第七讲领导与权力(组织行为学清华大学詹正茂)精品PPT课件
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组织行为学10-领导与权力
下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所 应遵循的路径；（要求越来越高了） 领导者行为的激励作用在于：
– 使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效； – 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
2020/1/11
18
豪斯提出的四种领导行为
指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么， 以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任 务给予具体指导；
领导生命周期理论
保罗•赫塞和肯尼斯•布兰查德提出； 把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依
据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决 定着领导者的成功； 成熟度分为工作成熟度和心理成熟度：工作成 熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术 知识水平；心理成熟度是下属的自信心和自尊 心；
2020/1/11ຫໍສະໝຸດ 2020/1/115
领导的作用
指挥作用：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀
全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认 清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径；
协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者
来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进；
激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空
领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观 和工作经历；
追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值 观、工作能力等；
2020/1/11
14
菲德勒权变理论
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文 化影响、心理因素等。具体化为三个方面：即职 位权力、任务结构和上下级关系；
职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权 力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励 权的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下 对这些任务的负责程度；上下级关系是指下属乐 于追随的程度；
– 使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效； – 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
2020/1/11
18
豪斯提出的四种领导行为
指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么， 以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任 务给予具体指导；
领导生命周期理论
保罗•赫塞和肯尼斯•布兰查德提出； 把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依
据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决 定着领导者的成功； 成熟度分为工作成熟度和心理成熟度：工作成 熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术 知识水平；心理成熟度是下属的自信心和自尊 心；
2020/1/11ຫໍສະໝຸດ 2020/1/115
领导的作用
指挥作用：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀
全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认 清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径；
协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者
来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进；
激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空
领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观 和工作经历；
追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值 观、工作能力等；
2020/1/11
14
菲德勒权变理论
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文 化影响、心理因素等。具体化为三个方面：即职 位权力、任务结构和上下级关系；
职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权 力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励 权的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下 对这些任务的负责程度；上下级关系是指下属乐 于追随的程度；
领导与权力Leadership and Power【共享精品-ppt】
资料来源：修改自格里芬、摩海德著，组织行为学(第八版)， 中国市场出版社， ，第268页
领导与权力
