建筑施工管理组织中的项目管理

建筑工程项目管理建筑工程项目管理是指在建筑工程建设的全过程中，通过科学、系统的组织和协调，以实现工程质量、进度和成本的控制为目标，保证工程项目的顺利进行和高效运作的管理活动。

本文将从工程项目管理的定义、重要性、主要任务和方法等方面进行阐述。

一、工程项目管理的定义工程项目管理是指通过计划、组织、协调、控制和评估等管理活动，对工程项目进行全面而系统的管理，以确保工程质量、进度和成本的目标得以实现。

在建筑工程项目中，项目管理是必不可少的环节，它涉及到工程项目从前期准备、设计、施工到竣工验收的各个环节，需要进行全过程的协调与管理。

二、工程项目管理的重要性1. 提高工程质量：合理的项目管理可以有效控制工程施工中的各个环节，确保合理的材料选用、工艺操作和施工质量，从而提高工程的质量水准。

2. 控制项目成本：项目管理可以合理调配资源，优化工程进度，降低材料成本、人力成本等费用，实现项目的经济效益最大化。

3. 确保工程安全：项目管理包括项目施工前期的风险评估和安全管理措施的制定，可以减少事故发生的概率，保障工程的施工过程安全无事故。

4. 提高工程进度：通过项目管理的方法和工具，可以有效的进行工程进度计划，提前发现问题并及时解决，以确保工程按期完成。

三、工程项目管理的主要任务1. 项目计划：制定详细的项目计划，确定项目的目标、任务和工期等要素，为项目的顺利进行提供指导和支持。

2. 资源管理：合理调配项目所需的各种资源，包括人力、物力、财力等，确保资源的合理利用和项目进展的顺利进行。

3. 进度控制：根据项目计划，制定具体的施工进度，并加强对施工进度的监督和控制，及时发现进展偏差并采取相应的措施进行调整。

4. 成本控制：对工程施工中的各项费用进行合理安排和预算，通过控制成本的发生和消耗，实现项目预算的控制。

5. 质量管理：制定详细的施工规范和工艺要求，进行施工质量的监管和检验，确保工程的质量符合相关标准要求。

6. 风险管理：对项目施工过程中可能出现的各种风险进行评估和管理，采取相应的预防措施，确保项目的安全和稳定进行。

施工项目管理制度第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的发展,促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化,不断提高企业竞争力,特制订本条例.第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理.第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托,落实项目经理责任制和项目成本核算制,实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理.第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求,是制订项目管理制度的纲领性文件,是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文.第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目.第二章企业管理层的基本要求和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革,创造项目管理的条件,营造项目管理的环境,推动项目管理的发展.第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室.项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理,组织项目管理制度的修订,并推动项目管理各项制度的落实.第八条公司是项目管理的主体,应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室.公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施,并对实施中存在的问题进行调研,提出解决办法；项目管理办公室负责施工项目的综合管理,组织项目管理的实施.第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则,增强企业对项目经理部的宏观调控能力,全面加强对项目经理部的管理、控制和服务.凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消,其项目由公司直管.第十条外地分公司是公司的派出机构,负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室,组织项目管理的具体实施,并积极开展项目管理创新活动.第三章项目经理责任制第十一条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作.第十二条项目经理是受企业法定代表人委托和授权,在工程项目施工中担任项目经理岗位职务,直接负责工程项目施工的组织者,对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者.第十三条项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,以施工项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以“项目全额承包责任书”为依据,以“四控制”工期、质量、安全、成本、“三管理”现场、信息、合同、“一协调”组织协调为中心任务,以实现合同为目标,以获得最佳经济效益为目的,实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理.第十四条项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”,且其资格应与项目规模相匹配.特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质.