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第七讲 领导(下)

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第7-8讲教育管理与领导力

第7-8讲教育管理与领导力

2.2 教育领导力的主要模式

行为模式（Behavior Model） 指领导者更愿意界定和构建自己与下属的角色，建立起以任 务为中心的关系，这种关系集中在任务完成的数量与质量上。 高结构特点的领导者向员工分派具体工作，要求员工保持一 定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任 的工作关系，帮助员工实现他们的个人目标。高关怀特点的 领导者帮助下属解决个人问题，并对下属的生活、地位和满 意度等问题十分关心。
1. 领导与领导力概念辨析
领导 《现代汉语词典》：一个人“率 领和引导他人”进行工作的一种 具体行动（动词）。 “率领和引导他人”进行工作的 人，即“领导者”（名词）。 《牛津词典》：率领并引导人或 动物朝正确的道路（方向）前进 ，领导者有两个任务：一是“找 路”，二是“引路”。
领导力 领导力是在领导活动实施过程中 逐渐形成、发展并服务于领导过 程的领导者领导能力的总称，它 是指领导者实现工作目标所具有 的能力、实力、感召力、前瞻力 、规划力、胜任力、执行力和影 响力等多种力量要素，与被领导 者的选择力、认同力、追随力和 反作用力，在互动过程中逐渐形 成的一种工作组织和推进合力。
第七讲 教育领导力与学校改进 Educational Leadership and School Improvement
李玲玲 发展规划研究中心 （高等教育研究所）
（一）理论
1. 概念辨析：领导 VS 领导力 2. 教育领导力：内涵、模式 3. 相关理论：管理理论、人力资源理论、社会学理论 4. 当代大学校长领导力：特征与形成
案例分析： A校长善于发挥部门的积极性，B校长善于和最末端的也是最重要的学生打交道，A赢 得了老师，B赢得了学生。谁更好呢?似乎很难下结论。我们不妨用图的方式来解构一 下学校里的几种关系。

郭天祥《领导者心智模式建设之道》

郭天祥《领导者心智模式建设之道》

★讲师简介郭天祥☆曾任国家青年男排主力队员。

现任北京大学、清华大学、国家行政学院客座教授，国家经贸委培训中心特邀培训师，北京市委组织部特邀培训师，美国普林斯顿经营与发展实践研究院副院长兼驻华首席代表，中国企业家国际访问学者工程发起人，北京大学光华管理学院企业文化研究所特邀研究员，北京天祥教育机构总裁兼首席培训师。

★课程对象——谁需要学习本课程★企业高层主管★各级经理人员★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.如何进行积极正面的思考2.潜意识迸发的三种表现形式3.领导者心智模式建设的七种方法4．领导者的七项心理定律及七个习惯★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲观念的改变1.讲师自述2.改变人生的十二天课3.管理的两个词：思路和心相学4.改变的关键：观念的改变第二讲中美日文化比较（上）1.文化的概念2.美国文化：顶点文化、最大文化、YES或NO3.日本文化：YES第三讲中美日文化比较（下）1.中国文化：八卦图2.心理学的三个概念3.潜意识与右脑开发第四讲积极正面的思考1.正面思考的能力2.潜意识迸发的三种表现形式第五讲领导者心智模式建设之一1.重复等于成功案例2. 领导者心智模式建设之一：宁静的心灵第六讲领导者心智模式建设之二（上）健康处方操第七讲领导者心智模式建设之二（下）1.心理健康：积极战胜消极2.活力训练：三个圆第八讲领导者心智模式建设之三1.爱的全等三角形2.责任源于百分之百的准备3.企业管理中爱的责任第九讲领导者心智模式建设之四领导者心智模式建设之五1.财富的能量：建立更多的人脉、关系2.自我的了解与认识：我究竟是谁？3.三种觉型人的区分与正确对待4.心理测试第十讲领导者心智模式建设之六1.心理测试结果分析2.如何调整自己的不足3.价值、价值观和价值体系（一）第十一讲领导者心智模式建设之七1.价值、价值观和价值体系（二）2.理想与目标3.自我实现与品德个性4.七种心理因素总结与运用第十二讲七项心理定律与七个习惯1.七项心理定律2.七个习惯3.七句话总结★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆在这个飞速变革的时代，身居高位的领导者们面临着众多的选择与改变。