马克斯•韦伯认为，权力(power)是“一个人或一些人在 某一社会活动中，甚至是在不顾其他参与这种行动的 人进行抵抗的情况下实现自己意志的可能性”。
斯蒂芬•罗宾斯指出，权力是“个体A对于个体B的行为 产生影响的能力”。
“权力”的特性：权力是一种力量，借助这种力量可 以或可能产生某种特定的预期局面和结果。
领导与权力
权力
权力是依赖性(dependency)的函数。B对A的依
赖性越强，则在他们的关系中A对B拥有的权力就
越大。依赖性取决于个人拥有他人需要的重要的、
不可替代的、稀缺的资源。例如，对英特尔(Intel)
这样的高新技术公司而言，工程师因为拥有对公司
例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出 生之日起，就决定里他是“治人”还是“治于 人”。这种观点具有一定代表性。
特质理论(trait theory )
早期的心理学家在研究领导时从特质论入手，把研 究重点放在人格特质与能否成为领导的关系上。
传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的与生 俱来的特质, 只有先天具备这些特质的人才可能成为领导 者。从20纪30年代开始，心理学家对领导特质理论进行 了大量研究，希望找到一些特质因素使领导者和非领导 者，以及成功的领导者和失败的领导者相区分。但这些 努力以失败告终。但研究表明有一些特质，如智慧、支 配性、自信、精力充沛、富有专业知识，是与成功的领 导者密切相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导 者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功。
个人权力(Personal power)---内在于个人、与组织职位无 关的权力，因此，也被称为非职位权力。个人权力并不像职位 权力那样可以短期获得，它需要在组织中经过较长一段时间的 培养才能获得。个人权力的执行，需要靠权力所有者的威望、 魅力、情感或是其价值观来影响他人。从这个意义来看，个人 权力来自于参照性权力和某些强制性权力、奖赏性权力。
组织行为学 权力、冲突、领导ppt课件
任务，明确他们的工作程序与责任，确保
他们遵守公司的规则，并推动他们的执行
力。
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3、领导的权变性观点
• 3.1 路径-目标领导理论 路径目标领导理论是一种
基于期望-激励理论的权变领 导理论，该理论指出员工的个 人特征和环境因素决定领导行 为类型的选择。
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路径-目标领导理论
领导行为 指示型 支持型 参与型 成就取向型
员工权变因素 技能和经验 控制点
环境权变因素 任务结构 团队动力
领导效力 员工动机 员工满意度 领导接受度
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领导风格
•
指示型 向下属提供一种心理结构的
明确的行为。领导者阐明行为目标、达成
目标的方法以及哪些行为应该被惩罚的标
准。也包括奖酬与惩罚行动的审慎使用。
高 强制
解决问题
武断
（满足自身利益的动机）
折中
低 回避 低
放弃 放弃
合作
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高
（满足其他党派的利益）
• 在五种冲突管理风格中，只有问题解决风 格代表了纯粹的双赢取向。其他的四种风 格（回避、强制、放弃以及折中）都采用 了变种的输-赢取向。
• 女性以及有高度集体主义的人比男性以及 有高度个人主义的人更趋向于问题解决风 格。
以及观众。
•
重要的谈判者行为包括：准备以及目
标设定、信息收集、有效沟通以及让步。
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讨价还价区域模型
你的 最初点
你的 目标点
你的 抗拒点
最初达成协议 的区域
对手的 抗拒点
对手的 目标点
对手的
潜在贡献点 无忧PPT整理发布
组织行为学 权力、冲突、领导ppt课件
力不均衡的情况下有肯那个导致性骚扰案件的发
生。
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4、组织中的影响策略
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影响策略的权变因素
“软性策略 ”
影响者的 权力基础
文化价值观 与期望
＊性别差异
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5、组织政治
• 组织政治指的是一种影响策略，它是观察 者察觉到他人的行为是为了获得自己的利 益而不惜以他人、部门甚至整个组织的利 益为代价。当稀缺资源采用复杂或模糊不 清的决策进行分配，且政治行为在组织中 得到纵容与奖励时，组织政治将在组织中 盛行起来。对于个人权力、内部控制源有 高度需求并有强烈马基雅维利价值观的个 体对运用权术有更强烈的愿望。无忧PPT整理发布
以及观众。
•
重要的谈判者行为包括：准备以及目
标设定、信息收集、有效沟通以及让步。
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讨价还价区域模型
你的 最初点
你的 目标点
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最初达成协议 的区域
对手的 抗拒点
对手的 目标点
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7、第三方团体解决冲突
•
第三方团体解决冲突是试图借助相对
中立的人帮助团体解决他们的分歧。
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•
有三种主要的第三方团体冲突解决形
式：仲裁、审讯以及调停。
•
依据情形，尽管仲裁与调停的方法更
适当，但经理常常使用审讯的方法。选择
性冲突解决方案运用调停的方法，但他同
样包含了谈判和最终仲裁。
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第三方团体解决冲突的种类
高
调停
过 程 控 制 水 平
审讯 仲裁
低 低
放弃
领导与权力培训课件
本章讨论题
怎样才能发挥好领导作用? 你具有哪几种权力,哪种权力最有用? 联系实际谈谈你的领导艺术. 你心目中的领导是什么样的? 你认为领导应具备哪些素质,哪些最重要? 你是怎样当下属的?有什么经验或教训?