第十五条项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作,当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意,可以兼任一项工程的项目管理工作.第十六条公司分公司项目管理的职责包括：1、按照本条例的要求,进行企业的配套改革,编制和修订项目管理各项管理制度.2、根据项目管理的要求,设置业务部门,配备足够的专业管理人员,明确部门及人员的职责.3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关规定的条件下,进行劳务层的分离.4、根据企业的管理水平和现状,按地区编制并及时调整企业内部定额.5、建立并完善内部生产要素市场,按季度公布内外部人工费单价、主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格,及时为项目提供服务.6、编制项目管理规划大纲,并审核批项目编制的项目管理实施规划.7、选聘与工程项目相适应的项目经理,组建精干高效的项目管理班子.8、建立项目成本测算体系,公平、合理地测算项目承包基数,并组织签订项目全额承包责任书.9、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料.10、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督.11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计,并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现.12、建立并保管项目经理部工作档案.13、负责项目回访与保修工作.第十七条公司分公司项目管理的权限包括：1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理或其委托人签订,并由公司分公司统一管理.2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产如周转材料、工具、用具、行政办公用品等及其他财产如临建等所有权属于公司,其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定.3、行使对人的管理权,主要包括行政职务的任免,工资及福利待遇的升降,岗位的调动等.4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购.5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用.6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购,不得滞留.7、按照项目劳务需求计划,组织劳务招投标并选择劳务分包单位.8、对项目重大的施工组织设计或技术方案组织编制或审批,具体要求可参照相关文件的规定.9、对项目各项业务进行监督、检查、指导.第十八条项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责,其职责包括：1、代表企业实施施工项目管理.贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业管理制度,维护企业的合法权益.2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务.3、组织编制项目管理实施规划.4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理.5、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施.6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题.7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配.8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报.第十九条项目经理必须按照公司分公司授权范围、时间和内容行使职权.项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务,签署与项目生产有关的业务性文件不包括具有重要法律责任和经济责任的文件.2、参与项目管理班子的组建,提出项目一般管理人员名单,并经公司分公司审核后予以聘用.3、在公司分公司授权范围内,项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评,根据考评结果,对有功人员,经公司分公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者,有权进行经济处罚,必要时可将其退回公司分公司.4、协助公司分公司选择劳务作业队伍.根据劳务合同,对不符合项目施工生产要求的劳务队伍,有权依据有关规定进行经济处罚,并与公司分公司有关部门协商后,有权辞退出场.5、可受公司分公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司分公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司分公司300Km以上的项目可受公司分公司委托进行各种材料的采购.6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用.7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批,具体要求可参照相关文件的规定.8根据工程进度总目标和阶段性要求,有权对工程进度进行检查和调整.9、与公司分公司各职能部门签订横向合同后,当其违约时,有权进行索赔.其经济纠纷由公司分公司经理负责调解和裁定.10、按照项目经理的资历、素质和水平,可由公司分公司根据需要授予其它权力.第四章项目分包管理第二十条公司分公司应加强工程分包管理,禁止任何形式的工程转包、违法分包及挂靠行为,对外分包时不宜采取包工包料的分包模式,应推行劳务分包模式.