领导力模型

领导力模型

★讲师简介杨思卓☆杨思卓教授历任八年行政领导职务，十年企业高层主管，具有300多家中外企业管理顾问的实践经历。

现任深圳市企业协会咨询业专业委员会主任。

美国国际训练协会（AITA）中国区首席顾问，中国企业联合会高级管理咨询顾问，香港国际管理研究院研究员，PTT国际认证高级培训师。

★课程对象——谁需要学习本课程★企业家★职业经理人★企业高层管理人员★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.堪当重任的意志力2.多谋善断的思辨力3.知人善任的整合力4.带队育人的教导力5.业绩超常的执行力6.人心所向的感召力★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲领导力模型1．前言2．领导力模型第二讲超速成长的学习力1．卡里案例引发的思考2．领导者的二元能量3．学习者的三重境界第三讲学习力与决策力1．学习的迷失2．新视野成就新事业3．新思维创造新模式第四讲决策力与组织力1．案例：凤凰展翅之谜2．从精英到经营的转变（一）第五讲选贤任能的组织力（上）1．从精英到经营的转变（二）2．选人用人创新的法则（一）第六讲选贤任能的组织力（中）1．选人用人创新的法则（二）2．选人矩阵图第七讲选贤任能的组织力（下）1．E时代的层级化激励（一）2．E时代的层级化激励（二）第八讲带队育人的教导力（上）1．战场之外的必胜之道2．案例：职业队是怎样炼成的第九讲带队育人的教导力（中）1．现代企业七步教练法（一）2．现代企业七步教练法（二）第十讲带队育人的教导力（下）1．现代企业七步教练法（三）2．现代企业七步教练法（四）第十一讲执行力与感召力（上）1．绩效管理的12个关键点2．全面绩效管理魔方第十二讲执行力与感召力（下）1．目标到位的承诺管理2．魅力领导威望指数3．成功领导风格选型★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，领导者对于企业的重要性，一方面在于领袖的魅力、预见力和洞察力是企业成长、变革和再生的关键因素之一，另一方面领导人物的决策也有可能将企业带入困境。

第七讲中国特色社会主义领导力量

第七讲中国特色社会主义领导力量

２、党的建设的科学化和制度化发展路径 第一, 党的建设科学化准则 ①总结经验，深化提升 ②着眼解答困惑和问题 ③探索和揭示规律 第二, 党的建设科学化的路径 ①制度约束，提高建设规范性 ②脱离模式，确定科学思维和方法 三、以改革创新精神全面推进党的建设 １、加强党的思想建设，不断提高理论武装实效性 第一, 思想建设放在首位，不断推进理论创新，保持党的 纯洁性和先进性。
⑤一些领导干部学历与实践互缺明显 ⑥一些领导干部德才不平衡 第二, 选好、用好干部是一切的根本 第三, 积极探索，成绩明显（四制说明问题） ①废除终身制 ②打破委任制 ③建立评议制 ④推行公务员制 ３、加强基层党组织建设，巩固党的执政基础 第一, 基本细胞 第二, 基本单位
第三, 桥梁与纽带 ①基层党组织是与群众直接接触者 ②基层党组织的形象在群众心目中就是党的形象 第四, 战斗堡垒 ４、加强党的作风建设，充分发挥党的密切联系群众 的优势 第一, 以公仆形象置身于群众之中，必须“真”，切 勿“秀” 第二, 必须克服高高在上，目中无人，不接地气 第三, 努力做到全心全意为人民 第四, 坚持群众利益无小事的观点 第五, 善于和群众交心、交友、交流
５、加强民主集中制建设，发挥制度的基础性作用 第一, 何谓民主集中制 第二, 积极探索，不断完善 第三, 党员权利不受侵犯 第四, 选举制度是核心 第五, 监督制度有进步 ６、加强反腐倡廉建设，保持党的先进性和纯洁性 第一, 执政党腐败问题研究是一个永恒的话题 第二, 党历来重视反腐斗争 第三, 党的群众路线教育实践活动载科学化
１、党的建设的总目标与时俱进的调整 第一, 以毛泽东为核心的党的第一代领导集体 ①联系党的政治路线进行建党 ②着重从思想上建党 ③思想政治路线实现要靠组织路线保证 ④加强党的作风建设 ⑤整风运动是一种有效形式和方法 第二, 邓小平为核心的党的二代领导智慧 第三, 江泽民为核心的第三代中央领导集体 第四, 党的十五大时期 第五, 党的十七大时期 第六, 党的十八大时期

