客户服务部人员胜任素质模型

客服类人员胜任素质模型与任职资格13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格本书依据客服经理的主要工作事项及对其任职资格的要求，构建了客服经理胜任素质模型，具体内容如图13-1所示。

图13-1 客服经理胜任素质模型客服经理的任职资格条件如表13-1所示。

表13-1 客服经理任职资格条件13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格本书依据客户开发主管的主要工作事项和对其任职资格的要求，在参照其他优秀客户开发主管胜任行为特征的基础上，构建了客户开发主管胜任素质模型，具体内容如图13-4所示。

图13-4 客户开发主管胜任素质客户开发主管的任职资格条件如表13-4所示。

表13-4 客户开发主管任职资格条件13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格本书依据客户关系主管的主要工作事项及对其任职资格的要求，在参照其他优秀主管胜任行为特征的基础上，构建了客户关系主管胜任素质模型，具体内容如图13-7所示。

图13-7 客户关系主管胜任素质模型示意客户关系主管的任职资格条件如表13-7所示。

表13-7 客户关系主管任职资格条件13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格本书依企业的发展战略和经营环境，结合大客户服务主管岗位的任职要求，参照同类优秀主管人员的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了大客户服务主管胜任素质模型，具体内容如图13-10所示。

图13-10 大客户服务主管胜任素质模型示意图大客户服务主管的任职资格条件如表13-10所示。

表13-10 大客户服务主管任职资格条件13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格本书构建售后维修主管胜任素质模型是为了能客观、合理地评价售后维修工作，并为售后维修主管工作的改进方向提供参考。

该模型包括职业素养、知识、技能/能力三部分，具体内容如图13-15所示。

图13-15 售后维修主管胜任素质模型售后维修主管的任职资格条件如表13-15所示。

胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的 20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。

灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。

1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。

1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。

对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。

1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。

人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。

1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。

2. 对目前情感和明显内容都理解。

3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。

与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。

1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。

其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。

1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。

胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。

客户服务主管胜任力模型
背景
客户服务主管是负责管理客户服务团队并确保客户获得高质量服务的人。

客户服务主管需要具备一系列的专业技能和个人特质，以成功地履行其职责。

技能
1. 管理技能：客户服务主管需要能够管理和激励服务团队以提高效率和质量。

这包括预算、计划和资源管理等方面。

2. 专业知识：它是客户服务主管成功执行其职责的关键。

客户服务主管应该了解行业和客户需求，以确保服务得到满足。

3. 交流技能：客户服务主管需要具备出色的口头和书面沟通技巧，以有效地与客户和团队合作。

4. 决策能力：客户服务主管需要有能力在快速变化的环境中做出明智的决策。

个人特质
1. 领导能力：客户服务主管需要成为鼓舞团队的领袖，能够激励员工超越期望。

2. 自我动力：他们需要以积极的态度去完成工作。

3. 自我研究：客户服务主管需要能够不断研究和适应变化的需求，以保持竞争优势。

4. 具备方法论：他们需要有有效的解决问题的能力，并能够在繁忙和紧张的情况下保持冷静和专注。

总结
客户服务主管需要既具备管理技能，又有一套行之有效的方法论和个人特质，才能成功地为客户提供高质量的服务和领导服务团队。

中国移动广西客户服务营销中心岗位胜任力认证管理制度中国移动广西客户服务营销中心生产岗位胜任力认证管理制度第一章总则第一条岗位胜任力是胜任和完成岗位工作所必需具备的任职条件、能力和知识以及需要达到的行为标准。