•
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.26 20.11.2 6Thurs day, November 26, 2020
•
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.26 20.11.2 612:24: 4312:2 4:43November 26, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月26日 下午12 时24分2 0.11.26 20.11.2 6
•
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月26 日星期 四下午1 2时24 分43秒1 2:24:43 20.11.2 6
候选人的产生
– 考核结果，推荐，自荐，招聘
选举或任命
– 投票，一个说了算
七.如何当好下属
当好下属的重要性 如何当好下属 属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
2. 如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 2:24:43 12:24:4 312:24 11/26/2 020 12:24:43 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2612 :24:431 2:24Nov-2026-Nov-20
•
重于泰山，轻于鸿毛。12:24:4312:24:4 312:24 Thursda y, November 26, 2020
组织行为学培训讲座(ppt 309页)
2、霍桑试验的过程
试验从1927年11月起，至1932年4月止，历时 四年半，经历了三个阶段 第一阶段，继电器组装作业试验，1927年至 1929年历时两年 第二阶段，面谈调查，1928年至1930年，前后 分两次进行，第一次面谈者1600人，第二次 10300人，共37项内容。主要调查职工对作业 条件、监督方式与工作有何不满，结果发现职工 的不满包含着强烈的“情感”色彩 第三阶段，机床配线作业试验，1931年至1932 年，历时半年
5、罗万的修正（1892年）
提成奖趋向递减 避免集体怠工
Rh = R×Ha ＋ R （Hs－Ha）/ Hs
Rh=日工资 R=小时工资 Ha=标准作业时间(8小时)的产量 Hs=超标作业时间(按8小时标准产量推算)
6、泰勒“劳资两利”(1895年)
“集体怠工”的根源是“劳资对立” 不可能单纯依靠工资支付方式解决 “劳方”高工资收入 “资方”低劳务费支出
2、传统理论的假设存在着缺陷
人的工作动机，归根结底在于经济利益；人为经 济利益的最大化而努力工作；
每个人都只是组织的一个构成要素与工具；只能 受制于组织，并按组织的命令与指示行事；任何 人离开了组织的约束与激励，都不可能有效地采 取行动并产生积极的影响；
人的情感本质上不具有合理性；人们往往受感情 因素的影响，不能合理估量个人的经济利益；因 此，必须排除感情因素的干扰；
3、不满因素及相互关系
工作条件 人际关系 技术变化 公司制度
公司的社会地位
个人的地位
满意/不满
社会的要求 引引起起不不满满的的因因素素及及关关系系
4、霍桑试验的结论
梅约以“产业心理学”理论为依据，对霍桑试验 的一系列结果作出了理论解释，于1933年发表 《产业文明中人的问题》； 第一，认为组织是人的集合，组织内人际关系以 及相互沟通、彼此调整态度与看法等非理性因素 ，比物理学意义上的理性因素更重要。 第二，强化监督者协调沟通能力，强化人际关系 训练，尊重工作者的意见，承认他人的地位与作 用，安抚人的情绪，提高人之间的归属感等，比 调整作业条件更具有提高士气与生产效率的决定 意义。 第三，造就组织内社会性协作态势，比单纯对组 织进行逻辑性调整更重要。
组织行为学 ch7领导理论PPT课件
2020/11/24
12
• 一、斯托格蒂尔的六类领导特质
（1）身体特性；（2）社会背景特性； （3）智力特性；（4）个性特征；（5） 与工作有关的特性；（6）社会特征。
2020/11/24
13
二、包莫尔的领导特质论
1.合作精神；2.决策能力；3.组织能力； 4.精于授权；5.善于应变；6.敢于求新； 7.勇于负责；8.敢担风险；9.尊重他人； 10.品德高尚。
2020/11/24
21
领导行为四分图
高
高关系
以 低工作
人 为
重 低工作
高工作 高关系
高工作
低 低关系
低关系
低
以工作为重
高
三、管理方格理论
行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和莫 顿(Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理方 格》一书中提出了管理方格理论(Managerial Grid Theory)，该书于1978年修订再版，改名为 《新管理方格》。
体成员的态度或行为。 • 领导的目的是群体或组织目标的实现。
2020/11/24
6
二、领导的作用
1.协调下属人员的活动
2.帮助组织成员维持感情上的平衡状 态
3.运用职务影响力来强制引导下属人 员的行为
三、领导权力的来源
权力是个体（或群体）影 响其他个体（或群体）行为的能 力。
2020/11/24
第五章
领导理论
2020/11/24
1
在影响工业企业未来成功与否
的因素中，领导已成为最关键的因 素，很可能是唯一的关键因素。机 器和资金都不足以解决未来工业的 问题······我们正朝着一个用技术和 资金能够创造的世界前进，但是， 只有人，能计划的人，能创造的人 ，能做出决策的人，会管理的人， 才能使这个世界合理。
第七讲领导与权力(组织行为学-清华大学,詹正茂)
领导素质计算方法
(身高+表达能力+和蔼+金钱)/2 （自信＋才智＋性别）×1 (自我实现+创新)*1.5 判断力*2 把各项得分加起来 60分以下,建议改行 80分以上,未来优秀的管理者 什么最重要:判断力,创新,自我实现
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任 现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作 60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从 事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提 上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代 为操心,半数人还可获得股票作为奖励,日 夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外 的竞争对手击败.