第七讲学习反对官僚资本主义的斗争,明确没有共产党就没有新中国

第七讲学习反对官僚资本主义的斗争,明确没有共产党就没有新中国

第七讲学习反对官僚资本主义的斗争，明确没有共产党就没有新中国【教学目的】帮助学生掌握中国共产党领导的反对官僚资本主义斗争的必要性，掌握解放战争的基本历史线索，坚定人民共和国的建立是历史的必然、没有共产党就没有新中国的信念。

【难点重点】1．为什么中国革命必须把官僚资本作为革命对象？2．为什么说“没有共产党就没有新中国”？3.中国革命取得胜利的基本经验是什么？【学时安排】2课时一、官僚资本的形成二、波澜壮阔的解放战争（一）中国共产党争取和平民主的斗争（二）以革命战争反对反革命战争（三）土地改革与农民的广泛发动（四）第二条战线（五）中国共产党与民主党派的合作三、中国共产党是新民主主义革命的领导核心（一）人民政协与《共同纲领》（二）中国革命胜利的原因和基本经验这一讲我们学习解放战争，了解抗日战争胜利后，中国共产党领导中国人民为新中国而奋斗的历史进程，实质就是中国共产党领导的反对官僚资本主义斗争。

为什么要反对官僚资本主义呢？这就要从官僚资本说起。

一、官僚资本的形成官僚资本“是半殖民地半封建社会的一种特殊形式的垄断资本”。

它产生于洋务运动时期，其发展经历了清政府统治时期—北洋军阀时期—国民党统治时期。

以蒋(介石)、宋(子文)、孔(祥熙)、陈(立夫与果夫)四大家族为代表的官僚资本，是中国官僚资本的典型形态。

它是直接利用国家政权的力量发展起来的，是买办的封建的国家垄断资本主义。

1927年国民党全国统治建立以后，官僚资本急剧地膨胀起来。

官僚资本的垄断活动，首先和主要地是在金融业方面开始的。

国民党政府通过加入“官股”、改组有关机构等，将原北洋军阀的两大金融支柱即中国银行和交通银行控制了起来。

随后，又成立了“国家的”中央银行和中国农民银行。

它们被赋予经理国库、发行兑换券、铸发国币、经募内外公债等项特权。

以“四行二局”（二局为邮政储金汇业局和中央信托局）为中心的金融垄断体系，不仅完全主宰了全国的金融业，而且直接操纵着全国的经济。

第七 领导(共46张PPT)