第二十一条实行劳务分包的项目应由公司分公司通过招投标的方式公开、公平、公正地选用劳务分包单位.所选择的劳务分包单位必须证照齐全,信誉良好,且具有价格优势.第五章项目全额承包第二十二条所有工程项目应实行全额承包.公司分公司应在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责,实行风险抵押,交纳风险抵押金.第二十三条项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司分公司的义务和权限、项目经理部的义务和权限等.第二十四条项目承包基数的测算应慎重、合理,应遵循以下原则：1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；2、承包基数不包括投标风险和市场风险,但必须包括管理风险和技术风险；3、承包的费用必须是预计项目直接发生的,且便于成本核算；4、在公司分公司与项目研究讨论的基础上,采用民主集中制的原则及时确定.第六章项目经理部第二十五条项目经理部的组织机构设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性和流动性原则；5、一次性原则.第二十六条公司分公司根据工程项目的实际情况,对项目经理的选聘可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式.公司分公司项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子.项目经理部一般管理人员由项目经理提名,公司分公司项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配.第二十七条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部,经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目的项目经理部,经公司分公司项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司分公司审批.第二十八条发生以下情况之一时,公司分公司应解除项目经理职务,另行选聘项目经理：项目发生四年级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府、总公司、工程局、公司分公司组织的检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为.第二十九条项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确.一般地,项目管理人员宜实行承包制,辅助配合工种宜实行包干制,工人实行计件制.实行承包制的,可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发,最终依据兑现情况上下调整.无论何种制度,职工工资均应与其本人的绩效挂钩,与项目质量、安全、工期和成本挂钩,必须根据局和公司有关规定审批后执行.第三十条项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体.解体的基本条件包括：工程项目已经竣工验收,已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；已与业主签订“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经履行完成；项目经理部已与公司分公司职能部门办妥各种交接手续. 需要第七章生产要素管理第三十一条公司分公司负责生产要素的组织与管理,行使供应与管理职能；应建立各种生产要素数据库,完善内部生产要素市场,对生产要素实行市场化动态管理,为项目施工提供保障和服务.局对其进行监督和指导.第三十二条公司分公司应建立管理和技术人才数据库,根据项目的要求,做好人才储备、培训、调配工作.第三十三条公司分公司应建立劳务分包单位数据库；公司分公司应根据项目经理部提出的劳务需求计划通过招投标的方式择优选用劳务分包单位.第三十四条公司分公司应建立材料供应数据库,对材料采购进行集中管理.工程项目所需要的主要材料和大宗材料应由公司分公司采用招投标的方式进行采购；特殊材料和零星材料可由公司分公司授权项目自行采购.远离公司分公司300KM的项目可由公司分公司授权自行采购各种材料.第三十五条公司分公司应建立机械设备数据库；工程项目所需大型机械设备应由公司分公司统一采购、供应；若需向外部租赁时,应由公司分公司向外部租赁后转租给项目.工程项目所需小型机械设备可采用公司分公司租赁、购买,劳务分包商自带,或向外部租赁等方式供应.第三十六条公司分公司应建立周转料具数据库；工程项目所需周转料具应向公司分公司租赁.当供应不足时,公司分公司可向外部租赁后转租或购买后租赁给项目.第三十七条公司分公司对资金按照“集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益”的原则进行管理.除远离公司分公司的项目外,其它项目不得单独开设银行帐户.第三十八条公司应建立施工技术、施工工艺、项目管理实施规划、施工标准和规范数据库,并促进企业内部交流.第八章项目成本管理第三十九条公司是利润中心,项目是成本中心,工程项目是成本管理的基本单位.各公司应实施项目成本核算制,将项目作为成本控制的中心.第四十条项目成本管理应坚持以下原则：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等.第四十一条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等.第四十二条现阶段各公司分公司应建立健全公司分公司和项目两个层次的核算体系,建立各种财产物资的管理制度,制定先进合理的成本定额,规范公司“表格化”成本核算工作.已做到“表格化”核算的项目,可实行“信息化”核算,通过信息化手段由公司分公司在机关直接进行项目成本核算,以最终达到企业“异地零公里”成本核算.