你使用权术是否合理
你花多大的精力在提高自己的业务水平？ 你花多大的精力在搞好与领导的关系？ 你认为能力在你的提升中占多大比重？ 你认为关系在你的提升中占多大比重？
使用权术的方法
把自己的尾巴藏起来 创造好的印象 控制公司的关键资源 使你自己成为不可缺少的人物 使自己经常被人看见（或业绩被人知道） 发展盟友 离倒媚的人远点 支持你的上司
候选人的产生
– 考核结果，推荐，自荐，招聘
创造有权的印象 先使用代价较小的权力 使奖惩随形势而定 间断地使用权力 因人制宜 尽量少用直接控制 使别人欠自己的情或债 使用权力也应该做成本分析 只使用自己拥有的权力 不断评价自己使用权力的效果
3.组织内的权术
观点 组织内经常存在权术 成功的经理必须是政客 职位越高越有政治性 有权就不需要玩政治 为爬高位必须从事政治 高层应排除政治活动 政治使组织变得更灵活 组织内如能免除政治更好
领导的作用(续)
领导的作用
领导权力*领导艺术
二. 领导权力
第7章领导与权力组织行为学PPT课件
2020/11/9
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启示
一个聪明的领导人，要善于授权，正 确地利用部属的力量，发挥团队协作精 神。授权不仅能使激发下属的工作积极 性，也能使团队很快成熟起来，同时， 也能减轻管理者的负担。
前提是建立了一个高效灵活的组织结构。
2020/11/9
Page 22 of 30
刘邦得天下后在洛阳南宫摆酒宴时曾说： “运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张 良；管理国家，供应军需，我不如萧何；率 领千万将士，百战百胜，我不如韩信。此三 人皆人杰也，我能用之，所以得天下。而项 羽只有一个谋士范增，还极不信任他，不能 很好地任用，即项羽失败的原因”
要严把干部的“选拔关”，防止品质低劣、权力动机不纯的人 进入领导集体
➢ 在位主要领导者如何对待权力矛盾：
主动让贤。但在实际领导活动中，主动让贤的领导者很少，而 采用权力平衡策略来缓和权力矛盾的主要领导者居多
举荐人才。如果领导集体中有人的思想品德、知识、才能、权 力动机优于自己，出现“全面超位”现象，应主动向上推荐人 才，使之得到重视和重用。
2020/11/9
Page 19 of 30
案例
子贱放权 汉高祖刘邦的故事
2020/11/9
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孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方 的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱， 不管政事，可是他所管辖的地方却治理得 井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官 吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸 黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于 是他请教子贱：“为什么你能治理得这么 好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量 去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别 人的力量来完成任务。”
如果替代品喂养是可以接受的可行的可以负担的可持续的并且安全的page1430page14302020928领导的权变理论三3菲德勒的权变理论模式在领导方式方面不存在一种普遍实用最好和最不实用的领导方式要取决于情景变量因果变量领导者lpc得分情景变量群体气氛任务结构职位权利群体绩效领导者为被领导者接受的程度职位和权利的大小艾滋病病毒感染者在满足下列条件时可实施人工喂养
组织行为学课件_第七章_领导者与组织行为
学习目标三、不同的领导行为导致不同的下级行为1、专制作风的领导易造成组织成员的消极态度和对抗情绪。
2、民主作风的领导容易形成团队精神。
3、放任作风的领导组织工作的效率最差。
四、领导者应树立正确的权威观（一）领导者树立权威的误区1、滥用职权2、讨好下级。