第七 领导(共46张PPT)
❖有效地完成任务；
❖不希望领导者对他们有 过多的指示和限制；
❖缺乏自信心和平安感。
S3----参与型
❖双向沟通和耐心倾听的方 式；
❖减少过多的工作行为；
❖鼓励下属参与确定问题与 设定目标；
❖提供必要的资源、意见和 支持。
M4----S4
❖M4
❖具备了独立工作的能力； ❖主动完成任务并承担责任； ❖需要明确的工作目标； ❖适当的鼓励。
3、领导是一个过程
〔1〕领导过程是引导人们行为的过程，是一个动态过程。
〔2〕由于受许多因素影响，领导活动表现出很强的规律 性和创造性，是领导科学性和艺术性的综合表达，是 领导与群体的各种交换作用的表达。
4、领导效果的影响因素
〔1〕领导者： 背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看
法 〔2〕被领导者： 背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性 〔3〕领导环境： 群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压
1、菲德勒的权变理论
〔1〕设计了“最不愿与之共事者问卷〞〔LPC〕 〔2〕归纳出三种领导模式 任务鼓励型〔LPC≤63〕 人际关系型〔LPC≥72〕 社会独立型〔63<LPC<72〕 〔3〕情境控制因素 上下级之间的关系 任务的结构性 职权 〔4〕结论
2、领导生命周期理论(情景理论〕
代表人物：科曼、赫西和布兰查德 主要观点： 〔1〕领导者的风格应适应下属的成熟程度。 〔2〕有效的领导应根据下属的成熟程度以及情境的需要
〔3〕1-9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关心下属， 而不关心任务效率。
〔4〕5-5中庸型：领导者维持足够的任务效率和令人较满意的士气。
〔5〕9-9集体协作型：领导者通过协调和综合工作中的相 关活动，提高任务效率与工作士气，把组织目标和个 人需求理想有效地结合起来。

7第七讲 权责明确：


•
1994年，我给程维高写了一封劝诫信，希望程维高书记认真考虑， 免去李山林省建委副主任的职务，坚决不能提拔。我就写了这么一封劝 诫信。这封信到了李真手里。李真同李山林的勾结在我们建委并不是什 么秘密，后来，李真把这封信给李山林看了，因此会发生1995年３月１ ８日我在清真寺街横遭殴打的事。 • 出院之后的８月１７日，我用颤抖的手写下了《程维高、李山林是 搞乱河北建筑市场的罪魁祸首》这篇检举材料。信是寄给中纪委等部门 的，然而我还是决定寄一封给省里的有关部门。发到省里的这封信是我 自作主张寄出的，没跟家里商量。后来证明，就是这封信露了马脚，我 在打印信的空白抬头处用笔添上了几个字，这个疏忽造成了以后的祸从 天降。 • “谁反对我，我就整谁！” 省里成立“９.２６”专案组，这个专案组并非只针对我的匿名信而 来。省里专门组织了200多人的庞大公安政法队伍来清查一系列反程维高 的“奇案”，专门查检举人是谁。 郭光允：1942年生于河北蠡县，同济大学毕业。1973年起在石家 庄市建委工作，1995年９月因检举程维高等人的腐败行径遭打击报复， 被开除党籍，劳教两年。2003年，终获平反。 程维高：1933年生于江苏苏州。50年入党。历任南京市委书记、 河南省委副书记、河南省省长、河北省委副书记、代省长、省委书记、 省人大主任。2003年１月退休。2003年８月９日，受到中纪委开除党籍、 撤销正省级待遇的处分。
·（8）向上级提出请求、申诉和控告
这里所说的请求，是指党员向党组织提出的要求。例如， 党员请求党组织交给自己任务或免去自己的职务；犯了错误 的党员，向党组织请求给予处分或给予改正错误的机会；党 员对自己或别人的问题，请求组织给予调查，等等。陕西省 去年连续发生多起煤矿瓦斯爆炸、华山旅游拥挤致使多人伤 亡事故等，省长便请求中央给予处分。 申诉，是指党员被人 揭发或犯了错误，受到审查或处分，本人不同意组织的决定 或处理意见，向上级党组织直至中央提请重新处理的陈述。 控告，这里主要是指党员受到打击、迫害、诬陷或因为 揭发某些人、某级组织的缺点或错误而受到压制、报复时， 向上级组织直至中央提出为本人伸张正义的强烈要求。

刘一秒领导智慧(151页)