第四十三条项目成本核算是进行成本分析和成本考核的基本依据,应遵循以下原则：1、确认原则：对施工项目中的验工报量和发生的成本,都必须按一定的标准和范围加以认定和记录；凡属项目责任成本范围内的在项目核算,否则在公司分公司核算成本.2、分期核算原则：项目经理部一般应按月进行验工报量和成本核算.3、相关性原则：施工项目成本核算要为项目成本管理服务.4、连贯性原则：施工项目验工月报量和成本核算资料口径统一,前后连贯,相互可比.5、实际成本核算原则:施工项目成本核算要采用实际成本计价.6、及时性原则：项目验工报量以及成本的核算、结转和成本信息的提供应当在要求时期内完成.7、配比原则：施工项目验工报量与其相应的成本、费用应当相互配合.8、权责发生制原则.凡是当期已经实现的收入和已经发生或负担的费用,不论款项是否收付,都应作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用,即使款项在当期收付,不应作为当期的收入和费用.9、核算与激励相结合的原则.项目成本的盈亏应与项目管理人员的奖金紧密挂钩.第四十四条在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用,其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等.第四十五条项目职工所发生的探亲费、借调费应由公司分公司核算.项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提,也应由公司分公司进行核算.第四十六条公司分公司和项目经理部应共同加强对材料费、人工费、机械费、管理费的控制,节约项目成本.1、材料费应按照“量价分离”的原则,分别进行控制.公司分公司材料部门在采购中控制材料价格,项目进行监督；项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下,合理、节约使用材料,通过定额、指标、计量、合同和制度等手段控制材料用量.2、人工费应按照“量价分离”的原则,分别进行控制.通过招投标控制人工费单价,通过人工费定额、计时工指标、综合单价等控制人工费总量.精简项目人员,减少不必要的人工费开支.3、机械费的控制：合理安排施工生产,减少设备闲置；加强机械设备调度,提高设备的使用率；加强设备维修保养,减少设备故障率；提高操作人员素质,提高台班产量.4、管理费的控制：由公司分公司根据项目实际情况,制订项目管理费开支指标,并监督项目使用.5、工期与费用索赔控制：项目经理部应熟悉合同规定,抓住索赔机会,及时收集证据并办理有关手续,进行工期和费用索赔.6、质量成本控制：项目经理部应树立质量成本意识,加强施工质量过程控制,做到一次成优,减少返工损失,降低维修费用,杜绝重大质量事故.第九章项目质量和安全管理第四十七条各公司应建立以公司分公司为主的质量安全垂直领导体系和内部监理制度,向项目派出内部监理组.内部监理组直接对公司分公司负责,其监理人员的工资由公司分公司直接发放.第四十八条所有工程项目应认真贯彻执行工程建设强制性标准条文、建设工程质量管理条例、建筑施工安全检查标准JGJ59-99、建筑工程施工质量验收统一标准GB 50300-2001等强制性标准和规范.第十章项目审计与兑现第四十九条凡实行全额承包的工程项目,必须在竣工结算后,经过审计认定,方可按项目承包合同兑现.对于停工一年以上的项目,应进行事中审计,审计项目结算和成本控制的情况.第五十条局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目,由局内部审计机构组织审计或委托公司进行审计,其他项目由公司分公司内审机构自行审计.第五十一条在工程项目竣工结算后一个月内或停工超过一年,项目经理部及公司分公司应提出审计申请,由局或公司分公司按权限对项目经理部进行审计和评价.第五十二条在项目审计结束后两个月内,公司分公司应按照全额承包责任书的约定和审计报告的结论对已经结算的项目发放兑现奖或扣除风险抵押金,兑现额度应与工程款回收相匹配.承包兑现不得与市场风险、经营风险如垫资、压价挂钩.第十一章项目回访和保修第五十三条公司分公司应制订回访保修制度,加强与业主用户的广泛联系,并按规定的程序开展工作,赢得业主用户的信任,提高企业的社会信誉.第五十四条工程回访保修工作必须遵照施工合同、“工程质量保修书”以及国家法律、法规进行,应由公司分公司职能部门组织实施.第十二章项目经理资质和绩效管理第五十五条公司分公司应分级建立项目经理工作档案,加强项目经理资质和绩效的动态管理.项目经理工作档案由公司分公司人力资源部门负责建立.第五十六条项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据,是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制的重要手段.第五十七条项目经理工作档案的内容主要包括：教育背景、培训经历,专业特长,职业爱好,工作经历,所管辖项目的综合评价,工作业绩及不良记录等.第五十八条根据项目经理工作业绩,将项目经理评定为四个职业等级：职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理.第五十九条凡被评定的职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优；凡被评定的不合格项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级,不得担任项目经理职务；凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习.第十三章项目经理部工作档案第六十条公司分公司应建立项目经理部工作档案.其具体工作由公司项目管理办公室负责组织相关业务部门、项目经理部共同实施.第六十一条建立项目经理部工作档案应坚持全面、准确、真实、实用的原则.项目经理部工作档案建立后应妥善保管,不得随意更改.第六十二条项目经理部工作档案的内容包括：项目概况,项目全额责任承包书,项目管理组织机构,国家、地方政府、总公司、工程局以及公司分公司检查、考核、评优情况,项目相关报道,项目审计报告等.第十四章项目管理检查与考核第六十三条原则上局每年、公司每半年、局派出机构每季度、分公司每月应依据本条例及相关规定组织项目管理检查与考核,以推动项目管理的发展.第六十四条项目管理检查分成专业和综合检查两种；项目管理综。

