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Mercer美世薪酬设计方案.Mercer美世是一家全球领先的人力资源咨询和薪酬设计公司，致力于为世界范围内的员工和组织提供一流的、有效的人力资源解决方案。
其中，Mercer美世的薪酬设计方案是非常受欢迎和有影响力的一种产品，本文将对此进行详细分析。
一、Mercer美世薪酬设计方案的特点1. 客户定制化Mercer美世的薪酬设计方案是根据客户的具体需求和情况进行量身定制的，因此能够针对不同行业和企业的不同需求提供一系列契合度高的可行方案。
无论是员工群体差异性、人才流动程度、薪酬结构不同等问题，都能够在方案实施前充分考虑。
2. 数据分析型Mercer美世薪酬设计方案是一种数据分析型的产品，它能够根据客户的数据情况，进行各种形式的分析，并提供详细的数据报告。
这些数据不仅提供给企业在薪酬设计上的参考，而且还可以为企业更好地了解自身的人才和员工现状，以便更好地应对未来的挑战。
3. 综合考虑性Mercer美世薪酬设计方案不仅仅只考虑薪酬本身，而是综合考虑了员工需要、公司战略等多个方面的因素。
这种综合考虑性能够使企业将薪酬设计与其他人力资源管理领域的考虑紧密关联起来，避免单一视角的局限性，从而更好地提升企业的整体竞争力。
二、Mercer美世薪酬设计方案的价值1. 优化薪酬成本Mercer美世的薪酬设计方案能够识别出企业中的高、中、低绩效员工，并将薪酬分配给他们，从而避免在整个员工群体中平均分配薪酬的浪费现象。
通过这种方式，企业可以优化薪酬成本，更加有效地利用人力资源，提高业务绩效。
2. 激发员工动力Mercer美世薪酬设计方案能够根据企业内部员工的工作表现和贡献程度进行差异化薪酬激励，从而鼓励员工更加努力地工作。
这种激励方式可以提高员工幸福感和较高的薪酬满意度，进而提高企业整体的生产力和业绩。
3. 吸引和保留人才Mercer美世的薪酬设计方案能够为企业提供有竞争力的薪酬水平和优厚的员工福利，以此吸引和留住优秀人才。
知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系(Mercer) 美世岗位评估体系 2009 年 4 月真正免费的管理软件，绿色-无广告-免费升级-无任何限制，人力资源.进销存.库存.财务等。
/soft_onlyit知识就是力量专业源于专注目录点因素法岗位评估体系 ................................... 3 岗位评估要素 ......................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ...................... 7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ...................... 8 岗位评估要素 2：管理 ................................. 9 岗位评估要素 3：职责范围 ............................ 10 岗位评估要素 4：沟通 ................................ 11 岗位评估要素 5：任职资格 ............................ 12 岗位评估要素 6：问题解决 ............................ 13 岗位评估要素 7：环境条件 ............................ 14 岗位评估点数与级别转换表 ............................ 15 岗位评估表 .......................................... 16真正免费的管理软件，绿色-无广告-免费升级-无任何限制，人力资源.进销存.库存.财务等。
美世岗位评估体系(M e r c e r)(总16页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-美世岗位评估体系(Mercer)年4月目录点因素法岗位评估体系 ....................................... 错误!未定义书签。
岗位评估要素 ................................................. 错误!未定义书签。
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岗位评估要素1：对组织的影响(2) .............. 错误!未定义书签。
岗位评估要素1：对组织的影响(3) .............. 错误!未定义书签。
岗位评估要素2：管理 .................................. 错误!未定义书签。
岗位评估要素3：职责范围 .......................... 错误!未定义书签。
岗位评估要素4：沟通 .................................. 错误!未定义书签。
岗位评估要素5：任职资格 .......................... 错误!未定义书签。
岗位评估要素6：问题解决 .......................... 错误!未定义书签。