第一讲选人的智慧（上）第二讲选人的智慧（下）第三讲向内影响员工的智慧（上）第四讲向内影响员工的智慧（下）第五讲向外影响员工的智慧（上）第六讲向外影响员工的智慧（下）第七讲宏观教化员工的智慧（上）第八讲宏观教化员工的智慧（下）第九讲微观教化员工的智慧（上）第十讲微观教化员工的智慧（下）领导智慧第一讲选人的智慧（上）刘一秒：首先问候大家一下，欢迎进入时代光华管理课程，一开始我请教一个比较简单的问题，在平时当领导人，当领导者，我先请教一个比较简单的问题，你发现领导人，我们在平时，先说员工，员工是喜欢积极向上，有活力的领导者，还是喜欢半死不活的领导者？是哪一种？那此时此刻觉得自己是积极向上，有活力的领导人的，请举手，自认为啊，好，手放下。

觉得旁边这位是有活力、向上、积极，有这种状态的领导人，请举手，好，手放下。

我再问第二句话，员工喜欢什么样的领导人？第三句话，顾客喜欢什么样的员工？我们的员工去见顾客，不管是什么行业，咱们的员工跟顾客在沟通，在交往过程中，我们的顾客人员，咱们的顾客喜欢什么样的团队，喜欢什么样的员工？是有积极有状态，还是没有状态的员工，是哪种，是前者还是后者？很显然是前者。

所以写第一句话，状态决定结果。

假如今天自己公司，觉得自己业绩不太理想，发展不太理想，或者有瓶颈，你就先看这件事，咱们整个公司，从领导到员工开始，整个团队状态怎么样，假如状态不太理想，那可以保证业绩也不太理想。

团队状态不理想，企业业绩保证不理想。

——刘一秒简单6个字，只要任何咱们公司里边，任何地方出现问题，我先直接讲，跟状态有直接关系，所以领导人写下句话，领导人，领导者，领导状态。

也就是整个团队很有状态，它必然会产生结果。

画外音：刘一秒老师告诉我们，状态决定结果，领导者领导状态，由此推来，领导者是影响企业经营业绩的第一责任人。

因而要想让团队很有状态，从而提高公司业绩，领导者比较努力学习，提高自己的智慧。

那么领导者在学习的过程中，到底是学对自己有用的，还是学自己觉得有道理的呢？刘一秒：我先稍微请教一下，我们领导人应该是学有用的，还是学有道理的？大声讲，是丢用还是有道理？但实际上这么多年，大多数人学的是，有用的比较多，还是有道理的比较多？大多数人，现场有人上过我们其他课程，有人还没有上过其他课程，所以我们这一天开始，我们先稍微碰撞个思想，学有用的还是学有道理的，哪一种，有用还是有道理？有人说有用，有人说有道理，很显然是哪一种？在过去这10年时间，我们训练无数人，我发现凡是有结果的人，凡是结果比较理想的人，包括他年产值在105亿，200亿左右的人，凡是我这些学生，包括各行业第一名，像皇明太阳能，像太阳雨，像在17个省各种白酒行业，第一名都是我的学生，包括这个20个省，像眼镜行业，你发现他们之所以能成为第一名，跟他们在沟通、讲话、交流，甚至是这些老板，在我课堂上表现，他们所表现的状态就是，他们很少说很有道理的话，但是他们一开口就讲什么话？很有用的话。

第七讲领导与权力(组织行为学-清华大学,詹正茂)


领导素质计算方法
(身高+表达能力+和蔼+金钱)/2 （自信＋才智＋性别）×1 (自我实现+创新)*1.5 判断力*2 把各项得分加起来 60分以下,建议改行 80分以上,未来优秀的管理者 什么最重要:判断力,创新,自我实现
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任 现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作 60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从 事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提 上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代 为操心,半数人还可获得股票作为奖励,日 夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外 的竞争对手击败.
你使用权术是否合理
你花多大的精力在提高自己的业务水平？ 你花多大的精力在搞好与领导的关系？ 你认为能力在你的提升中占多大比重？ 你认为关系在你的提升中占多大比重？
使用权术的方法
把自己的尾巴藏起来 创造好的印象 控制公司的关键资源 使你自己成为不可缺少的人物 使自己经常被人看见（或业绩被人知道） 发展盟友 离倒媚的人远点 支持你的上司
候选人的产生
– 考核结果，推荐，自荐，招聘
创造有权的印象 先使用代价较小的权力 使奖惩随形势而定 间断地使用权力 因人制宜 尽量少用直接控制 使别人欠自己的情或债 使用权力也应该做成本分析 只使用自己拥有的权力 不断评价自己使用权力的效果
3.组织内的权术
观点 组织内经常存在权术 成功的经理必须是政客 职位越高越有政治性 有权就不需要玩政治 为爬高位必须从事政治 高层应排除政治活动 政治使组织变得更灵活 组织内如能免除政治更好
领导的作用(续)
领导的作用
领导权力*领导艺术
二. 领导权力