项目管理在建筑工程管理中的重要作用摘要：在建筑工程中，项目管理是不可或缺的关键内容，也是影响建筑工程建设质量的重要因素。

由于建筑工程建设规模较大，且涉及环节较多，需要通过专业有效的项目管理工作，科学解决项目施工期间存有的问题，进而提升建筑项目建设质效，确保建筑项目施工活动顺利开展。

为此，应当科学看待项目管理的效能，基于建筑项目现实状况与施工标准，提升项目管控的侧重性与实效性，优化并完善管理模式，提高建筑工程的建设效益。

本文对项目管理在建筑工程管理中的重要作用进行探讨。

关键词：项目管理；建筑工程；工程管理；重要作用一、项目管理在建筑工程管理中的现状分析1.对项目管理的重视度不高在建筑工程中，项目管理是非常重要的。

为了能够保证建筑工程施工进度和施工质量，需要从全方位的角度出发，强化项目管理力度。

但是，在很多建筑工程中，由于多方面因素的影响，对建筑工程项目管理的重视度不够高，从而对项目管理工作的开展造成了一些阻碍。

同时，在建筑工程施工过程中，很多企业忽视了项目管理的重要性，其关注重点多是在建筑工程建设效益和利润上，导致项目管理工作过于形式化和片面化，无法将建筑工程项目管理工作的重要作用全面发挥出来。

另外，在建筑工程中，一些部门对建筑工程项目管理工作的配合度不够高，不利于项目管理工作顺利开展。

2.项目管理制度不健全在开展项目管理工作的过程中，需要有科学完善的项目管理制度作为基础，为项目管理工作的开展提供重要的指导，从而提升建筑项目管控的合理性与实效性。

但是，在一些建筑工程中，其项目管理制度不够健全，导致项目管理工作效率不高，并对建筑工程的施工质量产生了一些影响。

同时，当前建筑工程项目管理相关的法律法规不够完善，也会对项目管理工作的开展造成影响。

此外，部分建筑公司为压缩施工支出，现有的项目管理制度执行力不高，阻碍了项目管理工作的开展，也会增加建筑工程施工风险问题。

3.项目管理人员的专业水平有待提升在建筑工程中，管理人员的能力和素质是非常关键的。

建筑工程施工项目管理内容在建筑工程施工项目管理中，项目管理涉及到诸多方面，包括项目计划、施工组织、进度控制、质量管理、安全管理等等。

项目管理的目标是确保项目按时按质完成，提高管理效率，降低风险。

本文将围绕建筑工程施工项目管理的内容展开论述。

一、项目计划管理项目计划是项目管理的基础，它包括工程量清单编制、工期计划制定、资源分配等。

项目计划的编制需要考虑施工工艺、资源可行性、配套措施等因素，并制定详细的任务分解与工期安排，以确保施工工序有序、高效进行。

二、施工组织管理施工组织管理是指对项目施工过程中的人员、机械设备、材料等进行整体协调和安排。

在施工组织管理中，需要制定组织机构、人员配置表，明确各岗位职责，做好施工队伍的管理和调度，确保施工进度和质量。

三、进度控制进度控制是项目管理的重点环节，它包括进度计划的执行、进度监控和调整。

在进度控制中，需要对施工进度进行实时监测，及时发现问题和风险，采取相应的调整措施，确保施工进度按计划顺利进行。

四、质量管理质量管理是施工项目中不可或缺的一环，它涉及到工艺标准、质量检验、质量控制等。

在质量管理中，需要建立完善的质量管理体系，制定施工工艺规范，加强现场管理和监督检查，确保工程质量符合要求。

五、安全管理安全管理是建筑工程施工项目不可忽视的一部分，它涉及到现场安全、施工作业安全等方面。

在安全管理中，需要制定安全管理规定和操作规程，普及安全知识和技能培训，加强事故隐患排查和安全巡视，确保施工过程的安全性。

六、成本管理成本管理是项目管理的重要内容，它包括项目的投资预算、成本控制、费用核算等方面。

在成本管理中，需要合理制定项目预算，进行成本核算和控制，监督项目资金的使用，确保项目成本控制在可控范围之内。

七、风险管理风险管理是针对项目施工过程中可能出现的各种风险进行识别、评估和应对的过程。

在风险管理中，需要对项目进行全面的风险评估，确定风险管控策略，建立应急预案，及时应对和处置项目风险。

建筑工程项目管理制度（5篇）建筑工程项目管理制度（精选5篇）建筑工程项目管理制度篇11建立健全安全组织体系和安全管理制度，使安全管理工作有效运行。

2安全技术交底制度：根据安全措施要求和现场实际情况，各级管理人员需亲自逐级进行书面交底。

3班前检查制度：各专业责任工程师必须督促和检查各专业分包方的安全措施。

4高、大脚手架、大中型机械设备安装实行验收制度，凡不经过验收的高、大脚手架和大中型机械设备一律不得投入使用。

5周安全活动制度：每周一中午组织项目全体工人进行安全教育，对上一周安全方面存在的问题进行总结，对本周的安全重点和注意事项做必要的交底，使广大工人能作到心中有数，从思想上认识安全的重要。

