解决问题、群策群力精品课件

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比一比、看一看
比一比、看一看
• 成功常常限制了我们的思路
• “空杯心态”
• 比尔·盖茨： • “Forget it” = “For get it” • 彼德·杜拉克： • “Unlearning”
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4）学会深度汇谈（Dialogue）
•即：每人全部摊出心中的设想，大家 真正公开对话、一起思考.
“Ding a cow in half does not give two.”
这张图中有几个正方形？
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系统思考的微妙法则
• 今天的问题来自昨天的“解”—— • 环境污染问题； • 越用力推，反弹力就越大—— • 对于有的孩子的学习，你越压他，
他越厌学； • 简单的处理问题把我们带到更大的问
题中去—— • 图“省事”的招工方式；
•深圳市委新规定：一把手末位发言制
高效交流工具—— 平衡主张和探询
• 主张：
• 我的观点 是……
• 我认为……
• 我们应当做 的是……
• ……
• 探询：
• 您认为呢？
• 有哪些还不 知道的数据？
• 我的理解全 面吗？
• …………
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3、激发、训练创造性思维
• 创新思维 – 开发右脑 – 借用外脑
层次： 事件层面 模式层面
系统结构 层面
事件 模式 系统结构 心智模式 愿景
关注： 作用：
细节
反应式
杠
趋势 杆 预防式
作
用
全景
创造性 建设性
你是在哪个层面上解决问题？
事件 •症状解—— 层面 •“救火”，问题还会回来。
模式 •发现规律、趋势—— 层面 •“预防式”管理。
结构 层面
•根本解—— •找到问题根源和高杠杆点， •创造性建设性地解决问题。
• 发散思维 – 多向思维 – 纵深思维 – 侧向思维 – 逆向思维
• 超前思维
左脑
右脑
逻辑思考
形象思考
语言能力 直觉
文字处理
擅长图象
重局部分析 重整体整合
想一想：
• 有一个人，欲到深山顶上的寺庙向主持方丈 拜求佛理。于是，某日他用了一整天时间登 上山，方到了山顶寺庙。
• 他在寺庙中驻留了3天，倾听方丈的教诲。 • 第4天，他沿着来时的路下山回到家里。 • 试问： • 他在经原路下山时，会经过一个地点，在
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扩大心灵“开放区”
乔哈里窗
自己知道
他
A、
人 知
开放区
道
他 人
C、
不 知
隐藏区
自己不知
B、 盲区
D、 未知区
更理想的乔哈里窗
寻求反馈
倾听
给
A、
B、
予
反 馈
更大开放区
分
C、
享
D、
创造能公开对话的环境
•领导模式的转变——参与式领导
• 提好的问题，而不是给出好的答案； • 激发对话和讨论，而不是高压统治； • 不断检讨、反思、质疑，但不责怪；
演练场
• 小组讨论：
• 1、各小组讨论，找出发生在你们工作 中（或生活中）的符合上述系统思考 法则的案例；
• 2、各小组选出代表与全体分享。
关于组织的“冰山理论”
冰山水面上的部分是事件、现象。 冰山的水面以下部分是组织的系统
结构部分，占整个系统的90%。
理解世界的层次—— 你是在哪个层面上解决问题？
请根据以上的情景作出判断：在家里吵架的 两个人和公安局长是什么关系？
限时：1分半钟
2）视野障碍
• 无形的障碍往往比有 形的障碍更可怕
• 启示：当你的视线被 空间所限，你的发现 就可能最少；
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这是什麽？ ——亲眼所见的“盲区”
盲人摸象的启示
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3）主题和背景
• 我们常常因主题而忽略 了最重要的东西
案例、“省事”的招工方式
• 问题：建筑工地缺乏劳动力， • 措施：为省事，决定让工头去招工， • 当时结果：劳动力问题解决了。 • 新的问题——情况更糟了： • 工头招的都是同乡，逐渐结成帮派，
引起劳资矛盾，使自己陷入不断解决 矛盾的纠纷之中！
• ——今天的问题来自昨天的解！
系统思考的微妙法则
• 对策可能比问题本身更糟—— • 借酒浇愁愁更愁，饮鸩止渴； • 因与果在时空上并不紧密相连—— • 时间延滞、“厄尔尼诺”现象； • 小的变化可能会产生大的效果—— • 千里之堤，溃于蚁穴；蝴蝶效应。
此处与上山那天经过此处是同一个时间。你 如何证明这是正确的？
二、学会系统思考
• A、从看部分转为看整体； • B、从把人们看作无助的反应者，转为
把他们看作改变现实的主动参与者； • C、从对现况只作反应，
转为创造未来。统思考—— “重圆破镜”的艺术
一头牛如果被切成两半，会 得到什麽？
探索型 改进型
设定型
一、突破观念的局限
• 我们的“所见”往往受限于“所知” • 美国汽车公司高管的“眼力”问题 • 缺乏用新眼光看事物的能力。
•
智力游戏
• 如何用四条相连的直线把9个点连接 起来？
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1、心智模式的作用
人们的思维受限于他的心智模式 我们看到的只是我们眼中的世界
小故事： 吃饱的小兔子
• 人人都有盲点， • 视团队伙伴为最重要的资源
有效深度汇谈的基本条件
1）所有参与者视彼此为伙伴； 2）悬挂假设（不做定论）； 3）聆听、探询； 4）尊重他人的想法。
杰克·韦尔奇:
• “因此，请先忘记来自外界的竞争 吧，因为你自己最大的敌人就是企业 内部人与人之间不良的交往方式。”
•
如果能把更多的人和他们的头脑吸引 到对话当中，马上就能获得一种优势。
L/O/G/O
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问题＝目标与现状的差距
目标
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果
想要达到的程度
差距 问题
现状
已经做到的程度
*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果
三种类型的问题
看得见的问题
•追究： •“为何变成如 此？”
发生型
“改善”问题
•探究： •“如何可以更 好？”
•
目标意向型问题
•探讨： • “如果……则 如何？”
案例分析
事实
事件层面 模式层面
办公室灯 泡又烧坏 了
由心智模式产生的智障
• 1）相信经验，“自我设限” • 过去的经验常常限制了我们的思维
• 绳子与大象 • 猴子的故事
• 警惕——思维定势
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•思维定势的积极作用：
•成熟、老练、高效率
•思维定势的消极作用：
•封闭、保守、无创新 •小游戏：“智力测验”
思考与推理
一位公安局长和一位老人在马路边下棋， 这时急匆匆跑过来一个小孩，他气喘吁吁地 对局长说：“快回去吧，家里你爸爸（指局长） 和我爸爸（指自己）吵起来了！”老人问： “这孩子是谁啊”局长回答：“是我的儿子。”