时代光华课程：如何做一名优秀的部门经理+试题答案

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！得分: 73哪种方法不能很好的激发自信（ABCD在纠正员工的错误时，你认为哪一种效果最好（ABCD下面哪一项不能保证与上级有效的相处（ABCD哪一个违反了有效沟通的原则（ABCD在与下属沟通时，你认为哪种说法是错误的（ABCD哪一项是可以授权的工作（ABCD部门经理在处理人际关系时，哪一点不正确（ABCD哪一个属于消极的激励（ABCD为确保首战告捷，新任经理要确认一项基本的任务，下面哪种说法不正确（ABCD在管理标新立异的员工时，你认为哪一点是不正确的（ABCD在部门经理的管理角色中，哪个是错误的（ABCD你认为下列哪种说法正确（ABCD在批评员工时，你认为哪种方式是正确的（ABCD管理不同类型员工时，哪种说法不正确（ABCDABCD如何做一名优秀的部门经理第一讲优秀经理的职业素质1.引言2.想当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫3.优秀经理人的形象4.领导的涵义和关键素质5.四种领导风格第二讲新经理上任秘籍1.上任之初要做的工作2.从员工到部门经理3.上任伊始4.如何确保首战告捷第三讲优秀部门经理角色认知1.优秀部门经理之冰山理论2.部门经理的三大角色3.部门经理的五项基本技能第四讲如何与上司正确相处1.引言2.掌握上司的心理3.与上司相处的八项原则4.应付不同类型的老板5.如何向上司提建议6.正确对待拒绝第五讲如何带领部属(上)1.了解部属的层次2.管理部署3.用利益驱动部属第六讲如何带领部属（中）1.提高部属工作成效的方法2.善于与部属沟通3.将工作有效分配给部属第七讲如何带领部属(下)1.严明纪律2.评价部属3.杜绝谣言4.其它问题的处理第八讲权力与威信1.引言2.行使权力的必备能力3.权力运用的误区4.个人权力不等于个人威信第九讲如何做优秀的教练1.部门经理在辅导中的角色2.辅导策略与计划3.授权第十讲冲突处理1.什么是冲突2.冲突处理策略3.处理部门之间冲突的对策第十一讲职业发展规划1.引言2.如何喜爱你的工作3.员工个人职业生涯规划4.人才梯队计划5.培养和提升领导素质第十二讲为成功添砖加瓦1.自我领导2.减少压力3.把握和创造升迁机会4.从失败中学习5.课程总结第1讲优秀经理的职业素质【本讲重点】①对领导的认识；②部门经理的形象；③四种领导风格对领导的认识什么是领导，一个部门经理就是一个管理者，一个领导。

