车间主任培训课件

第七节
车间主管的综合素质要求
• • • • • • • • • • • 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力
第二讲
团队文化与班组建设
• 第一节 • 第二节
团队文化 班组建设
第一节
1、何谓团队
时 间 怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。 下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。



成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
第三节 • A类物料 • B类物料 • C类物料
现场物料的分类
金额占总物料金额的70% 种类占总物料种类的10% 金额占总物料金额的20% 种类占总物料种类的20% 金额占总物料金额的10% 种类占总物料种类的70%
第四节
在制品与生产线的盘点
完成品 生产线 盘点 节余料
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组
长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
• • • • • • • • • 晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制

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四、车间主任、班组长一般每天工作步骤
1.5 用整个上午剩下的时间解决在巡视中发现的问题。 （2个小时零40分钟）。 1.6 下午一上班首先用半个小时走访下道工序车间，将 他们反映的问题予以记录，并与他们就车间之间物料、 品质、生产等事项进行沟通。 1.7 对下道工序车间反映的问题用半个小时再次巡视现 场有无以上问题，如有根据具体情况制订纠正措施进 行解决。 1.8 在下班前20分钟,检查统计当天生产目标、质量目 标达成情况。制订明天生产任务的调整目标及相应的 纠正措施，决定是否需加班，按排好加班或晚班生产。
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六、现场质量管理
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五、生产计划进度管理
1.1 装配线、注塑、电机车间的生产作业计划
日期 线别 (机台)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 12000 C(0003) 8000 D(0003) 24000 A(0004) 24000 B(0001) 28000
B(0002) 44000 D(0002) 24000 C(0003) 32000 D(0004) 36000 B(0003) 12000
2013工厂车间主 任、班组长经典 培训教材(ppt 48 页)
培训教材
一、班组长、车间主任作用与地位
二、车间主任、班组长一般工作职责、权限 三、车间主任、班组长的一般资格条件 四、车间主任、班组长一般每天工作步骤 五、生产计划进度管理
六、现场质量管理
七、现场安全管理
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培训教材
八、现场5S管理
九、设备、工装夹具与工具管理 十、现场物料、在制品管理 十一、现场人员管理 十二、现场工艺管理
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四、车间主任、班组长一般每天工作步骤

按 完成生产就可以
善于使用有形及无形的压力
靠威胁、重罚等手段
作业标准化
师傅带徒弟的方式
充分发挥全员的智慧
工人只需按规定做
现场集中配送
操作人员 ——
师
Line
I H G F E D C B
ILeabharlann HGFE
D
C
B
A
Aisle
中国企业急需的“四化”
一化： 企业文化 二化： 管理细化 三化：管理动态化
四化：作业标准化
危害
危害员工身体健康
影响人体健康或产品品质
第一节
企业6s管理的概念
6S说明书
现代人易得的现代病，现代病无奇不有，而6S的出现，正是 现代病的克星。 6S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安 心使用。
【成分】整理、整顿、清洁、规范、素养、安全 【效果】治企业现场疑难杂症均为有效 【用法】后续分解 ※注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中断药效。
现场管理的金科玉律
1 、当问题（异常）发生时，要先去现场。
2 、检查现物
3、当场采取暂行处置措施 4、找出真正的原因并将之排除。 5个为什么？ 5、标准化以防止再发生
从漏油攻关故事来思考……

漏油故事
第二节
现代企业生产现场管理的面貌
（上海通用汽车、波音公司等企业）
第三章 现场管理的基石 ——6S管理
现场是由各要素构成； 现场管理是对人、机、料、法、环、信息、 制度等生产要素的综合管理。
现场 管理的两种结构
现 场场 现
管理 阶 管理 管理 阶层的 阶
层的控制
层的控制 支
现
场
现场管理位于 管理结构顶 层