3、背景衬托。
4、拉开距离。
5、自吹自擂。
（二）树立正确的权威观1、破除对职位权利的迷信。
2、正确认识权力的来源。
3、正确使用权力。
（1）应该认识到影响力是双向的。
（2）坚持以权谋公。
二、领导者人才观对队伍素质的影响领导者是知才、选才、育才、用才的主体，其人才观是否正确，直接关系到本组织员工队伍素质的高低。
值得我们引以为戒的人才观：（一）唯台阶论与领导干部的逐级老化（二）轻商论与流通领域人才的匮乏（三）求全论与过失性人才的浪费（四）单位所有制论与人才流动的艰难（五）能人决定论与腐败之风的盛行（六）人情论与裙带关系的羁绊三、领导者人才观面临时代的挑战（一）理论观念的变革（二）思维方式的变革（三）工作方式的变革现代领导者在人事工作方式方法上，应从主要依靠个人直觉和经验的“经验型”，向主要依靠现代管理科学的“科学型”转变。
这种转变有三个内涵：1、要把劳动人事工作单纯依靠个人经验的方式，转变为依靠人力资源开发与管理的现代理论，把理论与实践相结合的方式。
2、使人事管理工作电子计算机化。
3、实现劳动人事机构的科学化。
2、动力系统。
它在人的活动中起着驱动作用。
3、调节系统。
它对人的行为起着调节作用。
二、领导班子心理结构的改善与领导集体的优化领导成员心理素质合理结构的主要标志是“互补”。
（一）在认识系统上互补（二）在动力系统上共振（三）在调节系统上同步它包含四个方面的内容：1、在理想上互勉。
2、在信念上一致。
3、在世界观上共鸣。
4、在意志上互励。
（五）群体为高（六）以人为本（七）追求卓越（八）勇担风险（二）借助于良好风气实现定势化组织风气是干部职工的约定俗成的行为规范，它不同于有形的规章制度，却时时发挥着无形的规范作用。
第一章 领导与权力 《领导学》PPT课件
决定影响力的因素：主体、客体、本身、环境
• 影响力的社会心理依据 • 人的趋利避害本性的进一步延伸是影响力的本质。 • ①对特定群体的归属心理 • ②对杰出人物等崇拜心理 • ③对行为表率的模仿心理 • ④对权威的遵从心理
• 影响力的分类
• 权力性影响力（合法权、奖赏权、强制权、生态权、信息权） • 非权力影响力（专家权、参照权）
领导者与领导
• 领导者 • 领导者(leader)一词源于英文中“小径、道路。 • 原始含义是“指明方向的人”。 • 领头人、领航员、舵手。 • 领导者就是“基本的引路人”
• 领导者的产生路径 • 在成员的交互作用中非正式产生: • 外部机构任命: • 由团体选举产生。
• 领导者的角色
• 领导者是设计师 • 愿景的仆人 • 教师
• 领导行为是否有效，取决于三要素的有机协调
追随者：
追随者是与领导者有共同的价值观和目标的人，在成就组织 、领导者的同时，成就自己。
领导者行为
追随者心理反应 感觉/态度/情感/动机/期望
追随者行为 绩效/氛围/质量/抱怨
领导－追随者行为互动模型
• 组织领导力
• 高层如何影响低层、选择领 导层、影响文化、效率与成 本、人际关系与人力成本、 决策及执行、领导者之间的 冲突、创新与变革
领导力的定义
• 1、任何人都在影响别人或被别人影响，影响别人的 过程叫“领导”，影响别人的能力叫“领导力”。
• 2、领导是一种过程，而领导力是一种能力。 • 3、领导是影响，领导力是影响力。
• 关于领导的定义，其数量与该领域的学者一样多。 目前已经有850多种领导的定义，
• 本书中我们这样定义领导力:
• (7) 吸引力。来自参照权。领导者可以以他在下属心中的魅力支配下属 的行为,下属因尊重及崇拜领导者而主动地认同领导者,并设法按领导者 旨意办事。
• 影响力的社会心理依据 • 人的趋利避害本性的进一步延伸是影响力的本质。 • ①对特定群体的归属心理 • ②对杰出人物等崇拜心理 • ③对行为表率的模仿心理 • ④对权威的遵从心理
• 影响力的分类
• 权力性影响力（合法权、奖赏权、强制权、生态权、信息权） • 非权力影响力（专家权、参照权）
领导者与领导
• 领导者 • 领导者(leader)一词源于英文中“小径、道路。 • 原始含义是“指明方向的人”。 • 领头人、领航员、舵手。 • 领导者就是“基本的引路人”
• 领导者的产生路径 • 在成员的交互作用中非正式产生: • 外部机构任命: • 由团体选举产生。
• 领导者的角色