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案例分析总结
总 结
管理者是通过他人的工作实现工作目标的， 因此，激励人是其必须掌握的一项基本技 能。 激励人的积极性的基础在于了解被激励者 的内在需求。 使外在的激励手段与被激励者的内在需求 相结合是激励的要旨。
课后小组作业：为什么又没有做好？
王利华是大三学生，一年前与几个同学在学校创办了创业者社团。由于适逢社会掀起 创业热，社团规模得以不断扩大。但是，由于社团在运作和管理方面主要是凭经验， 所以在社团活动的开展方面经常出现一些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社 团成员的士气，社团发展有走下坡路的趋势。 为此，王利华和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。经过王利华的 努力，社团终于争取到了校学生工作部举办的创业策划大赛的承办权。这是一次宣传 社团的绝佳机会，王利华与社团的几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大 干一番。 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审 核，对该活动计划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按 照活动计划，组织了社团各部门负责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的 组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛评委；宣传部 负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要求各位部长千 方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这 次活动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表 示一定要搞好这次活动。
复杂人 • 人是矛盾的统一体 人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。 • 每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此 处于不断的变化之中。
从案例中看，张华作为自 然人、经济人、社会人、 复杂人的特性表现在哪几 方面？
动机理论
人之所以会采取某种特定的行为是由其 动机所决定的 一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是 大还是小，全取决于他是否具有进行这 项工作的动机及动机的强弱。 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目 标而行动的内在力量。 标而行动的内在力量。
行为改造型激励理论
过程型激励理论—— 过程型激励理论
针对案例中的张华， 根据上述激励原则， 总体上应该怎么做？
三、激励理论与方法
激励理论
内容型
着重点
从研究需求入手，着重探 讨什么东西能使一个人采 取某种行为 从行为控制着手，着重探 讨如何引导和控制人的行 为 研究一个人被打动的过程， 着重研究行为产生、发展、 改变和结束的过程
根据公平理论，如何解释案例 中张华的行为？
斯金纳：强化理论
人具有学习能力，通过改变其所处的环境， 人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和 加强积极的行为，减少或消除消极行为， 加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转 化为积极行为。 化为积极行为。 几种行为改造策略：
正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。 正强化 负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。 负强化 不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。 不强化 惩罚：对不良行为给予批评或处分。 惩罚 综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。 综合策略
根据强化理论，如何解释案例 中张华的行为？
基本激励方法
工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰 工作激励 当的工作来激发员工内在的工作热情； 成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上 成果奖励 给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循 环； 培养教育：通过思想、文化教育和技术培训， 培养教育 提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和 工作能力。
案例分析
请问：王利华他们为什么没有取得预期的 请问 效果？ 要求：分析其没有取得预期效果的原因， 要求 并归纳出控制的难点及相应的解决措施。
前言
激励是激发和鼓励人朝着所期望的目 标采取行动的过程。 组织的生命力来自于组织中每一个成 员的热忱。 员的热忱。 如何激发和鼓励员工的创造性和积极 性，是管理者所必须解决的问题。
第七讲 领导(下) ----激励及其原理
一、行为、动机与激励的关系 二、激励机制与原则 三、激励理论与方法
一、行为、动机与激励
行为产生的原因
内在需求 个人能力 结果感知
动机
行为
个人目标
外在刺激
行动条件
动机的形成过程
未知内容 的新需求
知道内容
知道途径
外界现实 机会
紧张不安
意愿
意向
动机
二、激励机制和原则
未满足的需求 产生新的需求 知觉 能力 培训 宣传 个人目标实现程度
