第二 阶段
摸索期--动荡 （不满意）
发挥期--业绩表现Biblioteka （创造生产力）一、什么叫团队
英国谚语说：一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。 这就是团队效果。
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学习五境界：知道--悟道--做到--传道--得道
一、什么叫团队
2、团队基本要素
（1）目标：明 白自己的使命
（2）定位： 谁选择决定
谁负责
（3）职权： 工作范围、意
见建议
（4）计划：多 少人组建，多
少人结果
（5）人员： 人力资源需求
2、思考性 3、协作性
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一、什么叫团队
1、是否有主动汇报的习惯 2、是否主动沟通的习惯. 3、是否主动关切的习惯 4、有什么事情不需要请示就可以自动自发做事 5、哪些事情是应该先做的事情.
1、你是否为公司和团队想过好建议 2、你是否为客户、员工和股东想过. 3、你是否会经常发掘问题点 4、你是否对公司的改善有过想法

Right Position 放在对的位置
Right Ways 用对的方法
Right Things 去做对的事
怎样才算把对的人放在对的位置？
• 80%的工作是系统化标准化普通人足以胜任 • 15%的工作是需要专业和经验判断的专业人才 • 5%的工作是疑难杂症需要优秀人才
现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本来可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴， 因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的 事时，A开始责怪B。
缺乏总经理意识
等领导催 等下属报告 本位主义
不做“三拍干部”
拍脑袋决策 不做调查，没有研究，就出主意，做决策 拍胸脯表态 上级询问，信誓旦旦，表示“没问题” 拍屁股走人 问题来了，推卸责任，溜之大吉
打造你的管理
Self training
管理= 管事 + 理人 + 安人 四R原则
Right People 找对的人
无为而治： 形成习惯只需巡视
让你的 下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人 关注几个人
挖掘潜力；引爆活力
中层管理的三大内伤
Self problems
心态浮躁 借口太多
向上推卸责任 向下推卸责任 平行推卸责任 向外推卸责任 充当老好人
危机感淡泊 学习力不够
拒绝学习 缺乏危机感 眉毛胡子一把抓 只身打仗
A 每个人
B 某个人
C 任何人
D 没有人
每个人都可以去做的事情， 恰恰因为是每个人都可以做到， 所以就造成了没有人去做，因为 每个人都认为别人会去做，结果 是没有人去做。
只有某个人去做这每个人都 可以做到却又不去做的事情，才 可以打破不良的循环。这某个人， 就是天生的领导者。

- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给部门同事的工作，经常不能按要求完成，而你却不知
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
除了烦恼，这些问题，你有吗？
如何改变？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——不知道如何做好沟通 ——救火现象普遍； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招 聘、
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
中层管理者的定
2位
⦁ 中层管理者的角色 ⦁ 中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之
路
团队角色体验游
戏
⦁每个团队有“狮子”狐“狸”斑“马”羚“ 羊”棕“熊”5个角色； ⦁ 每个团队完成一个任务
规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不 能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
中层管理者常见的定位误区
四 老好
人
谁也不得罪
• 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；对部门同事的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
• 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触 心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价 还价，左右为难，索性不管，自己看着办 ，能干成什么算什么
⦁ 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 ⦁ 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
选拔、培训、激励部门同事； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
2 中层管理者的定
位
中层管理者的成长之
路
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你可以拒绝学习，但你 的竞争对手不会！ （杰克·韦尔奇）
为什么你宁愿吃生活的苦，也不愿意吃学习上的 苦？
中层管理者的三大内伤
3、缺乏老板心态
老板心态就是对企业设施、工作质量、效 率以及费用花销充分负责，具有主人的责任 感。
老板心态，就是当家者的心态！
04 中层管理者的角色定位分析
不同层次管理者的工作重点 中层管理者的角色定位分析 管理者五大时空的工作内容
思考： 会不会有人担心“教会徒 弟，饿死师傅”？
中层管理者的角色定位：内部客户
顾客的第一层含义是：“购买我们产品的人”； 顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”； 因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的 客户，他有一个新鲜的名字，叫做”内部客户“。 将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意” 上。 也就是说，你做的好不好，行不行，不是由你自己说了 算，而是由你的内部客户说了算。 当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘 大拇指，我们才算是成功了！
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些 具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的 每一个员工；
明确团队及各岗位的职责，严格执行工作标 准，认真履行岗位职责。
中层管理者的角色定位：危机/问题解决者
作为中层管理者：
因为公司请你来，不是来制造问题的，而是解 决问题的。
拿出问题至少两种方案来给你的上司。
向上推卸责任
向外推卸责任
把责任推给平行部门 是中层管理者在受到 责难时的常见做法， 这也是推诿扯皮的根 源所在
向下找借口是中层管 理者在受到上司的责 难时，把责任推向下 属的做法。事实上， 下属的错误归根结底 还是中层管理者的责 任
向上找借口是把责任 推到上司身上去，抱 怨上司没有接受自己 的建议而做出了某项 错误决策