6定期检查与隐患整改制度：定期组织安全生产检查，对检查出的安全隐患问题必须制定措施、定时间、定专人整改，并作好安全隐患整改记录。

7管理人员和特殊作业人员实行年审制度：每年由公司统一组织进行，加强施工管理人员的安全考核，增强安全意识，避免违章指挥操作。

8实行安全生产奖罚制度与事故报告制度。

9危急情况停工制度：一旦出现危及工人生命安全险情，应立即停工，同时立即报告有关部门，及时采取措施排除险情。

10持证上岗制度：特殊工种必须持有效上岗操作证，严禁无证上岗。

建筑工程项目管理制度篇2为了使项目财产不受损失,确保工程生产顺利进行,特制订本制度：1、门卫值班人员应认真负责、坚守岗位、严格门卫制度，对现场实行封闭管理，做好门卫管理工作。

2、南、北门卫各两人负责值班，具体人员及交接班时间由项目部安全科负责安排，交接班时须向接班人员交代清楚注意事项，并做好值班记录。

3、值班人员必须在每天上班时，熟悉场内所有材料堆放的位置；上班期间必须做到:耳灵、眼亮、脚勤,注意方法,巧妙巡逻；不得擅自离开岗位或与门外人员闲聊、下棋、打牌等活动；原则上夜间值班人员必须将工地大门关闭，门卫值班人员共同在现场反复巡逻。

4、施工人员进入现场需佩戴安全帽方可进入施工现场。

施工阶段项目管理在建筑工程和基础设施项目中，施工阶段项目管理是至关重要的环节。

在整个项目周期中，施工阶段是工程项目中最具挑战性和关键性的阶段之一。

有效的施工阶段项目管理能够确保项目按时、按质完成，同时有效控制成本和风险，提升整体项目的成功率和效益。

项目计划与进度管理项目计划是施工阶段项目管理的基础。

在项目启动阶段，项目团队需要制定详细的施工计划，确定项目的里程碑和关键节点，合理安排资源和人力，制定工作进度表，确保项目在规定的时间内完成。

而在项目施工过程中，项目进度管理则需要不断监控和调整工作进度，避免延误和资源浪费，及时应对可能影响项目进度的风险和问题。

资源和成本管理施工阶段项目管理涉及大量的资源和成本管理工作。

项目团队需要有效管理人力资源、物资资源、设备资源等，并合理分配和利用这些资源，确保施工过程顺利进行。

同时，成本管理也是至关重要的一环，项目团队需要控制项目的成本，预防成本超支，提升项目的经济效益。

质量控制与安全管理质量控制和安全管理是施工阶段项目管理中不可或缺的重要环节。

项目团队需要建立完善的质量管理体系，确保项目施工过程中各项工作符合相关标准和要求，提升项目的质量和可靠性。

同时，安全管理也是项目管理不可或缺的一部分，项目团队需要重视施工现场安全，采取必要的安全措施，预防施工事故的发生，确保工程人员的生命安全。

风险管理与变更控制随着施工过程的深入，项目面临的各种风险也在增加。

项目团队需要建立完善的风险管理机制，识别和评估项目可能面临的风险，制定相应的风险应对计划，降低风险对项目的影响。

同时，变更控制也是项目管理中不可或缺的一环，项目变更可能对项目进度、成本和质量产生影响，项目团队需要及时响应变更请求，评估变更的影响，并据此调整项目计划和资源配置。