价值观
教育
动机
行为
行为结果
奖惩
激励手段
授权等
规章制度
不表扬不授权 没有满意 （无激励因素） 给予赞赏、发展的机 会满意 （有激励因素）
工作有报酬 没有不满意 （有保健因素）
光干活无报酬 不满意 （无保健因素）
激励因素是以人对工作本身的要求为核心的 只有激励因素的满足， 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性
根据双因素理论，如何解释案 例中张华的行为？
案例分析 张华为什么沉迷于 游戏？为什么缺乏 学习积极性？
为什么没有学习的兴趣
激励机制 行为控制
(如何使人做某事)
动力机制 行为产生
(人为何愿意做某事)
人性 人的本质
(人是什么)
激励理论
动机理论
关于人的学说
行为理论
人性模式
每一个管理者， 每一个管理者，心中都有一 个关于人是怎么样的人的模式， 个关于人是怎么样的人的模式， 并按照这一模式对下属采取相应 的激励方法。
比较过程 当事人A O — I O — I A O — I B 当事人B O — I
O — < I A
O — I B
O — = I A
O — I B
O — > I A
O — I B
不公平
公平
不公平
减少贡献或 要求增加报酬
工作满意 行为继续
增加贡献 要求减少报酬
式中：O（Outcome）=报酬：工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等 I（Input）=贡献：工作数量与质量、技术水平、努力程度等
弗洛姆 ：期望理论
人是理性的人，对于生活与事业的发展， 人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的 信仰和基本的预测； 信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行 为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关。 为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关。 激励力量(Ｍ)＝效价(Ｖ)×期望值(Ｅ)。 激励力量 Ｍ ＝效价 Ｖ ×期望值 Ｅ 。
--运用马斯洛需要层次理论 运用马斯洛需要层次理论
学习动机 自身对知识的渴求 为就业提供成绩基础 适应学校的学习大环境 寻求他人的认同和尊重 证明自我价值
需要层次 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
赫茨伯格：双因素理论
满意的对立面是没有满意， 满意的对立面是没有满意 ， 不满意的对立面则 是没有不满意。 是没有不满意。
关于人性的认识
自然人 • 人是动物，具有动 人是动物， 物有本能 • 情欲、学习能力、 求生本能 经济人 社会人
人是社会人， • 人 是 高 度 理 性 的 ， 其 • 人是社会人，其行为受 到社会群体规范的制约。 行 为 依 据 其 理 性 思 考 。 到社会群体规范的制约。 • 生性好争且很自私，力 • 每个个体都受法律规章 和伦理道德的制约。 求以最小的代价获得最 大的满足。
组织目标的实现
改变激励手段和方法
激励基本原则
内容型激励理论—— 内容型激励理论 激励的手段必须针对 针对被激励者 针对 的没有得到满足的需求，而且 要随着被激励者需求的变化 ——愿意做 变化而 愿意做 变化 变化。 通过合理分配任务、培训和授 权等手段，创造条件 创造条件使被激励 创造条件 者能够采取相应的行为，并通 ——能够做且做好 过明确目标要求引导和规章规 能够做且做好 范其行为。 根据被激励者的行为结果有助 于组织目标实现的程度给予公 公 平的奖惩 ，而且奖惩的内容必 继续做正确的事 ——继续做正确的事 须能够影响被激励者个人目标 的实现程度。
就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提 高社团的影响力时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火， 在许多具体的比赛规则还没有通过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将 比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一直没有及时向上反 映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控 制，预算完全成了一张废纸。 当王利华发现这些问题的时候，已经到活动计划开始时间。尽管他对具体比赛规则的 制定十分不满，但是由于已经对外发布，也只能自己向学工部老师检讨，最终说服了 老师就按照这些规则把比赛办下去。企业家请不到预定的数量，就只好减少评委数量， 否则宣传海报迟迟不能展出。 活动在校方的支持下还是办了下来，但是不少参赛队对于比赛规则提出了异议，最后 决赛的评委数量、知名度和宣传效果也不尽如人意，支出与预算相比严重不符，而且 整个活动由于组织不力延长了近半个月才收尾。 在社团活动总结会上，王利华认为这次活动组织不理想是由于实践部擅自确定比赛规 则，外联部没有及时汇报情况。至于超支问题，主要是办公室主任没有履行好监管职 责。对此，各部门负责人提出了异议。实践部部长认为，社里明确由实践部负责比赛 的具体组织，事先又没有说比赛规则需要事先经学工部审批，自己是一心想办好活动， 现在却成了“罪魁祸首”；外联部部长也认为社长又没有事先明确什么事情在什么时 候要汇报，自己一直在与企业家联系，对方当初也没有明确拒绝，最终对方不能来也 不能责怪外联部。办公室主任也觉得很委屈，认为各个部门既不事先申报，又在花销 时以自己部门买的东西是比赛用品，办公室就应予以报销，否则影响比赛效果要由办 公室承担责任为由要挟，加上原来的计划中也只是列出了大致费用类型，社长也没有 具体明确哪些好报、哪些不好报，只说要保证会议的资金使用，自己也自然只能给予 报销。 王利华想不通：为什么这次活动事先制定了计划，明确了各部门之间的分工，而且大 家也确实比较投入，但最终还是出了这么多问题呢？问题到底出在哪里？