则
实事求是的原则
精
执着的精神
神
锐意进取、与时俱进的精神
～主任角色认知～
六、车间主任应具备的原则、精神和意识
1.吃苦意识 5.节约意识
意 2.服从意识 6.效率意识 识 3.卫生意识 7.质量意识
4.文明意识 8.安全意识
～主任角色认知～
六、车间主任应具备的原则、精神和意识
9.竞争意识
意 10.超前意识 识 11.时效意识
～主任角色认知～
课程进度：
一、车间主任的概念 二、车间主任担任的角色 三、车间主任的职责与权力
四、车间主任施行管理的特点
五、车间主任应具备的基本能力 六、车间主任应具备的原则、精神和意识 七、车间主任应掌握的知识 八、优秀车间主任的特征
～主任角色认知～
四、车间主任施行管理的特点
生产性 执行性 协同性 基层性 指导性 持续性
～主任角色认知～
二、车间主任担任的角色 ☆是公司的中层领导干部 ☆是生产车间的最高负责人 ☆在生产管理中承上启下 ☆担负全面培养下属之责
小事，请幽默的说。
～主任角色认知～
二、车间主任担任的角色
☆ 即是指挥者又是操作示范者 ☆ 即是管理者又是经营者 ☆ 即是信息传递者又是信息加工者
～主任角色认知～
八、优秀车间主任的特征
～主任角色认知～
八、优秀车间主任的特征
A、能为下属创造良好的发展平台； B、对下属工作缺失能及时指导； C、鼓励多于惩罚打击； D、帮助员工解决困难和困惑; E、生产计划安排合理，完成及时； F、产品切换时间短；生产浪费减少；
～主任角色认知～
八、优秀车间主任的特征
G、能及时掌握生产进度； H、成本管控到位，对水、电、气、人力消

第四章：把握N种管理系统、体系构筑的精髓
一、六大管理思想 1、ISO9000的效用是提升企业的体质； 2、精益就是把复杂问题简单化（TPS）； 3、‘5S’不治百病，但能防百病； 4、品质是意识决定成败； 5、多批少量不是‘多’和‘少’而是‘小’而‘快’； 6、PM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础；
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• 二、六大生产管理问题
1、为什么只求证书不求正本？ 2、到底是什么创造了TOYOTA神话？
‘看板生产方式’是一种误导吗？ 3、‘5S’管理为什么不是一种模式？
①‘5S’的精髓所在并不是真正的5个‘S’ ② 为什么只能是‘5S’而不是‘6S、7S 4、怎样才能强化员工的品质意识？ ① 如何从更高层次理解品质‘三不政策’； ② 如何从更宽的层面理解‘品质是制造出来的’； ③ 为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事； 5、什么是多批少量运行的‘六化原则’； 构建标准换型程序的‘五大要点’； 6、TPM就是全员生产保全？
精选ppt5Fra bibliotek讲师介绍
• 陈志华老师 ■ 工商管理硕士； ■ 国内制造管理专家； ■ 壹捌零培训网高级培训讲师；
陈老师曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)/日本 卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主 管，生产经理、制造总经理等；
• 曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本 WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门 研习标准工时与动作研究，曾先后多次被派往日本和新加 坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研 究和实践）；
如何当好车间主任
全能型车间主任实战技能训练 （陈志华老师）
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课程描述

人员激励与沟通
激励机制
建立有效的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会等方面的激励措施，激发员工的 工作积极性和创造力。
沟通机制
建立良好的沟通机制，包括班前班后会、员工座谈会等形式，及时了解员工的工 作情况和思想动态，解决员工存在的问题和困难。同时加强与员工的互动和交流 ，提高员工的归属感和忠诚度。
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效果评估
团队凝聚力增强，工作效率提升。
车间主任班组长成长规划
明确职业发展目标
车间主任班组长应制定明确的职业发展目标 ，如晋升至更高职位或拓展专业领域。
拓展人际关系网络
积极参加行业交流活动，拓展人际关系网络 ，提升个人影响力。
提升专业技能
通过参加培训、自学和实践等方式，不断提 升自身专业技能和管理能力。
、有效地应对。
保持与上级的沟通
及时向上级汇报突发事件情况， 争取支持和协调资源，共同应对
危机。
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车间主任班组长经验分享与案例 分析
优秀车间主任班组员工潜力， 达成工作目标。
沟通能力
善于倾听和表达，能够协调解决 内部矛盾和问题。
优秀车间主任班组长经验分享
责任心
案例一
某车间主任如何解决生产瓶颈
问题分析
生产进度受阻，产品质量不稳定。
解决措施
调整生产计划，优化工艺流程，加强质量检测。
车间主任班组长工作案例分析
效果评估
生产效率提高，产品质量得到保障。
案例二
某班组长如何提升团队凝聚力
问题分析
团队成员沟通不畅，工作配合不默契。
车间主任班组长工作案例分析
解决措施
组织团队建设活动，加强内部沟通与协作。
学员对自己的领导实践进行反思和总 结，找出自己的不足之处，明确改进 方向。