岗位胜任力认证是以生产岗位人员任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际工作中的行为表现。

为规范管理岗位胜任力认证工作，特制订本管理办法。

第二章目的通过岗位胜任力认证管理，建立各级人员的任职标准，达到以下目的，有效牵引员工行为，支撑绩效目标的实现。

第一条建立标准化培训体系，科学制定培训计划，提高岗位技能以及培训效果。

第二条打通前台与后台、呼入与呼出和12580客户代表、管理与业务和技术、服务与营销人员的晋升通道，使员工明确职业生涯规划和努力的方向。

第三条最大限度地挖掘员工潜能，提高员工队伍的职业素养，打造职业化的员工队伍。

第四条建立职位的晋升标杆，合理配置人力资源，为职位调整和聘任提供工具。

第三章原则第六条普遍性原则：（一）所有岗位都必须建立胜任力标准。

（二）所有岗位人员都必须通过认证，持证上岗；在首批认证结束后，及时总结经验，逐步推广到其他岗位；第七条评聘分开原则：（一）上岗前必须取得相关资格认证，取得岗位胜任力资格是岗位聘用的必要条件；今后对没有取得岗位资格的人员，在聘用时不予考虑；（二）取得资格认证后，要视岗位空缺情况进行调配。

在员工通过一定的竞聘程序取得上岗资格后，再与其职级工资挂钩；（三）对于由中心安排的职位调配的人员，到新的工作岗位后，也要取得相关岗位的任职资格。

第八条适用性原则：岗位胜任力标准要符合岗位的特点和实际，并随着业务、岗位职责和要求的变化而动态调整；第九条易操作性原则：认证方式和考评手段根据不同岗位情况而确定，考评方式简便易操作；第十条渐进性原则：申请岗位胜任力认证的人员，要对照所申报岗位的任职标准，按照阶梯式的晋升方式逐步申报。

客户服务部人员胜任素质模型
客户服务部人员胜任素质模型包括以下几个方面：
1. 专业知识和技能：客户服务部人员应具备丰富的产品知识和服务技能，以便能够有效地回答客户的问题、提供解决方案，并处理客户投诉等。

2. 沟通和表达能力：客户服务部人员需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达自己的意见和观点，同时能够倾听客户的需求和反馈。

3. 问题解决能力：客户服务部人员需要具备良好的问题解决能力，能够迅速识别并理解客户问题，并提供准确的解决方案，以满足客户的需求。

4. 忍耐和耐心：客户服务部人员需要具备耐心和忍耐力，能够应对各种挑战和压力，与客户保持良好的态度和情绪，确保客户得到良好的服务体验。

5. 团队合作能力：客户服务部人员需要具备良好的团队合作能力，能够与其他部门和同事合作，共同解决客户问题，提供全面的服务。

6. 学习和适应能力：客户服务部人员需要具备持续学习和适应能力，随时更新和提升自己的知识和技能，以应对不断变化的客户需求和市场环境。

综上所述，客户服务部人员胜任素质模型要求他们具备专业知识和技能、优秀的沟通和表达能力、强大的问题解决能力、良好的耐心和忍耐力、卓越的团队合作能力，以及持续学习和适应能力。

这些素质将有助于他们提供出色的客户服务，满足客户需求并提高客户满意度。

胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

目录1概念・模型简介■背景资料■胜任特征■建立步骤■咨询过程■企业问题■客户主管胜任力模型2作用■工作分析■人员选拔■绩效考核■员工培训■员工激励3选择条件4运用条件■指导■包容性'方式转变■领导支持■人力管理'重新设计■培训指导■资源要求■适当要求■效标选择5运用障碍6误区1概念模型简介胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。

COMPETENCY即“素质、资质、才干''等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。

背景资料胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。

岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍（一）胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

（二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行。

1.知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。

2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。

能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如关系建立能力、决策能力、理解能力等。

3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如积极主动、责任心、忠诚度、诚信正直等。

（三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。

二、胜任力特征词典知识、技能、职业素养等任职资格之间具有严密的内在逻辑关系。

首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位胜任力模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。

客户服务部人员胜任素质模型第9章客户服务部胜任素质模型9.1客户服务部人员胜任素质模型技能/能力沟通交流能力、创新能力人际交往能力职业素养主动性、服务意识、团队意识原则性、诚信意识、忠心意识客户服务部胜任素质模型公司科学知识、产品科学知识语言科学知识、客服科学知识科学知识9.2客户服务部人员技能分级定义表技能名称定义级别行为表现在与他人交流时能精确认知他人的观点，积极主动地给与意见反馈。