• 领导者是设计师 • 愿景的仆人 • 教师
• 领导行为是否有效，取决于三要素的有机协调
追随者：
追随者是与领导者有共同的价值观和目标的人，在成就组织 、领导者的同时，成就自己。
领导者行为
追随者心理反应 感觉/态度/情感/动机/期望
追随者行为 绩效/氛围/质量/抱怨
领导－追随者行为互动模型
• 组织领导力
• 高层如何影响低层、选择领 导层、影响文化、效率与成 本、人际关系与人力成本、 决策及执行、领导者之间的 冲突、创新与变革
领导力的定义
• 1、任何人都在影响别人或被别人影响，影响别人的 过程叫“领导”，影响别人的能力叫“领导力”。
• 2、领导是一种过程，而领导力是一种能力。 • 3、领导是影响，领导力是影响力。
• 关于领导的定义，其数量与该领域的学者一样多。 目前已经有850多种领导的定义，
• 本书中我们这样定义领导力:
• (7) 吸引力。来自参照权。领导者可以以他在下属心中的魅力支配下属 的行为,下属因尊重及崇拜领导者而主动地认同领导者,并设法按领导者 旨意办事。
组织行为学--领导.ppt
11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
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1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
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五. 几种流行的领导理论
管理方格理论 不成熟与成熟理论 连续体理论 领导权变理论
1 管理方格理论
无效型（1，1）型 乡村俱乐部型（1，9） 型 恶魔型（9，1）型 妥协型（5，5）型 理想型（9，9）型
关心人
关心生产
成熟与不成熟理论
不成熟的特征
– 依赖 – 办法少 – 无兴趣 – 喜欢被指导
成熟的特征
– 独立 – 办法多 – 有兴趣 – 喜欢指导
领导连续体理论
独裁 民主
短
任现职时间
长
领导权变理论
B ＝ （S，L， E） B：领导行为 S：下级 L：上级 E：经营环境 27种变法
六领导产生的方式与过程
招聘外面的 提拔内部的 民主选举的 毛遂自荐
领导的产生过程
职位的产生
– 可预见的，突发的离任，新的岗位
创造有权的印象 先使用代价较小的权力 使奖惩随形势而定 间断地使用权力 因人制宜 尽量少用直接控制 使别人欠自己的情或债 使用权力也应该做成本分析 只使用自己拥有的权力 不断评价自己使用权力的效果
3.组织内的权术
观点 组织内经常存在权术 成功的经理必须是政客 职位越高越有政治性 有权就不需要玩政治 为爬高位必须从事政治 高层应排除政治活动 政治使组织变得更灵活 组织内如能免除政治更好
权力的评估标准
高层经理来自本部门的比例 本部门在董事会的代表 部门经理的薪酬是多少 该部门是否在总部大楼 该部门工作人员办公室的平均大小 近几年来该部门人员增加的情况 该部门的隶属级别 在重要会议，新产品开发，基建预算，战略计划中的比例 该部门人员晋升比率 人们对该部门的看法 预算拨款
ห้องสมุดไป่ตู้ 三. 领导的原则和艺术
领导素质计算方法
(身高+表达能力+和蔼+金钱)/2 （自信＋才智＋性别）×1 (自我实现+创新)*1.5 判断力*2 把各项得分加起来 60分以下,建议改行 80分以上,未来优秀的管理者 什么最重要:判断力,创新,自我实现
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任 现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作 60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从 事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提 上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代 为操心,半数人还可获得股票作为奖励,日 夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外 的竞争对手击败.