岗位评估要素7：环境条件 .......................... 错误!未定义书签。
岗位评估点数与级别转换表.......................... 错误!未定义书签。
岗位评估表 ..................................................... 错误!未定义书签。
美世岗位评估体系(mercer)2020年4月目录点要素法岗位评价体系 (3)岗位评价要素 (3)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (4)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (5)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (6)岗位评价要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评价要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评价要素2：管理 (9)岗位评价要素3：职责范围 (10)岗位评价要素4：沟通 (11)岗位评价要素5：任职资历 (13)岗位评价要素6：效果处置 (14)岗位评价要素7：环境条件 (15)岗位评价点数与级别转换表 (16)岗位评价表 (17)点要素法岗位评价体系岗位评价要素➢职责大小1 对组织的影响管理➢职责范围3 职责范围4 沟通业务知识络➢任务复杂性5任职资历 6 效果处置7环境条件岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕组织规模核对表岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕对组织的影响〔1〕影响力的定义 对组织的贡献* 有限 主要是协调性质小于10%一些 通常为对非直接业绩的达成有易于区分的贡献 10 - 20% 重要 较清楚，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/清楚作用大于 30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评价要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)岗位评价要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评价要素2：管理管理岗位评价要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需求仅仅有限了解组织内其他职能范围 52 需求具有对组织内其他职能范围的良好知识103 需求具有整个组织和国际市场的良好知识及/或具有国际市场自身范围的普通知识154 需求具有整个组织和国际市场的充足知识及/或具有国际市场自身范围的良好知识255 需求具有整个组织、国际市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评价要素4：沟通沟通沟通才干沟通频率组织框架普通: 沟通需求基本礼仪和交流信息。
美世岗位评估体系(Mercer)2021年4月名目点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1对组织的碍事2治理➢职责范围3职责范围4沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格6咨询题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕对组织的碍事〔1〕碍事力的定义对组织的奉献* 有限要紧是协调性质小于10% 一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于区分的奉献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于30% 该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的碍事(2)对组织的碍事(2)程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续地操纵.微小碍事6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限碍事。
或执岗人对工作领域有重要碍事。
11执岗人对一个对组织业绩有重要碍事的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要碍事的专家。
岗位评估要素1：对组织的碍事(3)对组织的碍事(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架一般:沟通需要全然礼仪和交换信息。
偶然:一月几次内部:沟通要紧在组织内进行经常:有规律但非天天重要:沟通有吃力的性质，需要碍事他人并持续:天天外部:客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