抒发1级言简意赅，具备较强的逻辑性，观点清晰明确。

恰当聆听他人通过一些语言技巧(例如采用比喻、修辞手法等)准确地抒发较为深奥而复的诉说，认知其2级沟通交流能力体会、须要和观言抒发的感染力。

点，并做出适度预料到他人的须要和关注点，根据相同对象采取相应的沟通交流策略。

反应3级对相同对象和情境所建议的沟通交流方式存有系统和深入细致的重新认识，并能够自如地运用和展开有效率调整。

能运用代莱创新能力思想、辨认出问2级在承继本职位原先的工作作法及成果时，存有自己的有效率可取的新想1级能承继本职位原先的工作作法及成果。

卤的观点。

在抒发时有意识地采用一些肢体语言做为辅助，减少语题、分析问题，从变革的角度找出解决问题方法的能力。

1级能够有效率的3级法及崭新点子，并获得同事的尊重。

能够恰当地批评已存有的解决问题模式，能够明确提出可取的、可信的建议，尝试以代莱方式去解决问题，能够从多方面征询大家意见，创造性地解决问题，或构成代莱观点、主意、方法。

能够保持与同事及客户较好的关系，积极支持工作的积极开展。

待人诚恳，亲善，在通常情况下能够资源整合双方的资源，顺利完成工作任务，与公司内部同事及客户创建人际交往较好的工作第一关能力系则，并均衡各2级合作关系融洽。

能够与上级管理层、同事和直属创建和保持较好的工作关系，与业务客户创建并保持互相信任的关系，在冲突出现时，能辨识冲突原3级因，并能实行积极主动措施减少冲突影响，能在领导的指导下利用各方资源有效率化解合作中的问题，必要时能劝服合作方尊重我方观方，顺利完成工作的能力。

客户服务部人员胜任素质模型胜任素质模型案例一个客户服务部人员胜任素质模型的例子可以包括以下要素：1. 沟通能力：客户服务部人员应具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达和解释信息，与客户进行有效的交流。

2. 解决问题能力：客户服务部人员应具备解决问题的能力，能够快速分析客户的问题并提供准确和满意的解决方案。

3. 适应能力：客户服务部人员应具备适应不同情况和客户需求的能力，能够灵活调整工作方式和沟通风格。

4. 服务意识：客户服务部人员应具备优秀的服务意识，关注客户需求并积极主动地提供帮助和支持，确保客户满意度。

5. 抗压能力：客户服务部人员通常需要面对压力较大的工作环境，他们应具备良好的抗压能力，能够冷静处理各种紧急情况。

一位符合以上要素的客户服务部人员例子如下：小明是一名客户服务部人员，他在一家电子产品公司工作。

他有良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达和解释问题，同时也能够听取客户的意见和反馈。

他能够迅速分析客户的问题，并以友好和专业的方式提供解决方案，确保客户的需求得到满足。

小明非常擅长适应不同的情况和客户需求。

他能够快速了解客户的背景和需求，灵活调整自己的工作方式和沟通风格，以确保与客户的配合和沟通的顺利进行。

小明对于客户服务非常有服务意识。

他始终关注客户的需求，并积极主动地提供帮助和支持，确保客户获得满意的体验。

他善于与客户建立良好的关系，使客户在整个服务过程中感到信任和满意。

尽管客户服务工作在某些时候可能会面临较大的压力，但小明有良好的抗压能力。

他能够保持冷静并有效地处理各种紧急情况，确保客户得到及时的帮助和解决方案。

综上所述，小明作为一名客户服务部人员，具备良好的沟通能力、解决问题能力、适应能力、服务意识和抗压能力，能够胜任客户服务工作。

客户服务部人员胜任素质模型第9章客户服务部胜任素质模型9.1客户服务部人员胜任力模型技能/能力沟通能力、创新能力人际交往能力职业素养主动性、服务意识、团队意识原则性、诚信意识、忠诚意识客户服务部胜任素质模型公司知识、产品知识语言知识、客服知识知识9.2客户服务部人员技能分类定义技能名称释义级别行为表现在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。