优秀企业新中层的角色定位
（三）否推动了公司的发展，是否推动力部门业绩的发展， 这是每个中层主管应该负责的问题，因此，对下属的行为进行 合理的监控和纠正说必要的。
部门项目发展的策略建设者：中层管理者必须根据部门
的目标，结合部门实际的情况及时制定实现目标的策略与行动 计划，依据计划主动寻求上级、下属及其他部门的配合支持， 从而保障部门目标的实现。中层人员做到主动、积极、向上， 我们整个企业才会蓬勃发展。
思维决定出路——中层管理者的战略思维
有人会认为，企业的主管与 中层是不需要战略思维的， 需要的是执行思维，其实， 执行基于战略，我们每个中 层管理者都需要有战略思维。 总经理对市场、产品、企业 未来前景的看法往往是单方 面的，如果仅靠他一个人的 思维，很容易出现战略思维 误区。而是应借助一个庞大 的中层队伍的力量来共同制 定，所以企业中层管理者为 企业发展应提供明确的思路， 为企业的发展过程发挥巨大 的作用。
我们总是轻易地给某个人，某件事添上一些无根据地推论，而且总是认为 这些推论是事实！这些先入为主的假设，埋没了我们正确的认知！所以
我们不要轻易产生错觉！偏见！误会！人最高境界就是征服自 己、战胜自己、挑战自己。挑战自己的困难，挑战自己的思维 误区，挑战自己的弱点，让自己的才能全部呈现在别人的面前。
高效中层管理者的自我认知
不同层次的管理者，在组织运行中 扮演着不同的角色。 高层管理者的职责主要是掌握政策、 把握方向、构筑愿景、规划战略、 制定方向、组织执行，也就是说， 凡涉及组织优化、流程再造、市场 竞争，以及外部协调和长远发展等 重大问题，均由高层管理者来做出 决策。 基层管理者则是组织团队成员积极 配合，认真履行职责，努力实现组 织目标，并及时搜集、反馈组织执 行过程中所呈现的各种末端信息。 中层管理者是企业的中坚力量则应 主动承担实施企业决策、落实目标、 执行战略，以及分解任务、协调沟 通基层管理者与决策层关系的职能。

角色认知与心智
多数管理者从业务精英 管理精英转型而来;建立起管理者 的角色认知 树立起一个中层管理者应有的心态 思维 行为模式是其做好一切工作的前提
2024/10/19
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中层管理者胜任素质能力模型
潜能占个人整体素质能力的70%;培训首先关注于班组长心智的改善 潜能的激活 职业
化精神的塑造
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30% 35
2024/10/19
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团队的四个发展阶段
第三阶段：认同期
逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人的环 境;成员彼此之间更开放;且经过环境锻炼;技能逐步提 高;在获得个人收获的同时也给予团队更多的回报
第四阶段：成熟收获期
成员随时随刻都感受到团队的温暖和力量;对完成 任务充满信心 且在任何时刻都不容许别人破坏团队; 时刻维护团队的荣誉和利益;从骨子里体会到唯有团队 成员携手同心同德;团队才能茁壮成长;自己才能取得 成功
➢如果不需要设计和推行管理变革;就不需 要管理者
➢如果不能让一线员工的工作效能提升;就 不需要管理者
➢如果不能用有限的资源完成更高的目标; 就不需要管理者
2024/10/19
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中层管理者岗位胜任素质能力结构
教练式 领导
在新时代;终生学习已成定式;教练式领导是时代精神下的新型领导模式 教练式领导将管理与培训结合;将工作与学习结合;变管人 控制人;为激励 人 激发人 引导人 辅导人;成为员工的镜子 老师 训练者 引路人
显能 50
资历
知识 技能
知识：指岗位应知部分;即可通过考试测量其掌握程 度 包括：设备管理 安全管理 成本管理 班组建设 现 场管理等相关知识 技能：指岗位应会部分;即可通过技能评定;技能考核; 技术比武等测评其能力高低 包括设备操作技能 安全 管理技能 写作能力 计算机应用等相关技能 资历：指胜任岗位的学历;职称;工作经历 专业背景 等