〔注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5：任职资格任职资格岗位评估要素6：咨询题解决咨询题解决岗位评估要素7：环境条件环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲乏的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级不转换表岗位评估转换表总得分范围级不451-475 57 476-500 58 501-525 59 526-550 60 551-575 61 576-600 62 601-625 63 626-650 64 651-675 65 676-700 66 701-725 67 726-750 68 751-775 69 776-800 70 801-825 71 826-850 72岗位评估表岗位所在部门：评估签名〔签名〕：日期：。
江铃汽车股份有限公司绩效管理手册（1.0版）主要内容流程概览绩效管理主要步骤概况江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。
在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估中获得的级别为基础。
通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其的期待以及他们未来的职业发展机会。
我们描述的绩效管理是指：绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任绩效管理的概念来自于绩效考核，但又与单纯的绩效考核有所区别：绩效考核绩效管理责任人管理人员管理人员和员工设计重点与薪酬结合与业务计划结合设计的目的总结绩效，形成报告发展个人与员工绩效评估者上级上级、下级和其他沟通一个方向双向良好的绩效管理可以：将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来将公司的优先与员工的优先结合起来鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性，同时为他们管理员工的绩效提供了方向我们遵循如下原则来设计绩效管理系统：客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效平衡性：在选择指标的过程中，采用价值树/绩效图的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作我们的绩效管理系统将会：对职位的描述和职责进行定期的评估和更新通过个人绩效表现计划对绩效表现的要求进行描述使管理者人员更好地对员工的表现进行评价为主管和职员提供了一个框架，使他们可就工作表现和职业发展相互沟通通过个人改进计划为主管人员提供一个指导和激励员工的绩效表现和职业发展的机会帮助确定个人表现和薪资增加的相互关系通过绩效改进计划实现绩效规范流程的改进绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表和个人改进计划的使用。
在每一次评估后，员工和他们的管理者们应该为技能的发展以及实现这些目标的必要的步骤制定一个计划。
除此以外管理者们应该提出反馈意见并且鼓励员工对正在进行的绩效表现计划进行补充。
如果绩效管理系统能够有效运转，而且在一年之中对其进展进行不断的交流，那么在年终绩效评估中将不会出现让人感到意外的事。
在以下各节中对江铃汽车股份有限公司的绩效管理系统的各组成部分、辅助工具、时间表以及作用和职责等方面进行了描述以确保新的流程能够成功的实施。
流程概览一个成功的绩效管理系统可以使管理者（在江铃股份指各级管理人员，包括公司领导、部长、副部长、科长等，下同）和员工能够仔细地计划和制定绩效表现绩效计划 管理绩效 岗位职责更新个人绩效计划观察与记录 指导与反馈绩效评估 员工自我评估(可选） 绩效表现评估薪酬调整职务调整流程概览(续)为了确保绩效管理系统的成功实施，所有的管理者和员工应该按照下面的时间表来完成每一项内容。
每一步可以认为是建立在前一个步骤基础上的发展。
绩效在整个一年中进行持续的反馈和发展。
半年度绩步骤9：步骤10：绩效管理主要步骤步骤1：岗位职责/责任的更新目标：为了了解岗位的职责和要求，管理者应该为职员提供一套岗位描述，明确每一个岗位的职责内容。
岗位描述和员工补充的内容可以使管理人员和职员对每一个岗位的作用和职责加深了解。
从一份好的岗位描述中可以了解成功地完成该工作所要求的专业技能。
通过明确界定岗位的职责，岗位描述可以使得员工对其岗位的期望同考核其表现的标准相一致。
过程：岗位描述应该每年更新以反映当前岗位的新的职责和所做的调整。
每一个岗位描述都可以用来指导个人表现计划。
管理人员应在12月31日以前为职员提供一份岗位描述的副本。
在这以前管理人员应完成所以必要的更新。
岗位描述的作用如下：作为确定岗位期待和岗位职责的交流媒介作为个人表现计划的一部分为制定发展目标作出指导作为中期评估和半年绩效评估的辅助工具作为培训和改进计划的指南职责管理者员工界定和描述岗位责任/职责及时回顾和更新岗位描述在发展个人表现计划是同每一个岗位责任目标在整个年度中经常回顾岗位责任和改进计划并且关注进程了解岗位表现期望作为个人改进计划的一部分确定岗位职责步骤2：绩效计划：制定个人年度和半年度绩效目标个人绩效计划是基于如下的原则制定的：制定个人绩效表现期望是实行组织目标和组织使命的关键步骤。