表达1级言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。

正确倾听他人通过一些语言技巧(如使用比喻、排比等)清晰地表达较为深奥而复的倾诉，理解其2级沟通能力感受、需要和观言表达的感染力。

点，并作出适当预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。

反应3级对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。

能够运用新的创新能力思想、发现问2级在继承本职位原先的工作做法及成果时，有自己的有效可行的新想1级能够继承本职位原先的工作做法及成果。

杂的观点。

在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法的能力。

1级能有效的3级法及新点子，并得到同事的认同。

能恰当地质疑已存在的解决问题模式，能提出可行的、可靠的建议，尝试以新的方式来解决问题，能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题，或形成新的观点、主意、方法。

能维持与同事及客户良好的关系，支持工作的开展。

待人坦诚，友好，在一般情况下能整合双方的资源，完成工作任务，与公司内部同事及客户建立人际交往良好的工作关能力系，并平衡各2级合作关系融洽。

能与上级管理层、同事和下属建立和维持良好的工作关系，与业务客户建立并维持互相信任的关系，在冲突发生时，能够识别冲突原3级因，并能够采取积极措施降低冲突影响，能够在领导的指导下利用各方资源有效解决合作中的问题，必要时能说服合作方认同我方观方，完成工作的能力。

点。

9.3客户服务部人员知识分类的定义素质名称定义级别行为表现了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位包括行业知识、公司文化（发展了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管历史、价值观公司知识等）、组织结构、洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略基本规章制度3级和业务流程等保证战略目标的实现包括产品的名称、性能与特产品知识点、目标客户、物理特性等2级要优点、物理特性、目标客户），并能够通过对检验数据的分析为产品设计或产品生产部门提供建设性意见1级了解公司产品或服务的名称、主要特点、物理特性及主要目标客户全面掌握公司所有产品或服务的详细资料（名称、性能与特点、主步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、2级理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤1级有关的管理制度、流程精通公司所有产品或服务的详细资料，并能对未来产品或服务的规3级划与设计提出合理化建议1．了解客户服务基本常识和基本服务理念1级2．具备日常客户服务工作所需的技能包括客户服务技巧、服务客服知识理念、服务方法、服务内容、服务环境等3级2．对客户服务的发展趋势有独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用1级运用外语知识2级语言知识解决工作问题的能力3级具有多专业的外文听、说、写能力，相当于英语专业8级知识水平能进行专业工作的外文听、说、写，相当于cet-6级知识水平听、说、写流利，相当于cet-4级知识水平2级1．全面掌握客户服务所需的各种知识，熟练掌握服务技巧、服务方法等2．在与客户沟通过程中善于营造良好的服务环境1．精通客户服务各方面知识，并能够将自己的心得、体会应用于指导相关服务人员的工作中9.4客服部人员素养分类定义表技能名称释义级别行为表现对自已的工作大致有思考，上级安排任务时能有效配合确定工作计划，一级并按计划完成工作任务；同时，能积极处理工作出现的各种问题，需要请示或上级支持时也能按程序办理。