沟通与协调在施工阶段项目管理中，良好的沟通与协调是非常重要的。

项目团队需要与业主、设计方、施工方等各方保持密切沟通，及时共享信息，协调各方利益，解决项目中出现的问题和矛盾，确保项目按计划顺利进行。

工程施工项目管理制度一、总则1. 工程项目管理制度是为了规范建设行为，保障工程质量安全，提高管理效率而设立的。

2. 本制度适用于所有参与项目的管理人员、施工人员及相关支持人员。

3. 所有参与方必须遵守国家法律法规，并严格按照本制度执行。

二、组织结构与职责1. 项目经理负责全面管理，包括工程进度、成本控制、质量安全等。

2. 技术负责人负责工程技术指导、解决技术问题。

3. 安全员负责现场安全生产监督和安全教育培训。

4. 质量检查员负责工程质量的检验与验收。

三、工程计划与进度管理1. 制定详细的工程进度计划，并定期更新以反映实际情况。

2. 定期召开进度协调会议，及时解决影响进度的问题。

3. 对延误进度的情况进行分析，采取措施避免类似情况再次发生。

四、质量管理制度1. 建立完善的质量保证体系，确保工程质量符合国家标准及设计要求。

2. 对关键工序实行自检、互检、专检制度，确保问题及时发现并整改。

3. 定期组织质量大检查，对发现的问题进行整改。

五、安全生产管理1. 严格遵守国家有关安全生产的法律、法规和标准。

2. 定期开展安全教育培训，提高员工安全意识和操作技能。

3. 确保安全设施完善，及时排查安全隐患，防止事故发生。

六、成本控制1. 建立健全成本管理体系，合理预算，严格控制成本。

2. 定期分析成本执行情况，及时调整预算和控制措施。

3. 加强材料设备的管理，减少浪费，降低成本。

七、环境保护与节能减排1. 严格执行国家环保法规，做好施工现场的环境保护工作。

2. 推广使用节能材料和设备，减少能源消耗。

3. 加强对废弃物的分类回收和处理，防止污染环境。

八、信息化管理1. 利用信息技术手段提高管理效率，如项目管理软件等工具。

2. 保证信息流通畅通，确保各方及时获取准确的项目信息。

3. 加强文档资料的电子化管理，便于查询和存档。

九、合同管理与法律事务1. 严格遵守合同条款，确保合同的合法性和有效性。

2. 及时处理合同变更、索赔等法律事务。

项目管理在建筑工程管理中的重要作用摘要：建筑工程施工过程中的项目管理是直接影响公司效率和施工质量的重要因素。

因此，在土建施工过程中，建设单位要根据自身的管理问题，适当的措施，通过监视项目进度，融资，安全和质量以及其他因素，为项目质量提供基本的管理保证，以促进项目的平稳发展并促进健康和可持续业务的发展。

关键词：土木工程；建筑施工；项目管理；1土木工程建筑施工项目管理的重要性概述1.1保证施工工程质量通过引入项目管理，建立了强大的质量管理体系，严格按照规章制度进行建设。

这是确保项目质量的重要措施，在开始施工之前反复演示施工计划，并确定最经济，科学，合理的施工计划。

在施工期间，加强对整个施工过程的管理，尤其是对隐蔽项目和重点项目的管理，并进行实时监控和管理，这样就可以迅速发现并纠正存在的质量问题，确保土建施工质量达到标准，并延长其使用寿命。

1.2检查施工进度在土木工程建设期间，加强项目管理可以显著提高进度管理的效果。

根据实际情况制定合理的施工方案，并充分考虑环境，材料，设备等因素，使施工方案更加科学，从而确保土建工程的顺利进行。

在项目计划的管理和控制中，实现了对施工计划进行实时动态监控的一种方式。

如果发现进度表与施工进度之间存在差异，则可以及时查明原因并进行纠正，以免工期延误。

另外，加强项目进度管理，严格按照进度计划进行各项操作，在施工中相互配合，可以确保施工任务准时完成，这就会带来更多的商业价值。

1.3规避风险建设项目复杂，专业，涉及许多风险因素。

项目管理的实施可以根据施工质量和效率对施工风险进行初步评估，并制定有针对性的预防和控制措施，以确保施工安全，平稳运营并减少潜在安全风险的可能性。

众所周知，安全问题很重要，安全管理是建设项目管理的重要组成部分。

加强项目管理，就能及时发现潜在的安全隐患。

此外，加强建设项目管理，设计部门，建设部门和监理部门之间的沟通与合作，及时交换相关项目数据和信息，并收集多方意见和建议，确保建设项目的安全性和平稳性。