为了使员工更好的参与绩效表现流程的制定，最好让他们了解组织的短期和长期的目标以及实现这些目标所需的各级员工的绩效表现。
个人绩效表现计划应该是可调整的：当组织目标和工作要求改变时绩效目标也应进行相应调整。
目标：个人绩效计划的目的是为未来的评估确定绩效目标。
在制定计划过程中管理人员和职员应该明确围绕岗位责任，最好是特定的能力的绩效目标，个人绩效计划中的个人的岗位责任和职业目标应该具有明确、可衡量、具挑战性和可支持的特点。
过程：管理人员和员工在绩效管理流程阶段制定个人绩效表现计划时应遵循如下步骤：A.确定与员工岗位描述中的具体岗位职责相一致的岗位目标B.确定与员工具体工作任务相一致的工作目标C.尽可能地针对具体能力确定可衡量的目标帮助员工确定绩效目标围绕项目制定目标帮助员工根据具体能力确定目标制定同具体岗位职责相一致的绩效目标制定与具体能力相一致的可衡量的目标制定目标的指导原则目标是帮助员工理解在未来一年中公司对其岗位工作的期望。
从年初目标确定开始，对职位的期望就已经确定了，对岗位职责的不当理解应被减小到最小程度。
当个人目标同组织的整体目标紧密相连时，每一个人都对组织的成功作出自己的贡献。
目标的确定在制定目标时，每个管理者和员工应该当面讨论未来一年各部门的目标和个人如何实现这些目标。
每个员工应该确定5-8个企业目标、部门目标和个人目标一致的目标。
确定目标的标准目标可以反映日常职责和主要项目情况。
一般员工的目标应包括较多的日常的职责较少的工作任务职责；中层管理人员和高级员工的目标应包括较多的工作任务职责和较少的日常职责。
所有的目标应该具有“SMART”的特点：S–Specific具体化M–Measurable可衡量A-Attainable可实现R-Realistic现实性T-Time-related时效性目标具体化是指清楚地用可实行的用语描述员工想要实现的目标。
目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度。
衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成。
目标可实现是指目标具有挑战性但应切合实际。
应该发展那些严格但切实可行的目标。
目标的现实性是指考虑到其它可选目标的情况下目标应是可以实现的。
如果必要，这些目标应能按重要性排序，员工应该清楚那些目标是关键性的。
目标的时效性是指在制定目标时应包含截至期和各阶段任务完成时间表。
步骤3：绩效检查与辅导目标：绩效检查用来为员工提供从考核周期初以来对其工作表现的反馈，以及实现在个人表现计划中制定的目标的进度。
此评估的目标不仅是通过承认员工已经取得的成绩来保持其工作动力，而且要保证考核周期初制定的工作计划依然有意义。
最后，绩效检查还要保证员工正在为完成目标而努力，而且要确认行动的必要步骤。
绩效管理系统的一个重要方面是保证管理者和员工之间进行持续的公开和坦诚的双向交流。
而且，在绩效检查和绩效评估的基础上，管理者还应该向下属提供非正式的反馈意见。
绩效辅导（指导和反馈）的基本目标是帮助员工了解在什么程度上达到了工作目标。
管理者有责任向员工提供支持、资源、技术和指导，帮助员工达到目标，获得成功。
在整个工作期间，理想的情况不仅强调管理者提供的反馈意见，而且也强调员工提出自己的想法和意见。
过程：在一个绩效周期中，管理者每季度都应该检查个人表现计划中制定的目标和个人改进计划中制定的发展目标，但检查结果并不与工资调整挂钩。
在检查结果的讨论中，管理者应该确认在实现目标中，员工在哪些方面没有取得显着的进步，并共同修改工作计划以保证实现工作目标。
绩效辅导（指导和反馈）过程对每个员工的成功都很重要。
它的意旨是：集中注意个人完成工作和目标所需的必要条件帮助员工确认当前绩效和达到目标所要求的差距何时提供反馈意见：在年度工作中，管理者和员工的工作目标是相同的—通过实现个人绩效计划和个人改进计划，帮助员工达到目标，获得发展。
因此，管理者和员工都有责任推动进行指导和反馈。
管理者的职责是持续地提供反馈意见，如果没有适当地提供，员工有责任寻求反馈意见。
在进行每季度的绩效检查时，双方的职责如下：检查个人绩效和个人改进过程中制定的目标与员工一起讨论工作职责和为达到目标需要取得的进步帮助员工在考核周期结束时完成目标制定行动计划检查个人绩效和个人改进过程中制定的目标与管理人员讨论工作职责和为达到目标需要取得的进步在管理人员的帮助下修改行动计划，以保证在半年和年底达到目标评估为达到目标所取得的进步在进行绩效辅导（指导和反馈）时，应该遵循以下指导原则：讨论具体的行为（负面/正面的)坦诚率直关注工作问题而不是个人问题(维护员工的自尊)提供方法和建议提出问题针对反馈意见提出问题使其明确具体保持积极豁达的态度明确将来的目标有所准备并愿意表达意见步骤4和步骤7：半年度和年度绩效评估目标：绩效评估的目标是根据个人绩效计划中制定的目标评估个人绩效。
此评估为正式评估，并对江铃股份的每个员工评分。
绩效评估的结果将用来决定个人奖金发放的额度和员工下一年应得的薪酬增长。
除此之外，管理者将使用绩效评估表帮助员工确认此区别于工作结果目标的绩效改进目标。
过程：管理者应该使用绩效评估表完成对员工的正式评估。
管理者必须在每一半年度的前2周完成上一半年度的个人绩效评估（科以下岗位），在每年的1月20日之前完成对上一年度的个人绩效评估（所有岗位）。
管理者使用绩效评估表，按照下列标准为定量和定性的绩效指标打分。