5.4、技能培训的四种步骤
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
技能培训
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —
（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验
（一）学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置
管理过程
P-Plan计划D-Do执行C-Check检查A-Action处理
2、管理方法（2）
让忙碌的你“轻松”起来！
标准化和例外管理
1、下属能做的事都交给下属去做
3、自己应把握“例外”的工作
2、把自己的工作标准化后交给下属
学会激励下属——过程激励
设置目标的技巧
让激励持续下去
他（她）觉得公平吗？
3、处理人际关系的能力（1）
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
Step1 描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响 Step3 征求员工意见， 听取其对行为的解释Step4 将来如何改进
纠正员工行为
3、生产安排
4、生产准备
（1）作业标准确认
□注意最新一次修改时间
□参照最新版一览表
□必须使用最新的版本
挂在相应的工位吗？
是否容易看得到？
员工有无不明白的地方？
A、整理
要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走 c、实施“红牌”警示。
表扬、巩固员工行为
5.6、巩固业绩的四个步骤
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
1、早会
早会是基层管理的重要一环
内容：A、教导： 新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握

车间主任负责安排和管理生产团队，确保员 工能够高效地工作，协调合作，达到生产目 标。
3 设备维护
4 质量控制
车间主任需要定期检查和维护生产设备，确 保设备正常运行，减少生产故障和停机时间。
车间主任需要确保生产过程符合质量标准， 并采取必要措施防止产品缺陷和不良情况的 发生。
有效的生产计划和调度
1
需求分析
车间主任需要分析需求，了解产品数量和交货时间等要求，以制定合理的生产计 划。
2
生产调度
车间主任根据生产计划，合理安排生产任务和资源分配，确保生产过程的高效运 行。
3
优化生产流程
通过持续改进和优化生产流程，车间主任可以提高生产效率，降低生产成本，并 缩短交货时间。
生产过程的监控和控制
实时监控
质量控制
车间主任使用现代化的监控系统 来实时监测生产过程，快速发现 异常情况并采取相应的处理措施。质量标准。
持续改进
车间主任通过持续改进措施，优 化生产过程，提高生产效率和产 品质量。
质量管理和质量控制
1 质量计划
车间主任需要制定质量计划，明确质量目标 和质量管理的具体措施。
车间主任生产管理培训课 件
生产管理对于车间主任至关重要。这个课件将介绍生产管理的重要性，车间 主任的角色和职责，以及其他关键方面，以帮助提高生产效率和质量。
生产管理的重要性
精细管理
通过有效的生产管理，车间主任可以提高生产效 率、降低成本，并确保产品质量达到标准。
协调与计划
生产管理可以帮助车间主任制定合理的生产计划 和具体的生产调度，以确保生产过程的顺利运行。
车间主任需要促进团队协作和沟通，建立良好的 工作氛围，提高团队的凝聚力。
激励机制

01
02
03
职业病防护
提供必防护装备，如防尘 口罩、防毒面具、防护手 套等，确保员工免受职业 病危害。

健康检查
定期进行员工健康检查， 及时发现处理职业病问题 ，保障员工健康。
培训教育
加强员工职业卫生培训教 育，提高员工自我保护意 识能力。
环境保护求
废弃物类处理
生产过程中产生废弃物进 行类处理，避免环境造成 污染。
节能减排
采取节能减排措施，降低 能源消耗减少污染物排放 。
环境监测
定期进行环境监测，确保 车间生产符合环保求。
清洁生产与节能减排
清洁生产技术
采清洁生产技术，减少生产过程 中污染物排放。
节能设备
使节能设备，降低能源消耗，提高 能源利效率。
资源循环利
实现资源循环利减少废弃物产生， 降低环境压力。
05 安全文化与班组建设
制定应急预案，并突发 事件发生时迅速组织应 降低损失。
安全意识培养方法途径
定期培训
通过定期安全培训，向员工传授安全知识技 能，提高他安全意识。
模拟演练
安全宣传
通过宣传栏、海报等形式，宣传安全理念规 章制度，营造安全文化氛围。
组织模拟演练，让员工实际操作中掌握应突 发事件技能方法。
02
01
奖励机制
建立奖励机制，表彰安全生产方面表现优秀 员工，激励大家更加注重安全。
D
事故调查与析
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03
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成立事故调查小组
由相关部门员组成，事故进行 全面调查。
收集证据
收集现场照片、视频、设备检 查记录等相关证据。
析原因
析事故发生原因，包括设备故 障、操作失误、管理漏洞等。

8：05—8：10 确认生产 是否开始
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
10
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
第一节 团队文化
1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有
着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
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2、打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
8：10—17：15 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。