【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力1沟通能力编号有效行为特征无效行为特征1-1仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2正确传播各种信息；传播信息有困难；1-3能说服别人，并能获得理解；不能说服并造成对方反感；1-4为他人也为谈话留出时间；偶尔交谈且浅尝辄止；1-5恰当且及时沟通；阻断重要信息；1-6能够被整个队伍及环境所接受；扮演局外人的角色；1-7待人以友好恰当的方式；表现出灵活性；不易接近，不热情；1-8欣赏他人的有效劳动；不愿承认他人的劳动；2创新能力编号有效行为特征无效行为特征2-1以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益2-2支持自主性；只注意依赖和提出问题；2-3激励处于困境中的项目成员；在关键时刻退出；2-4提出解决方案；等待他人建议；2-5关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决；2-6有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力；缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃；2-7创造激情，鼓励他人的积极热情；多批评，无能力激励；2-8坚持有效的合作，寻求不同意见的协调；阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调；3开拓能力编号有效行为特征无效行为特征3-1态度开放、积极、乐观向上；悲观，对别人紧闭双眼；3-2自信，激发良好愿望；表达出不信任；3-3积极主动接触他人；等待他人主动，行为保守；3-4与涉及的团体经常保持联系；避免与相关团体接触；3-5为队伍中的积极的环境作出贡献；给他人和队伍中制造压力；3-6接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点；使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7接受和尊敬少数派；将自已定位于现存的位置；3-8使他人成功；阻碍他人成功；4控制能力编号有效行为特征无效行为特征4-1感到对项目的成功、顾客及项目队伍、使用者和其他相关受影响的人员负有并承担相关责任；无标准，轻率，将责任委托给其他队伍成员；4-2认真对待他人感情、期望和需要；毫无关心和体谅地对待他人，忽视他人期望；4-3行动考虑他人，注意关系和后果；行动随意，拒绝关系和后果；4-4控制其他建议；按原则办事，“懒人有懒福”；4-5控制情绪，具有很高的挫折承受能力；行动情绪化严重，易怒，不耐烦，常失去控制；4-6表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞；对他人傲慢，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员；4-7可信赖、可靠；表现出不可信赖，辜负信任；4-8明白和理解风险，可仔细挑选恰当的方法；有意或无意地接受风险，不明智或忽略解决；5协调能力编号有效行为特征无效行为特征5-1公正接受他人的意见，无条件接受反馈；牺牲他人来推动自己的建议，拒绝反馈；5-2机智地讨论他人的失误，建议性批评；伤害性的实施，自以为知道得最多，惩罚或贬低他人；5-3主动帮助纠正失误；寻找责任方，使他们承担责任；5-4可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡、能谅解别人；讨厌批评，或认为是耻辱的，对攻击行为反应过分，经常情绪化或失去控制，怨恨他人；5-5能在团队中讨论，调解争议；忽视出现的冲突，不知道发生了什么，引起争议；5-6支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致性答案；忽视冲突，使用权力，破坏反对势力，且将他人置于监视之下；5-7目标为双方受益的方案；认为有赢必有输才正常；6决策能力编号有效行为特征无效行为特征6-1设计和实施简单，恰当和低风险的解决方案；制造复杂和冒险的解决方案；6-2公平宣布目标和观点；控制背景信息；6-3觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观地评价结果的绩效；将可实践的总是与个人的兴趣混淆，按个人的感受评估绩效；6-4充分理解问题的范围，进行系统全面思考；仅看中问题中的一部分；6-5创造性地思考，务实且公平地处理和工作，根据一贯地思考，复杂且固执，应用固定模式国考且行动；6-6提供机会，形成自己的观点；按他自己的利益影响他人；6-7结合不同利益，实现队伍共同目标；将自己的利益置于团队利益之上；6-8平衡多种选择，有毅力解决多种方案；解决问题只有一种方案；7组织能力编号有效行为特征无效行为特征7-1接受团队合作原则，支持团队决策；忽视达成的原则决议，不接受团队的决策；7-2保护队伍不受外界伤害，对团队忠诚；对外界不警惕，对外界泄露团队中的重要信息；7-3能促进团队进步；只谈论团队中的问题；7-4有能力影响团队过程；个人行动，单独的斗士，忽视团队力量；7-5发现别人的问题，在紧急情况下帮助他人识别别人的弱点，在必要时帮助别人；只是因为巨大压力才帮忙，不顾他人，从他人的弱点和敏感性上获利；7-6很高兴庆祝他人的成功，共享整个方案；总是特别表现自己的成就，支持他自己的利益；7-7交付不确定性；交付不确定性；8领导能力编号有效行为特征无效行为特征8-1可以接受任务，信任他人；尽力亲自完成任务，事必躬亲，不信任他人；8-2对事情负全部的责任，但也系统地分析下属的责任；直接将责任和目标由老板传达给团队其他成员；8-3留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由；通过强迫和控制，压制其下属行动空间；8-4以有意识和建设性的方式控制其成员的行为，在计划时间期限内，坚持有原则的沟通；对其控制的行动的影响没有清晰认识，假装时间不够，回避讨论；8-5认队伍成员参与决策与采取决策的自由；独自决策，且不让其他成员交流；8-6针对具体的团队和工作情况采取相应的管理风格，对反馈抱有开放的态度；总是以同一模式来领导，且维护其领导行为；8-7以身作责，领导地位得到承认；他人认为其行为不严肃，不恰当；8-8直接接受反馈；不对其团队成员发表意见和看法；。