创新:创新是企业的发展的保证
领导素质测验
身高:1.70米为5分,每2厘米加1分,女子1.60米为5分 性别:男子为10分,女子为5分 自信:任何时候都想当第一为10分,当第二为9分. 自我实现:为了理想愿意牺牲一切为10分 判断力:10次判断有几次正确为几分 表达能力:以我的表达能力为10分,差几个档次扣几分 才智:大学毕业为8分,研究生为9分,博士为10分. 和蔼:见谁都笑为10分 金钱:金钱为你的第一需要为10分,第二需要为9分 创新:总想改进,并有成果为10分.
第七讲 领导与权力
本章主要内容
领导的作用 权力的分类 领导原则与艺术 领导的素质 领导的产生方式 几种领导理论 如何当好下属
一. 领导的作用
有关领导的名言:
– 夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于 高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也.
– 权力是建立,创造和改变历史方向的机遇.
领导:来源于leadership 问题:领导需要走在前面吗?
四. 领导素质
领导是天生的吗？ 领导应该具备什么素质？ 具备这些素质就一定是优秀的管理者吗？ 不具备这些素质就不能成为管理者吗？ 研究领导素质理论有什么用途？
领导素质要点
外表:对树立初始威信有帮助 性别:男女性之比为98:2 自信:没有信心如何能领导别人 自我实现:工作动力,大公无私的源泉 判断力:管理就是决策 表达能力:对信息沟通有帮助 才智:管理不是做智力题或科研,服众就行. 和蔼:产生亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对
你使用权术是否合理
你花多大的精力在提高自己的业务水平？ 你花多大的精力在搞好与领导的关系？ 你认为能力在你的提升中占多大比重？ 你认为关系在你的提升中占多大比重？
使用权术的方法
把自己的尾巴藏起来 创造好的印象 控制公司的关键资源 使你自己成为不可缺少的人物 使自己经常被人看见（或业绩被人知道） 发展盟友 离倒媚的人远点 支持你的上司
候选人的产生
– 考核结果，推荐，自荐，招聘
领导原则 领导艺术 权术
1.管理原则
大公无私
– 无私才无畏 – 有谋私的条件 – 没有激励作用
报酬
– 正向, 负向, 经济类,非经济类
公平
– 所得/付出, 横向与纵向, 主观与客观的差别
公平的主观偏差
对自己估计过低 对自己估计过高 克服方法:建立明确标准,最好是定量标准
2.有效发挥权力的十种方法
领导的作用(续)
领导的作用
– 指挥作用 – 协调作用 – 激励作用
领导作用=领导权力*领导艺术
二. 领导权力
法定权(职位的无形资产) 奖励权 惩罚权 个人影响权(个人的无形资产) 专长权
领导权力:讨论
为什么人一走,茶就凉? 为什么技术部门的领导难当?
权力来源
新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的 权力来源：控制资源的分配和使用 盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友 网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位 正式的权力：声誉与绩效 部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话， 解决关键问题，成为不可替代的人物 做托：先自己捐一些钱，引诱别人也捐钱 相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更 可能得到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
美国 93.2 89.0 76.2 15.7 69.8 48.6 42.1 55.1
香港 95.8 90.5 94.0 23.9 67.3 42.0 25.0 53.0
公司内权术的测量
在1－5之间打分，5表示完全同意，1表示完全不同意 在提升时，好感比业绩更重要。 有好主意时，即使与上级的观点不合，也可以提出来。 如果你是个好人，你就可以被提升，不管你工作的质 量如何。 员工可以对公司的规章制度提出不同看法而不会受到 报复。 公司里有一抱成一团的小团体，某某人被认为属于某 某。